Guessing is not a strategy: How to build decision velocity with AI and real-time data
June 10, 2026 | Live Webinar
Los cinco hábitos de las empresas ecuatorianas que mejor ejecutan sus proyectos - The five habits of Ecuadorian companies that best execute their projects
| En Ecuador, la diferencia entre una empresa que simplemente “hace proyectos” y otra que realmente “ejecuta proyectos con madurez” no radica únicamente en la metodología que utiliza. Tampoco depende solo del tamaño del presupuesto ni del número de personas asignadas. La diferencia más importante radica en sus hábitos organizacionales: prácticas repetidas, disciplinadas y sostenidas que convierten la gestión de proyectos en una capacidad real de ejecución. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 muestra que el país está entrando en una segunda ola de profesionalización. La muestra del estudio pasó de 58 profesionales en 2024 a 126 participantes en 2025, lo que permite observar con mayor claridad la evolución de la disciplina. Esta nueva etapa se caracteriza por un mayor interés empresarial, el crecimiento del PMO, la incorporación de talento joven, más conversación sobre inteligencia artificial y una transición metodológica en la que conviven enfoques predictivos, ágiles e híbridos. Sin embargo, los datos también muestran que la madurez aún es parcial. En 2025, el 71,4% de los proyectos cumple siempre o casi siempre con el objetivo para el cual fue creado, pero solo el 54,7% culmina siempre o casi siempre dentro del tiempo estimado y el 54% dentro del presupuesto inicial. Además, la corrupción del alcance sigue siendo una señal crítica: el 37,3% indica que ocurre algunas veces, el 28,6% casi siempre y el 11,1% siempre. Esto revela una realidad importante: muchas organizaciones logran resultados, pero aún no los ejecutan con suficiente consistencia, control y disciplina. A partir de los datos de los informes de 2024 y 2025, se identifican cinco hábitos que distinguen a las empresas ecuatorianas que mejor ejecutan sus proyectos. El primer hábito consiste en medir el desempeño de manera sistemática. En ambos informes, la medición del desempeño figura como la práctica más frecuente en la gestión de proyectos. En 2024 ocupó el primer lugar del ranking, con una puntuación de 2,4, por encima de los enfoques predictivos, la gestión de cambios, la gestión de programas y la gestión de riesgos. En 2025 vuelve a ocupar el primer lugar, con un ranking de 5,3; el 25,4% de las organizaciones la usa siempre y el 50% algunas veces. Este hallazgo es clave porque confirma que las empresas con mejores posibilidades de ejecución no son necesariamente las que más planifican, sino las que mejor observan, miden y corrigen. Medir permite detectar desviaciones tempranas, anticipar problemas presupuestarios, identificar sobrecargas de recursos y controlar el avance real. Pero medir no significa llenar reportes. Significa convertir datos en decisiones. Una empresa madura no pregunta únicamente “¿cuánto avanzamos?”, sino también “¿qué decisión debemos tomar con esta información?”. El segundo hábito consiste en gestionar los riesgos antes de que se conviertan en crisis. En 2025, la gestión de riesgos aparece como la tercera práctica más frecuente, con un ranking de 4,6; el 15,1% la utiliza siempre y el 56,3% la utiliza algunas veces. Este dato debe leerse junto con una de las conclusiones más sólidas del informe: el 47,6% identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso en los proyectos ecuatorianos. Esto significa que muchos proyectos no fracasan por falta de esfuerzo, sino porque nacen con restricciones estructurales: equipos incompletos, presupuesto insuficiente, capacidades limitadas o prioridades mal definidas. La empresa que mejor ejecuta no es la que no tiene riesgos; es la que los reconoce temprano y los gestiona con disciplina. Esto exige registros de riesgos vivos, responsables definidos, planes de respuesta y conversaciones ejecutivas oportunas. Si los recursos son limitados, el riesgo debe escalarse, priorizarse y negociarse desde el inicio. El tercer hábito consiste en gestionar programas y portafolios, no solo proyectos aislados. En 2025, la gestión de programas ocupa el segundo lugar en el ranking de prácticas, con 4,7, y la gestión de portafolios aparece en cuarto lugar, con 4,3. Esta tendencia revela una evolución importante: las empresas empiezan a comprender que el problema muchas veces no está en un proyecto individual, sino en la forma en que la organización prioriza el conjunto de sus iniciativas. Cuando una empresa no gestiona portafolios, todos los proyectos parecen importantes, compiten por los mismos recursos y exigen atención urgente. El resultado es saturación, retrasos y pérdida de foco estratégico. Las empresas que mejor ejecutan tienen una conversación distinta: no solo revisan el avance de cada proyecto, sino que también preguntan si ese proyecto sigue siendo prioritario, si genera valor, si cuenta con recursos reales y si debe continuar, pausarse o rediseñarse. El crecimiento de las PMO en Ecuador refuerza esta tendencia. En 2024, solo el 34,5% de las organizaciones reportaban contar con una oficina o departamento de gestión de proyectos; en 2025, la cifra sube al 50%. Esta evolución es positiva, pero el reto es que las PMO no se conviertan únicamente en oficinas de reportes. Su verdadero valor radica en conectar la estrategia, los recursos, los riesgos, los beneficios y la toma de decisiones. El cuarto hábito consiste en controlar los cambios mediante una gobernanza y roles claros. En 2025, la gestión de cambios figura entre las cinco prácticas más utilizadas. Sin embargo, la corrupción del alcance sigue siendo frecuente. En 2024, el 31% de los encuestados indicó que sus proyectos experimentaban corrupción del alcance algunas veces, otro 31% casi siempre y el 12,1% siempre. En 2025, el patrón se mantiene: 37,3% algunas veces, 28,6% casi siempre y 11,1% siempre. La lección es clara: no basta con decir que se gestionan cambios; hay que disciplinarlos. Muchas organizaciones confunden la flexibilidad con la informalidad. Aceptan nuevas solicitudes sin evaluar el impacto, modifican entregables sin revisar el presupuesto y ajustan prioridades sin actualizar los compromisos. Las empresas que mejor ejecutan no bloquean todos los cambios, pero sí los hacen visibles. Cada cambio debe tener un impacto estimado en el alcance, el tiempo, el costo, el riesgo y el valor. Cada decisión debe quedar documentada. Cada responsable debe estar claro. Aquí el liderazgo del director de proyectos es fundamental. En Ecuador, muchos Project Managers lideran sin plena autoridad. En 2025, el 42,1% declara tener alta autoridad sobre los recursos, mientras que el resto opera con autoridad media, baja o incierta. Por eso, controlar los cambios no es solo un proceso técnico; también exige influencia, negociación, comunicación ejecutiva y capacidad para construir acuerdos. El quinto hábito consiste en desarrollar simultáneamente el liderazgo, la visión de negocio y las capacidades digitales. El informe 2025 muestra que el 99,2% de los encuestados considera importantes las habilidades de liderazgo, el 96,8% las de negocio, el 90,5% las técnicas y el 89,7% las digitales. Este dato confirma que el Project Manager ecuatoriano ya no puede limitarse a ser solo un administrador de cronogramas. Debe ser un articulador estratégico capaz de conectar personas, datos, decisiones y resultados. Este hábito es todavía más relevante si consideramos que el 46% de los profesionales encuestados en 2025 tiene menos de cinco años de experiencia. Ecuador está incorporando una nueva generación de talento al ecosistema de proyectos. Esa es una gran oportunidad, pero también una responsabilidad. Las empresas deben formar temprano en buenas prácticas, pensamiento estratégico, ética, comunicación, gestión de conflictos, IA aplicada y toma de decisiones basada en datos. En conclusión, las empresas ecuatorianas que mejor ejecutan sus proyectos no son necesariamente las que siguen una metodología de moda. Son las que han construido hábitos: miden el desempeño, gestionan riesgos, priorizan programas y portafolios, controlan los cambios y desarrollan líderes integrales. La segunda ola de profesionalización ya está en marcha, pero su consolidación dependerá de que estas prácticas dejen de ser esfuerzos aislados y se conviertan en una cultura organizacional. Ecuador no necesita únicamente más proyectos. Necesita mejores hábitos de ejecución. Porque los proyectos exitosos no dependen solo de una buena idea inicial; dependen de la disciplina diaria con la que una organización mide, decide, aprende y corrige. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version In Ecuador, the difference between a company that simply “does projects” and one that truly “executes projects with maturity” does not lie solely in the methodology it uses. Nor does it depend only on the size of the budget or the number of people assigned. The most important difference lies in its organizational habits: repeated, disciplined, and sustained practices that turn project management into a real execution capability. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 shows that the country is entering a second wave of professionalization. The study sample increased from 58 professionals in 2024 to 126 participants in 2025, allowing a clearer view of the discipline’s evolution. This new stage is characterized by greater business interest, the growth of PMOs, the incorporation of young talent, more conversation around artificial intelligence, and a methodological transition in which predictive, agile, and hybrid approaches coexist. However, the data also show that maturity remains partial. In 2025, 71.4% of projects always or almost always achieve the objective for which they were created, but only 54.7% always or almost always finish within the estimated time, and 54% always or almost always finish within the initial budget. In addition, scope creep remains a critical signal: 37.3% indicate that it occurs sometimes, 28.6% almost always, and 11.1% always. This reveals an important reality: many organizations achieve results but still do not execute them with sufficient consistency, control, and discipline. Based on data from the 2024 and 2025 reports, five habits can be identified that distinguish Ecuadorian companies that execute their projects more effectively. The first habit is to measure performance systematically. In both reports, performance measurement appears as the most frequent practice in project management. In 2024, it ranked first, with a score of 2.4, above predictive approaches, change management, program management, and risk management. In 2025, it once again ranks first, with a score of 5.3; 25.4% of organizations use it always, and 50% use it sometimes. This finding is key because it confirms that companies with better execution potential are not necessarily those that plan the most, but those that observe, measure, and correct more effectively. Measurement makes it possible to detect early deviations, anticipate budget problems, identify resource overloads, and control real progress. But measuring does not mean filling out reports. It means turning data into decisions. A mature company does not only ask, “How much progress have we made?” It asks, “What decision must we make with this information?” The second habit is to manage risks before they become crises. In 2025, risk management appears as the third most frequent practice, with a score of 4.6; 15.1% use it always, and 56.3% use it sometimes. This data should be read together with one of the strongest conclusions of the report: 47.6% identify limited resources as the main cause of project failure in Ecuadorian companies. This means that many projects do not fail due to lack of effort, but because they are born with structural constraints: incomplete teams, insufficient budgets, limited capabilities, or poorly defined priorities. The company that executes best is not the one that has no risks; it is the one that recognizes them early and manages them with discipline. This requires living risk registers, defined owners, response plans, and timely executive conversations. If resources are limited, the risk must be escalated, prioritized, and negotiated from the beginning. The third habit is to manage programs and portfolios, not just isolated projects. In 2025, program management ranks second among project management practices, with a score of 4.7, while portfolio management ranks fourth, with 4.3. This trend reveals an important evolution: companies are beginning to understand that the problem is often not in an individual project but in how the organization prioritizes its initiatives. When a company does not manage portfolios, all projects seem important, compete for the same resources, and demand urgent attention. The result is saturation, delays, and loss of strategic focus. Companies that execute better have a different conversation: they not only review the progress of each project, but also ask whether that project remains a priority, whether it generates value, whether it has real resources, and whether it should continue, pause, or be redesigned. The growth of PMOs in Ecuador reinforces this trend. In 2024, only 34.5% of organizations reported having a project management office or department; in 2025, the figure rises to 50%. This evolution is positive, but the challenge is to prevent PMOs from becoming merely reporting offices. Their real value lies in connecting strategy, resources, risks, benefits, and decision-making. The fourth habit is to control changes through governance and clear roles. In 2025, change management ranks among the five most-used practices. However, scope creep remains frequent. In 2024, 31% of respondents indicated that their projects experienced scope creep sometimes, another 31% almost always, and 12.1% always. In 2025, the pattern continues: 37.3% sometimes, 28.6% almost always, and 11.1% always. The lesson is clear: it is not enough to say that changes are managed; they must be disciplined. Many organizations confuse flexibility with informality. They accept new requests without assessing impact, modify deliverables without reviewing the budget, and adjust priorities without updating commitments. Companies that execute best do not block every change, but they do make them visible. Every change must have an estimated impact on scope, time, cost, risk, and value. Every decision must be documented. Every responsible party must be clear. Here, the project manager's leadership is fundamental. In Ecuador, many Project Managers lead without full authority. In 2025, 42.1% report having high authority over resources, while the rest operate with medium, low, or uncertain authority. Therefore, controlling changes is not only a technical process; it also requires influence, negotiation, executive communication, and the ability to build agreements. The fifth habit is to develop leadership, business vision, and digital capabilities simultaneously. The 2025 report shows that 99.2% of respondents consider leadership skills important, 96.8% consider business skills, 90.5% consider technical skills, and 89.7% consider digital skills. This confirms that the Ecuadorian Project Manager can no longer be limited to being a schedule administrator. They must be a strategic connector capable of linking people, data, decisions, and results. This habit is even more relevant, given that 46% of the professionals surveyed in 2025 have less than 5 years of experience. Ecuador is incorporating a new generation of talent into the project ecosystem. This is a great opportunity, but also a responsibility. Companies must provide early training in good practices, strategic thinking, ethics, communication, conflict management, applied AI, and data-driven decision-making. In conclusion, Ecuadorian companies that execute their projects best are not necessarily those that follow a fashionable methodology. They are the ones that have built habits: they measure performance, manage risks, prioritize programs and portfolios, control changes, and develop well-rounded leaders. The second wave of professionalization is already underway, but its consolidation will depend on these practices no longer being isolated efforts and instead becoming part of the organizational culture. The companies need more than just projects. It needs better execution habits. Because successful projects do not depend only on a good initial idea, they depend on the daily discipline with which an organization measures, decides, learns, and corrects. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management Professional contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: May 23, 2026 08:38 PM
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Brecha de género en proyectos: ¿Por qué el 31% de mujeres no es suficiente? - Gender gap in projects: Why is 31% women not enough?
| La dirección de proyectos en Ecuador atraviesa una segunda ola de profesionalización. El Volumen 2 del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador no solo actualiza cifras, sino que muestra una evolución del ecosistema. Sin embargo, en esa evolución aparece una señal que no debe pasar desapercibida: la participación femenina no avanza; retrocede. El propio informe comparativo señala que en ambos años predomina la participación masculina, pasando del 65% en 2024 al 69% en 2025, y advierte que la brecha de género se amplía, lo que exige acciones más decididas de inclusión y de liderazgo femenino. En el Volumen 1, las mujeres representaban el 34,5% de los profesionales encuestados, frente al 65,5% de los hombres. En el Volumen 2, la participación femenina baja al 31%, mientras que la masculina sube al 69%. Esta reducción de 3,5 puntos porcentuales puede parecer pequeña, pero en términos de madurez profesional es relevante: mientras el país habla más de PMO, tecnología, portafolios, IA y profesionalización, las mujeres están ocupando una proporción menor en la conversación estadística sobre la dirección de proyectos. El dato no debe analizarse solo como un asunto de representación. Debe analizarse como una pregunta estratégica: ¿qué talento estamos dejando fuera de los proyectos que transforman empresas, instituciones y territorios? En un entorno en el que los proyectos requieren más liderazgo, negociación, comunicación, análisis de riesgos, gestión de conflictos y orientación al valor, reducir la diversidad del ecosistema implica disminuir la capacidad para abordar los problemas desde múltiples perspectivas. PMI ha señalado que, a nivel global, los hombres superan a las mujeres en gestión de proyectos en una proporción aproximada de 3 a 1, y que el 88% de los profesionales de proyectos considera que los equipos diversos aumentan el valor. Ecuador, con 31% de participación femenina en 2025, se ubica en una proporción cercana a la brecha global, pero el desafío local es más delicado porque la disciplina aún está en proceso de consolidación. El análisis salarial también muestra hallazgos que deben analizarse con cuidado. En 2024, el informe identificó que las variables cargo, género, nivel de estudio y certificación internacional guardaban relación estadística con el rango salarial; es decir, el salario dependía, entre otros factores, del género. En 2025, el modelo estadístico cambia: las variables que se mantienen asociadas al salario son cargo, experiencia y certificación internacional; el sexo ya no aparece como variable significativa en esa prueba específica. Esto podría interpretarse como una mejora, pero no debe llevarnos a una conclusión apresurada. En la misma tabla de 2025, solo el 30,8% de las mujeres declara ingresos superiores a $2.001, frente al 46% de los hombres. Aunque el resultado estadístico no confirme la dependencia en ese corte, la diferencia descriptiva sigue evidenciando una brecha en el acceso a mejores ingresos. La pregunta, entonces, no es únicamente si las mujeres ganan menos. La pregunta más profunda es si están llegando con la misma fuerza a los cargos, certificaciones, experiencia y exposición ejecutiva que explican los mejores salarios. Allí está el verdadero núcleo del problema. Si el mercado paga más por cargo, experiencia y certificación, pero las mujeres tienen menos acceso a proyectos estratégicos, PMO, programas, portafolios, patrocinio ejecutivo y redes profesionales, la brecha se reproduce de forma indirecta. No aparece únicamente como discriminación salarial; también como desigualdad en la trayectoria. El volumen 2 muestra que el 38,1% de los encuestados ocupa el cargo de director de proyecto, el 35,7% es coordinador y el 26,2% tiene un cargo funcional. También evidencia que el 46% tiene menos de cinco años de experiencia, lo que confirma la entrada de talento joven al campo. Este punto es clave: Ecuador está formando una nueva generación de profesionales de proyectos. Si no se interviene ahora, la brecha de género no solo se mantendrá, sino que se institucionalizará en las nuevas PMO, los nuevos equipos híbridos y las futuras estructuras de transformación empresarial. Aquí aparece una responsabilidad concreta para las empresas. No basta con decir que se apoya la diversidad. La participación femenina debe convertirse en una práctica de gobernanza. Cada organización debería revisar cuántas mujeres lideran proyectos estratégicos, cuántas participan en comités de decisión, cuántas tienen acceso a certificaciones internacionales, cuántas reciben mentoría ejecutiva y cuántas están siendo preparadas para roles de PMO, de programa o de portafolio. Si una empresa no mide esto, probablemente no lo está gestionando. La recomendación no es crear privilegios artificiales, sino eliminar barreras invisibles. En la práctica, esto implica diseñar rutas de carrera para mujeres en dirección de proyectos, asignarlas a iniciativas de alta visibilidad, financiar certificaciones, crear programas de mentoría y patrocinio, y asegurar que los comités de proyecto incluyan diversidad real en la toma de decisiones. La certificación internacional merece atención especial: en 2025, el 73% de los profesionales no cuenta con certificaciones internacionales. Si este es uno de los factores asociados a mejores ingresos, impulsar certificaciones entre mujeres no es solo una acción formativa; es una estrategia de movilidad profesional. Las universidades también desempeñan un rol crítico. El informe 2025 muestra que el 99,2% de los encuestados valora las habilidades de liderazgo, el 96,8% las habilidades de negocio, el 90,5% las técnicas y el 89,7% las habilidades digitales. Esto significa que el mercado ecuatoriano ya no exige únicamente perfiles técnicos. Está pidiendo profesionales capaces de influir, decidir, negociar y movilizar valor. ¿Y qué se espera de las mujeres en la dirección de proyectos en Ecuador? No se espera que ocupen espacios a cambio de una cuota simbólica. Se espera que lideren la siguiente etapa de madurez del país. Se espera que participen en PMO estratégicas, que dirijan proyectos de transformación digital, que conduzcan iniciativas públicas y privadas de alto impacto, que incorporen enfoques híbridos con criterio, que impulsen la sostenibilidad, que utilicen datos e IA para tomar mejores decisiones y que se conviertan en referentes visibles para nuevas generaciones. Pero para que eso ocurra, el ecosistema debe abrir espacios reales, no solo discursos. La brecha de género también se vincula con otro desafío: la escasa institucionalización de la gestión de proyectos. En 2025, el 50% de las empresas todavía no cuenta con una PMO. Esto abre una oportunidad: si las nuevas PMO se diseñan desde cero, pueden incorporar diversidad desde su arquitectura inicial. Una PMO moderna no debería ser solo una oficina de control; debe ser un espacio de talento, aprendizaje, gobernanza, datos e inclusión estratégica. El 31% no es suficiente, porque la dirección de proyectos es demasiado importante como para dejar fuera una parte sustancial del talento nacional. No es suficiente para un país que necesita ejecutarse mejor. No es suficiente para las empresas que quieren competir. No es suficiente para los PMO que buscan madurar. No es suficiente para las universidades que forman líderes del futuro. Y no es suficiente para una sociedad que necesita proyectos mejor gestionados, más transparentes y más sostenibles. La evolución de la dirección de proyectos en Ecuador no se medirá solo por cuántas PMO se crean o cuántas metodologías se adoptan. También se medirá por la capacidad del ecosistema para integrar talento diverso, desarrollar liderazgo femenino y construir organizaciones en las que el crecimiento profesional dependa del valor que una persona puede generar, no de barreras históricas que ya deberían estar superadas. El Volumen 2 del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador nos deja una señal clara: la segunda ola de profesionalización ya empezó. Ahora debemos decidir si será una ola inclusiva, estratégica y transformadora, o si repetirá las mismas brechas con herramientas más modernas. Ahí está el verdadero reto. La dirección de proyectos del futuro en Ecuador y LATAM debe ser más técnica, más humana, más digital y más diversa. Y para lograrlo, el liderazgo femenino no puede seguir siendo una conversación pendiente; debe convertirse en una prioridad real para la competitividad nacional. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Project management in Ecuador is going through a second wave of professionalization. Volume 2 of the Analysis of Project Management in Ecuador does not merely update figures; it shows the ecosystem's evolution. However, within that evolution, there is a signal that should not go unnoticed: female participation is not advancing; it is declining. The comparative report itself indicates that male participation predominates in both years, increasing from 65% in 2024 to 69% in 2025, and warns that the gender gap is widening, calling for more decisive actions to advance inclusion and female leadership. In Volume 1, women represented 34.5% of the professionals surveyed, compared to 65.5% men. In Volume 2, female participation drops to 31%, while male participation rises to 69%. This 3.5 percentage-point reduction may seem small, but in terms of professional maturity, it is significant: while the country is talking more about PMOs, technology, portfolios, AI, and professionalization, women are occupying a smaller share of the statistical conversation on project management. This data should not be analyzed solely for representation. It should be analyzed as a strategic question: what talent are we leaving out of the projects that transform companies, institutions, and territories? In an environment where projects require greater leadership, negotiation, communication, risk analysis, conflict management, and value orientation, reducing ecosystem diversity reduces the ability to approach problems from multiple perspectives. PMI has noted that globally, men outnumber women in project management by approximately 3 to 1, and that 88% of project professionals believe diverse teams increase value. Ecuador, with 31% female participation in 2025, is close to that global gap, but the local challenge is more delicate because the discipline is still consolidating. The salary analysis also presents findings that should be examined carefully. In 2024, the report identified that position, gender, level of education, and international certification were statistically associated with salary range; in other words, salary depended, among other factors, on gender. In 2025, the statistical model changes: the variables that remain associated with salary are position, experience, and international certification; gender no longer appears as a significant variable in that specific test. This could be interpreted as an improvement, but it should not lead us to a rushed conclusion. In the same 2025 table, only 30.8% of women report income above $2,001, compared to 46% of men. Although the statistical result does not confirm dependency in that specific cut, the descriptive difference still shows a gap in access to higher income. The question, then, is not only whether women earn less. The deeper question is whether they are reaching, with the same strength, the positions, certifications, experience, and executive exposure that explain higher salaries. That is the real core of the problem. If the market pays more for position, experience, and certification, but women have less access to strategic projects, PMOs, programs, portfolios, executive sponsorship, and professional networks, the gap is reproduced indirectly. It does not appear only as salary discrimination; it also appears as inequality in career trajectory. Volume 2 shows that 38.1% of respondents hold the position of project manager, 35.7% are coordinators, and 26.2% hold functional roles. It also shows that 46% have less than five years of experience, confirming the entry of young talent into the field. This point is key: Ecuador is shaping a new generation of project professionals. If action is not taken now, the gender gap will not only continue; it will become institutionalized in new PMOs, new hybrid teams, and future business transformation structures. This creates a concrete responsibility for companies. It is not enough to say that diversity is supported. Female participation must become a governance practice. Each organization should review how many women lead strategic projects, participate in decision-making committees, have access to international certifications, receive executive mentoring, and are being prepared for PMO, program, or portfolio roles. If a company does not measure this, it is probably not managing it. The recommendation is not to create artificial privileges, but to remove invisible barriers. In practice, this means designing career paths for women in project management, assigning them to high-visibility initiatives, financing certifications, creating mentoring and sponsorship programs, and ensuring that project committees include real diversity in decision-making. International certification deserves special attention: in 2025, 73% of professionals do not hold international certifications. If this is one of the factors associated with higher income, promoting certifications among women is not only a training action; it is a professional mobility strategy. Universities also play a critical role. The 2025 report shows that 99.2% of respondents value leadership skills, 96.8% value business skills, 90.5% value technical skills, and 89.7% value digital skills. This means that the Ecuadorian market no longer demands only technical profiles. It is asking for professionals capable of influencing, deciding, negotiating, and mobilizing value. And what is expected of women in project management in Ecuador? They are not expected to occupy spaces in exchange for symbolic quotas. They are expected to lead the country into its next stage of maturity. They are expected to participate in strategic PMOs, lead digital transformation projects, conduct high-impact public and private initiatives, apply hybrid approaches with sound judgment, promote sustainability, leverage data and AI to make better decisions, and serve as visible role models for new generations. But for that to happen, the ecosystem must open real spaces, not just produce speeches. The gender gap is also linked to another challenge: the limited institutionalization of project management. In 2025, 50% of companies still lacked a PMO. This opens an opportunity: if new PMOs are designed from the ground up, they can incorporate diversity from their initial architecture. A modern PMO should not be only a control office; it should be a space for talent, learning, governance, data, and strategic inclusion. Thirty-one percent is not enough, because project management is too important to leave out a substantial part of the national talent. It is not enough for a country that needs to execute better. It is not enough for companies that want to compete. It is not enough for PMOs seeking maturity. It is not enough for universities that educate the leaders of the future. And it is not enough for a society that needs better-managed, more transparent, and more sustainable projects. The evolution of project management in Ecuador will not be measured only by how many PMOs are created or how many methodologies are adopted. It will also be measured by the ecosystem’s ability to integrate diverse talent, develop female leadership, and build organizations where professional growth depends on the value a person can generate, not on historical barriers that should already have been overcome. Volume 2 of the Analysis of Project Management in Ecuador leaves us with a clear signal: the second wave of professionalization has already begun. Now we must decide whether it will be an inclusive, strategic, and transformative wave or whether it will repeat the same gaps with more modern tools. That is the real challenge. The future of project management in Ecuador and LATAM must be more technical, more human, more digital, and more diverse. And to achieve this, female leadership cannot remain a pending conversation; it must become a real priority for national competitiveness. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management Professional contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: May 17, 2026 02:15 PM
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El choque generacional en los proyectos: evidencia de evolución… y el desafío del liderazgo adaptativo - The generational clash in projects: evidence of evolution… and the challenge of adaptive leadership.
| En un artículo anterior analizamos cómo el crecimiento de las PMO reflejaba una evolución estructural en la gestión de proyectos en Ecuador. Hoy, el cambio más profundo no está únicamente en las estructuras, sino también en las personas. El nuevo Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 (2025) revela un dato que redefine por completo el ecosistema profesional: el 46% de los directores de proyectos y de los profesionales vinculados a esta disciplina tienen menos de cinco años de experiencia. Este dato no es simplemente una estadística; es la evidencia de un cambio generacional que está transformando la forma en que se lideran los proyectos en el país y que probablemente también se presente en otros países. Este fenómeno marca el inicio de lo que podemos denominar la segunda ola de profesionalización en la dirección de proyectos. La primera ola estuvo caracterizada por la adopción inicial de metodologías, la creación de roles formales y la incorporación gradual de estructuras como las PMO. La segunda ola, en cambio, está impulsada por un nuevo perfil profesional: jóvenes altamente adaptables, familiarizados con la tecnología, con mentalidad digital y una visión distinta del trabajo, del liderazgo y del desarrollo profesional. Sin embargo, esta transición también plantea desafíos importantes. La experiencia sigue siendo un factor determinante para el éxito de los proyectos. El mismo informe muestra que apenas el 4,8% de los profesionales supera los 20 años de experiencia, mientras que la gran mayoría se concentra en rangos de experiencia medios o bajos. Esto significa que Ecuador está construyendo su madurez en gestión de proyectos sobre una base joven, con enorme potencial, pero que aún requiere acompañamiento, mentoría y estructuras organizacionales que faciliten su desarrollo. Este nuevo talento no solo es más joven, sino también más tecnológico. La creciente adopción de herramientas digitales, plataformas colaborativas y soluciones basadas en inteligencia artificial está estrechamente vinculada a esta nueva generación. A diferencia de generaciones anteriores, estos profesionales no ven la tecnología como un complemento, sino como una extensión natural de su trabajo. Esto tiene un impacto directo en la productividad. Los equipos más jóvenes tienden a adaptarse más rápido a nuevas herramientas, metodologías ágiles y modelos híbridos de gestión. También muestran una mayor apertura al trabajo remoto y a modelos de colaboración distribuida, lo que permite a las organizaciones ampliar su alcance y flexibilidad operativa. Sin embargo, esta ventaja tecnológica también requiere una evolución del liderazgo. El modelo tradicional, basado en el control y la supervisión directa, pierde efectividad frente a equipos que valoran la autonomía, el aprendizaje continuo y el propósito profesional. “El liderazgo ya no es técnico, es adaptativo” Uno de los errores más comunes en el ecosistema ecuatoriano es asumir que el liderazgo en proyectos depende exclusivamente de la experiencia técnica. Los datos del Volumen 2 muestran lo contrario. Las habilidades más valoradas en los directores de proyectos no son técnicas, sino de liderazgo, comunicación y pensamiento estratégico. Esto es consistente con lo que el Project Management Institute ha identificado a nivel global: el director de proyectos del futuro no es quien más sabe técnicamente, sino quien mejor integra a las personas, la tecnología y la estrategia. Dirigir equipos con una alta proporción de talento joven requiere un liderazgo distinto. Ya no se trata de controlar, sino de guiar. Ya no se trata de supervisar cada tarea, sino de crear entornos en los que el equipo pueda desarrollarse, tomar decisiones y aprender de manera estructurada. Aquí es donde las PMO adquieren una importancia aún mayor. Como analizamos en el artículo anterior, el crecimiento de las PMO en Ecuador es una señal clara de madurez organizacional. Pero su verdadero valor no está solo en estandarizar procesos, sino también en acelerar el desarrollo del talento. Una PMO madura actúa como un centro de aprendizaje organizacional. Define metodologías, proporciona capacitación, facilita la mentoría y reduce la dependencia del conocimiento individual. Esto es especialmente importante en un contexto en el que casi la mitad del talento tiene menos de cinco años de experiencia. Sin estas estructuras, el aprendizaje ocurre de forma informal y desordenada. Con ellas, el aprendizaje se convierte en un proceso estratégico. El riesgo oculto: talento joven sin desarrollo estructurado El talento joven es una ventaja competitiva, pero solo si se desarrolla correctamente. De lo contrario, puede convertirse en un factor de riesgo. Los proyectos requieren más que entusiasmo. Requieren planificación, análisis de riesgos, gestión de stakeholders y toma de decisiones bajo incertidumbre. Estas competencias se desarrollan tanto mediante experiencia como mediante formación estructurada, certificaciones y mentoría. El informe también muestra que la tasa de certificación internacional sigue siendo baja, lo que significa que gran parte de este talento joven aún no ha formalizado su desarrollo profesional conforme a estándares globales. Esto representa tanto un riesgo como una oportunidad. Riesgo: la falta de formación estructurada puede limitar el desempeño organizacional. Oportunidad: quienes inviertan en su desarrollo ahora estarán mejor posicionados en el futuro. El choque generacional que estamos viviendo no es una debilidad; es una señal de evolución. Ecuador está formando una nueva generación de directores de proyectos que crecerá en un entorno más estructurado, más tecnológico y más alineado con estándares internacionales. Las organizaciones que comprendan este cambio y adopten estrategias de mentoría, capacitación y desarrollo estructurado tendrán una ventaja competitiva significativa. Quizás la organización por sí sola no lo podrá hacer, pero aquí es donde el ecosistema en dirección de proyecto debe unirse, con la participación de empresas especializadas en dirección de proyecto y de las universidades, que sean parte integral de este proceso. Los directores de proyectos que evolucionen hacia un liderazgo adaptativo, integren tecnología e inviertan en su desarrollo profesional serán los líderes naturales de esta nueva etapa. La verdadera transformación de la gestión de proyectos en Ecuador no está en las metodologías, ni en las herramientas, ni en las estructuras. Está en las personas.Estamos presenciando el nacimiento de una nueva generación de líderes. El desafío no es evitar este cambio, sino liderarlo. Porque el futuro de la gestión de proyectos en Ecuador y, como indiqué antes, probablemente en muchos otros países, no será definido por quienes tienen más experiencia, sino por quienes mejor sepan desarrollar el talento que emerge hoy. English Version. In a previous article, we analyzed how the growth of PMOs reflected a structural evolution in project management in Ecuador. Today, the most profound change lies not only in the structures but also in the people. The new Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 (2025) reveals a statistic that completely redefines the professional ecosystem: 46% of project managers and professionals in this field have less than 5 years of experience. This is not simply a statistic; it is evidence of a generational shift transforming how projects are led in the country, and it is likely also occurring in other countries. This phenomenon marks the beginning of what we can call the second wave of professionalization in project management. The first wave was characterized by the initial adoption of methodologies, the creation of formal roles, and the gradual incorporation of structures such as PMOs. The second wave, however, is driven by a new professional profile: highly adaptable young people, familiar with technology, with a digital mindset and a different vision of work, leadership, and professional development. However, this transition also presents significant challenges. Experience remains a determining factor for project success. The same report shows that only 4.8% of professionals have more than 20 years of experience, while the vast majority are concentrated in medium or low experience ranges. This means that Ecuador is building its project management maturity on a young foundation, with enormous potential, but which still requires support, mentorship, and organizational structures that facilitate its development. This new talent is not only younger but also more tech-savvy. The growing adoption of digital tools, collaborative platforms, and AI-based solutions is closely linked to this new generation. Unlike previous generations, these professionals do not see technology as an add-on, but as a natural extension of their work. This has a direct impact on productivity. Younger teams tend to adapt more quickly to new tools, agile methodologies, and hybrid management models. They also show greater openness to remote work and distributed collaboration, enabling organizations to expand their reach and operational flexibility. However, this technological advantage also requires an evolution in leadership. The traditional model, based on control and direct supervision, is losing effectiveness compared to teams that value autonomy, continuous learning, and professional purpose. “Leadership is no longer technical, it’s adaptive.” One of the most common mistakes in the Ecuadorian ecosystem is assuming that project leadership depends exclusively on technical expertise. The data from Volume 2 shows the opposite. The most valued skills in project managers are not technical, but rather leadership, communication, and strategic thinking. This is consistent with what the Project Management Institute has identified globally: the project manager of the future is not the one who knows the most technically, but the one who best integrates people, technology, and strategy. Leading teams with a high proportion of young talent requires a different kind of leadership. It's no longer about controlling, but about guiding. It's no longer about supervising every task, but about creating environments where the team can develop, make decisions, and learn in a structured way. This is where PMOs become even more important. As we discussed in the previous article, the growth of PMOs in Ecuador is a clear sign of organizational maturity. But their true value lies not only in standardizing processes, but also in accelerating talent development. A mature PMO acts as an organizational learning center. It defines methodologies, provides training, facilitates mentorship, and reduces reliance on individual knowledge. This is especially important in a context where almost half of the workforce has less than five years of experience. Without these structures, learning happens informally and haphazardly. With them, learning becomes a strategic process. The Hidden Risk: Young Talent Without Structured Development Young talent is a competitive advantage, but only if it is properly developed. Otherwise, it can become a risk factor. Projects require more than enthusiasm. They require planning, risk analysis, stakeholder management, and decision-making under uncertainty. These skills are developed through both experience and structured training, certifications, and mentorship. The report also shows that the international certification rate remains low, indicating that much of this young talent has not yet formalized its professional development in line with global standards. This represents both a risk and an opportunity. Risk: The lack of structured training can limit organizational performance. Opportunity: Those who invest in their development now will be better positioned in the future. The generational clash we are experiencing is not a weakness; it is a sign of evolution. Ecuador is developing a new generation of project managers who will grow up in a more structured, more technological environment, more aligned with international standards. Organizations that understand this shift and adopt mentoring, training, and structured development strategies will have a significant competitive advantage. Perhaps no organization can do it alone, but this is where the project management ecosystem must come together, with the participation of project management firms and universities, which must be integral to this process. Project managers who evolve toward adaptive leadership, integrate technology, and invest in their professional development will be the natural leaders of this new era. The true transformation of project management in Ecuador lies not in methodologies, tools, or structures. It lies in people. We are witnessing the birth of a new generation of leaders. The challenge is not to avoid this change, but to lead it. Because the future of project management in Ecuador, and as I mentioned before, probably in many other countries, will not be defined by those with the most experience, but by those who best know how to develop the talent emerging today. |
Posted on: February 21, 2026 10:05 PM
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La IA ya está aquí: ¿cómo pueden los project managers usarla antes de quedar obsoletos?. - AI is here: How can project managers use it before it becomes obsolete?
| La inteligencia artificial (IA) no es una moda ni un “nice to have”: es el nuevo lenguaje operativo de los negocios y, por tanto, de los proyectos. Mientras muchos directores de proyecto aún discuten si su organización debería “probar algo de IA”, otras compañías ya automatizan la PMO, predicen riesgos con modelos de machine learning, redactan informes ejecutivos en minutos con modelos de lenguaje y optimizan la asignación de recursos en tiempo (casi) real. En Ecuador, los datos del Análisis de la Gestión de Proyectos muestran que el ecosistema todavía está madurando: 65,5% de las empresas no cuentan con un departamento específico para la gestión de proyectos (PMO), 44,8% declara no tener personal con formación especializada en dirección de proyectos y sólo el 32,8% de los profesionales encuestados posee certificaciones internacionales; aun así, la IA ya figura como importante para muchos, destacando tecnologías como deep learning, machine learning, NLP y blockchain. Desde la perspectiva del Project Management Institute (PMI), el rol del director de proyectos se ha ido moviendo desde el “gestor de entregables” hacia un integrador de valor, estratega adaptable y líder impulsado por datos. La IA acelera ese giro: transfiere al algoritmo las tareas transaccionales (reportería, estimaciones, procesamiento de cambios, consolidación de lecciones aprendidas) y libera tiempo humano para lo que PMI llama consistentemente power skills: liderazgo, influencia, pensamiento sistémico, ética y juicio. Si el project manager no abraza esa reasignación, quedará atrapado defendiendo tareas que la máquina hará más rápido, más barato y —tarde o temprano— mejor. El informe revela una fuerte preferencia por enfoques predictivos y mediciones clásicas del desempeño (primer y segundo lugar del ranking de prácticas), con baja adopción de marcos ágiles escalados, Kanban y DevOps. Eso abre una ventana clara: la IA puede ser el puente práctico hacia verdaderos enfoques híbridos, porque permite simular escenarios (predictivo) y, al mismo tiempo, aprender de iteraciones rápidas (ágil). Por ejemplo:
No es casual que, en el informe, tecnologías como machine learning (41,4% la considera importante), deep learning (46,6%), NLP (44,8%) y blockchain (43,1%) ya sean vistas como relevantes: el terreno está abonado para dar el salto, pero falta método, gobierno de datos y, sobre todo, patrones de uso repetibles que hagan que la IA deje de ser un experimento aislado y pase a formar parte del sistema operativo de la organización. Casos de uso reales y herramientas emergentes que ya podemos integrar
Algunas de las actividades concretas que podemos analizar para implementar la IA en los proyectos son:
El director de proyectos del futuro cercano no se define por las herramientas que domina, sino por su capacidad de traducir problemas complejos en flujos de datos, algoritmos y decisiones humanas informadas. No es reemplazado por la IA; es reemplazado por quien sepa trabajar con ella. La obsolescencia no vendrá porque “una máquina haga su trabajo”, sino porque otro profesional que entregará más valor, más rápido y con menos fricción. Ecuador tiene una oportunidad única: partir de una base que reconoce la importancia de la IA, pero que aún no la integra sistemáticamente, permite saltar etapas si se articula una agenda país-empresa-profesional coherente: PMOs digitales, programas de certificación que incluyan IA aplicada, repositorios nacionales de lecciones aprendidas anonimizadas, y comunidades que compartan playbooks y modelos reutilizables. Este ensayo es apenas una puerta de entrada. La invitación es a leer completo el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador, Volumen 1, entender dónde estamos realmente y decidir, con evidencia local, por dónde empezar a incorporar IA en la práctica diaria. Disponible a través de Grupo González – Línea ESPRO en el link: https://escueladeproyectos.dipromacom.net El reloj ya corre: la IA está aquí. El reto es que todos los project managers también lo estemos. English VersionArtificial intelligence (AI) is neither a fad nor a "nice-to-have ": it is the new operational language of business, and therefore, of projects. While many project managers are still debating whether their organization should "try some AI," other companies are already automating the PMO, predicting risks with machine learning models, writing executive reports in minutes with language models, and optimizing resource allocation in (almost) real time. In Ecuador, data from the Project Management Analysis indicate that the ecosystem is still maturing: 65.5% of companies do not have a dedicated project management department (PMO), 44.8% report not having staff with specialized training in project management, and only 32.8% of the professionals surveyed hold international project management certifications. Even so, AI is already considered important to many, with technologies such as deep learning, machine learning, NLP, and blockchain being highlighted. From the Project Management Institute (PMI) perspective, the role of the project manager has been shifting from "deliverables manager" to that of a value integrator, adaptable strategist, and data-driven leader. AI accelerates this shift: it transfers transactional tasks (reporting, estimating, change processing, and consolidating lessons learned) to the algorithm, freeing up human time for what PMI consistently calls power skills: leadership, influence, systems thinking, ethics, and judgment. If the project manager doesn't embrace this reallocation, they'll be stuck defending tasks that the machine will do faster, cheaper, and—sooner or later—better. The report reveals a strong preference for predictive approaches and classic performance measurements (first and second in the ranking of practices), with low adoption of scaled agile frameworks, Kanban, and DevOps. This opens a clear window: AI can be the practical bridge to true hybrid approaches, because it allows for simulating scenarios (predictive) and, at the same time, learning from rapid iterations (agile). For example:
It's no coincidence that, in the report, technologies such as machine learning (41.4% consider it important), deep learning (46.6%), NLP (44.8%), and blockchain (43.1%) are already seen as relevant: the ground is ripe for making the leap, but what's lacking is a method, data governance, and, above all, repeatable usage patterns that will transform AI from an isolated experiment to an integral part of the organization's operating system.
Some of the specific activities we can analyze to implement AI in projects are:
The project manager of the near future is not defined by the tools they master, but by their ability to translate complex problems into data flows, algorithms, and informed human decisions. AI does not replace them; they are replaced by those who know how to work with it. Obsolescence will not come about because "a machine does its job," but because another professional will deliver more value, faster, and with less friction. Ecuador has a unique opportunity: starting from a foundation that recognizes the importance of AI, but has not yet systematically integrated it, allows for leaps forward if a coherent country-company-professional agenda is articulated: digital PMOs, certification programs that include applied AI, national repositories of anonymized lessons learned, and communities that share playbooks and reusable models. This essay is merely a starting point. The invitation is to read the entire Analysis of Project Management in Ecuador, Volume 1, to understand where we really are and decide, based on local evidence, where to start incorporating AI into daily practice. Available through Grupo González – Línea ESPRO at the link: https://escueladeproyectos.dipromacom.net The clock is ticking: AI is here. The challenge is for all project managers to be here too. |
Posted on: July 27, 2025 11:46 PM
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La invisibilidad del director de proyectos en la toma de decisiones: ¿por qué aún no lideramos los presupuestos? - The invisibility of the project manager in decision-making: Why aren't we still leading budgets?
| En la teoría, el director de proyectos es quien lidera, guía y toma decisiones estratégicas para lograr que un proyecto avance con éxito desde su inicio hasta su cierre. Pero en la práctica ecuatoriana, y quizás de algunos países, esta figura sigue atrapada en una paradoja organizacional: se espera que entregue resultados sobresalientes, sin que se le otorgue el poder y autoridad necesaria para alcanzarlos. Una de las manifestaciones más evidentes de esta contradicción se observa en la gestión presupuestaria. Según el reciente Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador (González y Jaramillo, 2024), apenas el 32,8% de los directores de proyectos gestionan directamente los presupuestos de sus iniciativas. En contraste, el 41,4% de los presupuestos están bajo la responsabilidad de gerentes funcionales, y otro 17,2% recae en líderes funcionales o administrativos. Es decir, en más de la mitad de los casos, quien lidera el proyecto no tiene el control financiero del mismo. Esto genera una situación insostenible, en la que los directores deben rendir cuentas por resultados que dependen de decisiones tomadas por otros actores. Esta falta de empoderamiento no es un simple error técnico; es un síntoma de una cultura organizacional que todavía no reconoce al director de proyectos como un líder estratégico, sino como un rol solo operacional de coordinación de reuniones. En muchas empresas ecuatorianas, el rol del director de proyectos es visto como operativo, limitado a gestionar cronogramas y coordinar tareas, mientras que las decisiones clave, como la aprobación de gastos, la asignación de recursos o la reprogramación presupuestaria, permanecen en manos de otros. Las consecuencias de esta desconexión son profundas. Sin control sobre el presupuesto, el director de proyectos no puede tomar decisiones oportunas ante riesgos emergentes ni ajustar recursos de forma proactiva. La planificación pierde precisión, la ejecución se ralentiza y los costos tienden a desviarse. Además, esta situación mina la motivación del líder de proyecto, quien muchas veces se convierte en un mero intermediario entre los intereses del área funcional y las necesidades del equipo de trabajo. El impacto de esta falta de autoridad presupuestaria también se refleja en los resultados. El informe revela que las causas más frecuentes de fracaso en los proyectos ecuatorianos son el cambio constante de prioridades organizacionales (17,2%), los recursos limitados (17,2%) y la recolección inadecuada de requisitos (12,1%). Todas estas causas tienen un denominador común: una gobernanza débil, donde las decisiones críticas no están alineadas con el liderazgo del proyecto. La falta de una figura que tenga tanto la responsabilidad como la autoridad para guiar el proyecto termina comprometiendo su éxito. Para comprender por qué esta situación persiste, debemos mirar más allá de las cifras y explorar el entorno estructural que la permite. Primero, la cultura de gestión en muchas organizaciones ecuatorianas sigue estando anclada en modelos funcionales tradicionales. En estos esquemas, el poder está concentrado en las líneas jerárquicas verticales y no se distribuye de forma transversal a los líderes de proyecto. Segundo, existe una visión limitada del rol del director de proyectos, a quien se le sigue viendo como un ejecutor técnico y no como un estratega capaz de generar valor. Tercero, aún se percibe cierta desconfianza institucional hacia estos profesionales, alimentada por el bajo porcentaje de certificaciones internacionales: apenas el 32,8% de los encuestados posee alguna, siendo la PMP®. Esta carencia puede influir en la reticencia de las organizaciones a delegar el control de recursos significativos. No obstante, esta realidad puede y debe cambiar. Para lograrlo, es imprescindible que las empresas ecuatorianas adopten un nuevo modelo de gobernanza de proyectos. Este modelo debe reconocer formalmente al director de proyectos como un líder con poder de decisión presupuestaria. No se trata simplemente de modificar una estructura organizacional, sino de transformar la mentalidad con la que se aborda la gestión de proyectos. Una solución clave es fortalecer las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO), ya que estas estructuras permiten establecer políticas claras sobre roles, responsabilidades, niveles de autoridad y rendición de cuentas. Una PMO madura no solo respalda al director de proyecto, sino que actúa como puente entre la alta dirección y los equipos operativos, asegurando una alineación constante entre los objetivos estratégicos y la ejecución táctica. Asimismo, es fundamental invertir en el desarrollo profesional de los directores de proyecto. Obtener certificaciones internacionales como PMP®, PMI-ACP® o CAPM®, no debe verse como un lujo, sino como una inversión estratégica en la credibilidad del liderazgo técnico. Más allá de la certificación, los directores de proyectos deben fortalecer sus habilidades en gestión financiera, negociación, comunicación efectiva y liderazgo organizacional. Dominar el lenguaje del presupuesto es también dominar el lenguaje del poder. Para quienes aspiran a convertirse en directores de proyectos, el mensaje es claro: no basta con conocer metodologías o dominar herramientas digitales. Hoy, más que nunca, es indispensable construir una identidad profesional sólida, capaz de generar confianza, inspirar a los equipos y negociar con decisión frente a las altas esferas organizacionales. Formarse, certificarse, participar en comunidades como el PMI y asumir roles de voluntariado profesional son pasos fundamentales para dejar atrás la invisibilidad y convertirse en protagonistas del cambio. En definitiva, el camino hacia una gestión de proyectos moderna, efectiva y alineada con las mejores prácticas internacionales no se construye con buenas intenciones, sino con decisiones estructurales. Empoderar al director de proyectos para que lidere también el presupuesto es más que una necesidad: es un paso ineludible hacia la eficiencia, la transparencia y el verdadero liderazgo de proyectos en Ecuador. Te invito a leer el informe completo "Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador" para descubrir en profundidad los hallazgos, cifras, gráficos y estrategias que marcarán el futuro de esta disciplina en el país. Disponible a través de Grupo González – Línea ESPRO en el link: https://escueladeproyectos.dipromacom.net
English Version In theory, the project manager is the person who leads, guides, and makes strategic decisions to ensure a project's successful progress from inception to completion. But in Ecuadorian practice, and perhaps in some other countries, this figure remains trapped in an organizational paradox: they are expected to deliver outstanding results without being granted the power and authority necessary to achieve them. One of the most evident manifestations of this contradiction is observed in budget management. According to the recent Analysis of Project Management in Ecuador (González and Jaramillo, 2024), only 32.8% of project managers directly manage the budgets of their initiatives. In contrast, 41.4% of budgets are under the responsibility of functional managers, and an additional 17.2% fall under the purview of functional or administrative leaders. In other words, in more than half of the cases, the project leader does not have financial control over the project. This creates an unsustainable situation in which project managers are held accountable for results that depend on decisions made by other stakeholders. This lack of empowerment is not a simple technical error; it is a symptom of an organizational culture that still fails to recognize the project manager as a strategic leader, but rather as a purely operational role, focusing on coordinating meetings. In many Ecuadorian companies, the project manager's role is often viewed as operational, with a focus on managing schedules and coordinating tasks. At the same time, key decisions, such as expense approval, resource allocation, or budget rescheduling, remain in the hands of others. The consequences of this disconnect are profound. Without control over the budget, the project manager cannot make timely decisions regarding emerging risks or proactively adjust resources to address them. Planning loses precision, execution slows down, and costs tend to slip. Furthermore, this situation undermines the project leader's motivation, who often becomes a mere intermediary between the interests of the functional area and the needs of the work team. The impact of this lack of budgetary authority is also reflected in the results. The report reveals that the most frequent causes of failure in Ecuadorian projects are the constant change of organizational priorities (17.2%), limited resources (17.2%), and inadequate requirements gathering (12.1%). All of these causes have a common denominator: weak governance, where critical decisions are not aligned with project leadership. The lack of a figure with both the responsibility and authority to guide the project ultimately compromises its success. To understand why this situation persists, we must look beyond the numbers and explore the structural environment that enables it. First, the management culture in many Ecuadorian organizations remains anchored in traditional functional models. In these structures, power is concentrated in vertical reporting lines rather than being distributed across project leaders. Second, there is a limited view of the project manager's role, who continues to be viewed as a technical executor rather than a strategist capable of generating value. Third, there remains a certain institutional distrust toward these professionals, fueled by the low percentage of international certifications: only 32.8% of respondents hold one, with the PMP being the only recognized certification. This lack may influence organizations' reluctance to delegate control of significant resources. However, this reality can and must change. To achieve this, Ecuadorian companies must adopt a new project governance model. This model must formally recognize the project manager as a leader with budgetary decision-making power. This is not simply a matter of modifying an organizational structure, but rather a transformation of the mindset with which project management is approached. A key solution is to strengthen Project Management Offices (PMOs), as these structures enable the establishment of clear policies regarding roles, responsibilities, levels of authority, and accountability. A mature PMO not only supports the project manager but also serves as a bridge between senior management and operational teams, ensuring constant alignment between strategic objectives and tactical execution. Likewise, it is essential to invest in the professional development of project managers. Obtaining international certifications such as PMP®, PMI-ACP®, or CAPM® should not be seen as a luxury, but as a strategic investment in the credibility of technical leadership. Beyond certification, project managers must strengthen their skills in financial management, negotiation, effective communication, and organizational leadership. Mastering the language of the budget also means learning the language of power. For those aspiring to become project managers, the message is clear: knowing methodologies or mastering digital tools is not enough. Today, more than ever, it is essential to build a strong professional identity that can generate trust, inspire teams, and negotiate decisively at the highest levels of the organization. Training, certification, participating in communities like the PMI, and taking on professional volunteer roles are fundamental steps to leaving invisibility behind and becoming protagonists of change. Ultimately, the path to modern, effective project management aligned with international best practices is not built on good intentions alone, but on structural decisions. Empowering project managers to also lead the budget is more than a necessity; it is an unavoidable step toward efficiency, transparency, and true project leadership in Ecuador. I invite you to read the full report "Analysis of Project Management in Ecuador" to discover in-depth findings, figures, graphs, and strategies that will shape the future of this discipline in the country. Available through Grupo González – Línea ESPRO at the link: https://escueladeproyectos.dipromacom.net |
Posted on: July 13, 2025 10:10 PM
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