En todos los países se habla cada vez más de proyectos, transformación, innovación, infraestructura, tecnología, sostenibilidad y competitividad. Sin embargo, todavía existe una pregunta incómoda que rara vez se responde con evidencia suficiente: ¿sabemos realmente cómo se gestionan los proyectos en cada país, qué resultados generan, por qué fallan y qué capacidades necesitamos fortalecer?
La respuesta, aunque ha empezado a construirse, todavía es parcial. En el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2, los datos muestran avances: más organizaciones estructuran roles de gestión, aumenta la presencia de los PMO, se incorpora talento joven, crece el interés por la inteligencia artificial y la disciplina empieza a verse como una capacidad estratégica. Pero también persisten brechas estructurales: recursos limitados, baja certificación internacional, madurez desigual, alcance poco controlado y una institucionalización todavía incompleta.
Precisamente por eso Ecuador necesita un Observatorio Nacional de Proyectos. No como una oficina burocrática adicional, sino como una plataforma técnica, independiente, colaborativa y basada en datos que permita medir, analizar y orientar la evolución de los proyectos públicos, privados, académicos y sociales del país. Un observatorio no debería limitarse a publicar informes anuales. Debería convertirse en un sistema permanente de inteligencia para entender cómo se ejecutan los proyectos, qué sectores están avanzando, dónde se concentran los riesgos, qué competencias demanda el mercado y qué decisiones deben tomar las empresas, las universidades, los gremios y las entidades públicas.
El propio informe 2025 plantea la necesidad de crear un Observatorio Nacional de Proyectos que centralice la información y ofrezca transparencia, junto con la creación de PMO gubernamentales, políticas de certificación, profesionalización del sector público, gestión de proyectos sostenibles, alianzas público-privadas y enseñanza de dirección de proyectos en distintos niveles educativos. Esta propuesta no es menor. Representa un salto de enfoque: pasar de analizar casos aislados a construir una memoria nacional de proyectos.
La importancia de un observatorio se entiende mejor al revisar algunos datos críticos. En 2025, el 47,6% de los encuestados identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso de los proyectos. Este dato revela que muchas iniciativas no fallan por falta de intención, sino porque se aprueban sin la capacidad suficiente para sostenerlas. A la vez, el informe muestra que, aunque la asignación completa de recursos mejoró respecto a 2024, aún persisten restricciones importantes. Si el país no mide de forma sistemática la capacidad disponible, seguirá aprobando proyectos con una brecha entre la aspiración y la ejecución.
Un Observatorio Nacional de Proyectos permitiría convertir datos en decisiones. Para las empresas, serviría como referencia sectorial: saber cómo se comportan los proyectos por industria, qué prácticas tienen mayor uso, cuáles son las causas recurrentes de fracaso, qué nivel de autoridad tienen los directores de proyectos, cómo evolucionan los salarios, qué certificaciones se valoran y qué capacidades digitales se incorporan. Esta información ayudaría a diseñar mejores rutas de carrera, ajustar estructuras organizacionales, fortalecer el PMO, priorizar la inversión en formación y justificar ante la alta dirección por qué la gestión de proyectos no puede seguir tratándose como una función administrativa.
Para el sector público, el observatorio tendría un valor aún mayor. Los proyectos públicos impactan directamente en la infraestructura, los servicios, la movilidad, la salud, la educación, la tecnología estatal, el desarrollo territorial y la confianza ciudadana. Sin información integrada, la gestión pública corre el riesgo de repetir errores: licitaciones mal estructuradas, requisitos incompletos, cambios de alcance, sobrecostos, retrasos y beneficios no medidos. Un observatorio permitiría generar evidencia para mejorar la planificación, profesionalizar las adquisiciones, medir los beneficios públicos, fortalecer las PMO gubernamentales y transparentar el avance de los proyectos estratégicos.
Desde una perspectiva macroeconómica, el valor también es evidente. Cada proyecto mal planificado consume recursos que podrían haberse destinado a la inversión productiva, el empleo, la infraestructura, la innovación o el bienestar social. Cuando los proyectos se retrasan, no solo se afecta el cronograma; se posterga la generación de valor. Cuando los presupuestos se desvían, no solo se afecta una cuenta contable; también se reduce la eficiencia del capital. Cuando el alcance se corrompe, no solo se modifica un entregable; se distorsiona la promesa de valor original. Por eso, mejorar la gestión de proyectos no es un asunto técnico aislado: es una política de competitividad.
Un Observatorio Nacional de Proyectos debería cumplir al menos seis funciones. La primera sería recopilar datos periódicos y comparables sobre la gestión de proyectos en Ecuador. No basta con medir una sola vez; se necesita una serie histórica que permita observar la evolución, las tendencias y las brechas. La segunda sería construir indicadores nacionales de madurez: PMO, certificación, uso de IA, desempeño en tiempo, costo y alcance, gestión de riesgos, recursos, licitaciones, sostenibilidad y beneficios. La tercera sería generar estudios sectoriales: construcción, sector público, tecnología, servicios, educación, banca, energía, salud y pequeñas empresas. Cada sector enfrenta desafíos distintos y requiere recomendaciones específicas.
La cuarta función sería desarrollar tableros de aprendizaje para empresas y profesionales. Un observatorio no debe producir solo documentos extensos; debe traducir los datos en herramientas prácticas: matrices de benchmarking, alertas de riesgo, guías de buenas prácticas, modelos de capacidad, hojas de ruta de certificación, recomendaciones para PMO y criterios para priorizar portafolios. La quinta función sería articular a los actores. La dirección de proyectos no puede desarrollarse desde un solo sector. Requiere empresas, universidades, gremios, capítulos profesionales, consultores, entidades públicas y organismos multilaterales. La sexta función sería impulsar una cultura de transparencia y mejora continua, en la que los datos no se utilicen para señalar culpables, sino para aprender y elevar la madurez del país.
Para los directores de proyectos, el observatorio también sería una plataforma de crecimiento profesional. Les permitiría conocer hacia dónde se mueve el mercado, qué capacidades se valoran, qué roles emergen, cómo se comportan los salarios y qué brechas deben cerrar para mantenerse relevantes. El informe 2025 muestra que las habilidades de liderazgo, de negocio, técnicas y digitales se consideran altamente importantes. Esto confirma que el Project Manager moderno ya no puede limitarse a administrar cronogramas. Debe influir sin autoridad formal, negociar recursos, comunicarse con claridad, resolver conflictos, comprender el negocio y usar datos para tomar decisiones.
Desde la perspectiva del país, los beneficios pueden ser significativos. Un observatorio permitiría mejorar la productividad de los proyectos, reducir pérdidas por mala planificación, aumentar la transparencia, elevar la calidad de las decisiones públicas, fortalecer la competitividad empresarial, orientar las políticas de formación, impulsar certificaciones, promover mejores PMO y generar conocimiento local exportable a LATAM. En una región donde muchos países comparten problemas similares —recursos limitados, baja institucionalización, cambios de prioridades, escasa medición de beneficios y una débil cultura de portafolio—, Ecuador podría convertirse en un laboratorio de aprendizaje para la región.
Por eso, las empresas ecuatorianas necesitan un Observatorio Nacional de Proyectos. No solo para saber cómo estamos, sino también para construir hacia dónde queremos ir. Porque el futuro de la competitividad del país no se juega únicamente en grandes discursos de transformación, sino en la capacidad real de convertir proyectos en resultados sostenibles.
Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones
Sobre la Autor
PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos.
Contacto profesional: [email protected]
Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/
English Version
In every country, there is increasing discussion about projects, transformation, innovation, infrastructure, technology, sustainability, and competitiveness. However, there is still an uncomfortable question that is rarely answered with sufficient evidence: do we really know how projects are managed in each country, what results they generate, why they fail, and which capabilities we need to strengthen?
The answer, although it has begun to take shape, is still partial. In the *Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2*, the data shows progress: more organizations are structuring management roles, the presence of PMOs is increasing, young talent is entering the field, interest in artificial intelligence is growing, and the discipline is beginning to be seen as a strategic capability. But structural gaps also persist: limited resources, low levels of international certification, uneven maturity, poorly controlled scope, and incomplete institutionalization.
That is precisely why Ecuador needs a National Project Observatory. Not as an additional bureaucratic office, but as a technical, independent, collaborative, and data-driven platform that enables measuring, analyzing, and guiding the evolution of public, private, academic, and social projects in the country. An observatory should not be limited to publishing annual reports. It should become a permanent intelligence system to understand how projects are executed, which sectors are advancing, where risks are concentrated, what competencies the market demands, and what decisions companies, universities, professional associations, and public entities must make.
The 2025 report itself highlights the need to create a National Project Observatory that centralizes information and provides transparency, as well as to establish government PMOs, certification policies, professionalization of the public sector, sustainable project management, public-private partnerships, and the teaching of project management at different educational levels. This proposal is not minor. It represents a shift in approach: moving from analyzing isolated cases to building a national memory of projects.
The importance of an observatory becomes clearer when reviewing some critical data. In 2025, 47.6% of respondents identified limited resources as the main cause of project failure. This data reveals that many initiatives do not fail due to lack of intention, but because they are approved without sufficient capacity to sustain them. At the same time, the report shows that although full resource allocation improved compared to 2024, significant constraints still persist. If the country does not systematically measure available capacity, it will continue approving projects with a gap between aspiration and execution.
A National Project Observatory would make it possible to turn data into decisions. For companies, it would serve as a sectoral reference: understanding how projects behave by industry, which practices are most commonly used, the recurring causes of failure, the level of authority project managers have, how salaries evolve, which certifications are valued, and which digital capabilities are being incorporated. This information would help design better career paths, adjust organizational structures, strengthen the PMO, prioritize training investments, and justify to senior management why project management can no longer be treated as an administrative function.
For the public sector, the observatory would have even greater value. Public projects directly impact infrastructure, services, mobility, health, education, government technology, territorial development, and citizen trust. Without integrated information, public management risks repeating mistakes: poorly structured tenders, incomplete requirements, scope changes, cost overruns, delays, and unmeasured benefits. An observatory would enable the generation of evidence to improve planning, professionalize procurement, measure public benefits, strengthen government PMOs, and make the progress of strategic projects more transparent.
From a macroeconomic perspective, the value is also evident. Every poorly planned project consumes resources that could have been allocated to productive investment, employment, infrastructure, innovation, or social well-being. When projects are delayed, not only the schedule is affected; value generation is also postponed. When budgets deviate, not only an accounting line is affected; capital efficiency is also reduced. When scope is corrupted, not only does the deliverable change; the original value promise is distorted. Therefore, improving project management is not an isolated technical matter: it is a competitiveness policy.
A National Project Observatory should fulfill at least six functions. The first would be to collect periodic and comparable data on project management in Ecuador. Measuring only once is not enough; a historical series is needed to observe evolution, trends, and gaps. The second would be to build national maturity indicators: PMO, certification, use of AI, performance in time, cost, and scope, risk management, resources, tenders, sustainability, and benefits. The third would be to generate sectoral studies: construction, public sector, technology, services, education, banking, energy, health, and small businesses. Each sector faces different challenges and requires specific recommendations.
The fourth function would be to develop learning dashboards for companies and professionals. An observatory should not produce only lengthy documents; it should translate data into practical tools, including benchmarking matrices, risk alerts, good-practice guides, capacity models, certification roadmaps, PMO recommendations, and criteria for prioritizing portfolios. The fifth function would be to connect stakeholders. Project management cannot be developed from a single sector. It requires companies, universities, professional associations, professional chapters, consultants, public entities, and multilateral organizations. The sixth function would be to promote a culture of transparency and continuous improvement, where data is not used to blame, but to learn and raise the country’s maturity.
For project managers, the observatory would also be a platform for professional growth. It would allow them to understand where the market is moving, which capabilities are valued, which roles are emerging, how salaries behave, and which gaps they must close to remain relevant. The 2025 report shows that leadership, business, technical, and digital skills are considered highly important. This confirms that the modern Project Manager can no longer limit themselves to managing schedules. They must influence without formal authority, negotiate resources, communicate clearly, resolve conflicts, understand the business, and use data to make decisions.
From the country’s perspective, the benefits can be significant. An observatory would enable improvements in project productivity, reduce losses from poor planning, increase transparency, raise the quality of public decisions, strengthen business competitiveness, guide training policies, promote certifications, encourage better PMOs, and generate local knowledge that can be exported to Latin America. In a region where many countries share similar problems—limited resources, low institutionalization, shifting priorities, scarce measurement of benefits, and a weak portfolio culture—Ecuador could become a learning laboratory for the region.
That is why Ecuadorian companies need a National Project Observatory. Not only to understand where we are, but also to build where we want to go. Because the future of the country’s competitiveness will not be determined only by major speeches about transformation, but by the real capacity to turn projects into sustainable results.
Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones
About the Author
PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management.
Professional Contact: [email protected]
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/
Posted on: July 13, 2026 03:23 PM |
Permalink
