Guessing is not a strategy: How to build decision velocity with AI and real-time data
June 10, 2026 | Live Webinar
¿Por qué seguimos fallando al recopilar requisitos? El origen de los sobrecostos y retrasos - Why do we keep failing at gathering requirements? The root of cost overruns and delays.
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PMO
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| Hay una paradoja incómoda en la dirección de proyectos en Ecuador. Cada año hablamos más de madurez, de PMO, de agilidad, de inteligencia artificial y de profesionalización. Sin embargo, una de las causas más clásicas del fracaso sigue vigente: la mala recopilación de requisitos. En 2024, los requisitos inadecuados figuraban entre las principales causas de fracaso, con un 12,1%, junto con los cambios de prioridad y los recursos limitados. En 2025, aunque el peso relativo del problema cambia debido al crecimiento del impacto de la escasez de recursos, el patrón de fondo no desaparece: seguimos diseñando, aprobando y ejecutando proyectos con necesidades malentendidas, incompletas o pobremente validadas. Ese dato importa más de lo que parece. Un requisito mal levantado no es solo un error documental; es el punto de partida de una cadena de efectos que termina en sobrecostos, retrasos, retrabajo, conflictos con los interesados y, en muchos casos, en la pérdida de credibilidad del director de proyecto. PMI ha insistido durante años en que una gestión deficiente de los requisitos es una fuente central de proyectos fallidos, desperdicios económicos y metas no cumplidas. En sus publicaciones técnicas, además, muestra que los requisitos poco claros o mal gestionados se traducen directamente en retrabajo, cambios tardíos y desviaciones de alcance. Cuando se observan en conjunto los informes de 2024 y 2025, se obtiene una lectura más profunda. Ecuador vive una segunda ola de profesionalización en la gestión de proyectos. La muestra del estudio creció de 58 a 126 profesionales; la presencia de PMO pasó del 34,5% al 50%; el interés por la IA superó el 80%; y el 46% de los profesionales reporta menos de cinco años de experiencia. Es decir, el ecosistema está creciendo, se está formalizando y se está rejuveneciendo al mismo tiempo. Pero precisamente por eso la gestión de requisitos se vuelve más crítica: cuando entran más actores, más niveles jerárquicos, más herramientas digitales y más presión por resultados, levantar requisitos deja de ser una conversación informal y pasa a ser una competencia estratégica. Aquí aparece uno de los primeros problemas estructurales. En muchas organizaciones ecuatorianas, los requisitos siguen tratándose como una fase corta de “levantamiento inicial”, cuando en realidad deberían ser un proceso continuo de exploración, análisis, validación, priorización y control del cambio. PMI describe la gestión de requisitos como un conjunto de procesos que incluye planificar, recopilar, definir, refinar, organizar, documentar, priorizar, verificar y controlar los cambios. Cuando uno de estos pasos falla, el proyecto no solo pierde claridad, sino que también pierde la base para construir el alcance, el cronograma y el costo de manera consistente. En Ecuador, la causa de fondo no es solo metodológica. También es cultural. Muchas veces el proyecto se aprueba antes de entender del todo el problema. El cliente expresa una necesidad en términos de solución, no de resultado esperado. El patrocinador quiere velocidad. El área usuaria no siempre tiene el tiempo ni la disciplina para participar. El equipo técnico traduce rápidamente esa necesidad en tareas. Y el director del proyecto, presionado por el cronograma o por la urgencia comercial, acepta una definición todavía inmadura. Así se instala un error inicial que después se manifiesta como un cambio de alcance, una ampliación de plazos, un incremento de costos y una tensión entre áreas. El informe de 2025 ayuda a entender por qué esta fragilidad persiste. Aunque el país avanza en la profesionalización, el 73% de los profesionales aún no cuenta con certificaciones internacionales y el 59% no pertenece a ningún capítulo del PMI. Además, el 90,5% no ha realizado voluntariado profesional. Esto sugiere un ecosistema que crece, pero todavía presenta brechas importantes en la exposición a estándares, a comunidades de práctica y al aprendizaje aplicado. Cuando la base metodológica aún es desigual, la gestión de requisitos suele recaer en la experiencia individual y no en una disciplina organizacional. A eso se suma la presión operativa. En 2024, el 65,5 % de los proyectos tenía una asignación parcial de recursos. En 2025, aunque mejora la dedicación completa, la restricción de recursos se convierte en la principal causa de fracaso, con un 47,6 %. Esto tiene un efecto directo en los requisitos: cuando el equipo trabaja con tiempo fragmentado o con capacidad limitada, la primera actividad que se recorta suele ser la conversación profunda con usuarios y stakeholders. Y sin una conversación profunda, aparecen los vacíos, los supuestos ocultos y las decisiones improvisadas. La mala gestión de requisitos no siempre nace del desconocimiento; muchas veces, de la falta de tiempo, de capacidad o de prioridad organizacional. Lo más preocupante es que el costo de este problema no siempre se percibe al inicio. PMI señala que los requisitos deficientes impactan especialmente por el retrabajo y por cambios tardíos que podrían haberse evitado con una mejor validación. También destaca que la participación insuficiente de los usuarios finales y el enunciado poco claro de los requisitos generan proyectos que avanzan aparentemente bien, hasta que descubren demasiado tarde que están construyendo algo incompleto, malentendido o irrelevante. Por eso el problema de requisitos no debe analizarse solo como un fallo técnico, sino como un síntoma de madurez organizacional. Cuando una empresa cuenta con una PMO robusta, mejores prácticas de gobernanza y claridad de roles, la recopilación de requisitos deja de depender de la habilidad aislada de una persona y se convierte en un proceso institucional. El salto de PMO de 34,5% en 2024 a 50% en 2025 es una señal positiva, porque abre la posibilidad de estandarizar plantillas, criterios de aceptación, trazabilidad y mecanismos de validación. Pero una PMO por sí sola no resuelve el problema si no incorpora explícitamente prácticas de gestión de requisitos en sus marcos de trabajo. La buena noticia es que esta debilidad estructural sí puede corregirse mediante acciones concretas y de aplicación inmediata. No se necesita una transformación compleja para empezar a mejorar mañana mismo. La primera técnica es separar necesidad de solución. En cada reunión inicial, el director de proyecto debe obligar a responder a tres preguntas antes de hablar de entregables: qué problema se quiere resolver, qué resultado espera el negocio y cómo se medirá el éxito. Esta práctica simple evita que el proyecto arranque construyendo “lo que alguien pidió” en lugar de “lo que realmente se necesita”. La segunda técnica consiste en realizar talleres breves de validación con los stakeholders clave. PMI ha destacado el valor de las sesiones facilitadas tipo JAD para definir requisitos claros y consensuados, con los usuarios participando activamente en lugar de recibir documentos para comentar al final. No se trata de reuniones largas; se trata de sesiones bien preparadas, con objetivos concretos, facilitación neutral y decisiones visibles. La tercera técnica consiste en usar criterios de calidad de requisitos. Cada requisito, antes de aprobarse, debería revisarse con una lista mínima: ¿es claro?, ¿es verificable?, ¿tiene dueño?, ¿aporta valor?, ¿evita la ambigüedad?, ¿tiene criterio de aceptación?, ¿está priorizado? PMI señala que verificar los requisitos es un proceso de control de calidad que reduce el retrabajo y los cambios innecesarios. La cuarta técnica es construir la trazabilidad desde el inicio. Un requisito sin trazabilidad se pierde fácilmente entre reuniones, decisiones técnicas y cambios de alcance. La trazabilidad mínima debe conectar la necesidad del negocio, el requisito, el entregable, el responsable, el criterio de aceptación y la evidencia de validación. No requiere software sofisticado; puede comenzar en una hoja estructurada o en una matriz simple. La quinta técnica es involucrar temprano a riesgos, cumplimiento, tecnología y operación. Muchos requisitos fallan no porque estén mal redactados, sino porque se descubren tarde restricciones regulatorias, técnicas o de operación. PMI advierte que cuando las áreas clave no participan antes del cierre de requisitos, el resultado suele ser retrabajo posterior. La sexta técnica es usar la inteligencia artificial como apoyo, no como sustituto. En esta segunda ola, donde el interés por la IA crece con fuerza en Ecuador, su uso más práctico para requisitos no está en automatizar decisiones, sino en apoyar el análisis: resumir entrevistas, detectar inconsistencias entre documentos, identificar duplicidades, extraer términos ambiguos y organizar criterios de aceptación. Ahí está una de las oportunidades profesionales emergentes para los jóvenes directores de proyecto: combinar habilidades de levantamiento con herramientas digitales para aumentar la velocidad y la calidad sin perder el criterio humano. La séptima técnica consiste en cerrar la fase de requisitos con una firma real, no simbólica. Muchas organizaciones creen que “socializar” equivale a validar. No es así. Validar implica un acuerdo explícito sobre qué se entregará, qué no se entregará, bajo qué condiciones se aceptará y cómo se gestionarán los cambios posteriores. Todo esto tiene una implicación profesional importante. En la nueva etapa que vive Ecuador, el director de proyecto que destaque no será solo quien haga seguimiento y reportes, sino quien reduzca la incertidumbre desde el inicio. Y eso empieza por dominar el arte de traducir conversaciones en requisitos claros, priorizados y verificables. Con más talento joven entrando al mercado, más PMO consolidándose y más interés por la IA, la capacidad de estructurar las necesidades de negocio se convierte en una ventaja competitiva real. Para las empresas, la recomendación es igualmente clara: institucionalizar la gestión de requisitos como parte del sistema de proyectos. Eso implica definir un plan de gestión de requisitos, capacitar a los líderes funcionales, establecer criterios mínimos de calidad, formalizar la trazabilidad, involucrar a los stakeholders adecuados y medir el costo del retrabajo derivado de los cambios en los requisitos. Lo que hoy parece una actividad administrativa, en realidad, es uno de los principales factores de rentabilidad y de cumplimiento. Ecuador ya no está en la etapa de “improvisar proyectos”. Está entrando en una fase en la que la disciplina comienza a institucionalizarse. Pero si queremos que esta segunda ola se convierta en verdadera competitividad, debemos dejar de tratar los requisitos como un trámite de arranque. Son, en realidad, el punto en el que se determina si el proyecto generará valor o problemas. English Versión There's an uncomfortable paradox in project management in Ecuador. Every year, we talk more about maturity, PMOs, agility, artificial intelligence, and professionalization. However, one of the most classic causes of failure remains: poor requirements gathering. In 2024, inadequate requirements were among the leading causes of failure, at 12.1%, along with priority changes and limited resources. In 2025, although the relative weight of the problem shifts as resource scarcity grows, the underlying pattern persists: we continue to design, approve, and execute projects with misunderstood, incomplete, or poorly validated needs. This fact matters more than it seems. A poorly defined requirement is not just a documentation error; it's the starting point of a chain of effects that culminates in cost overruns, delays, rework, stakeholder conflicts, and, in many cases, a loss of credibility for the project manager. PMI has insisted for years that poor requirements management is a central cause of failed projects, wasted resources, and unmet goals. Furthermore, its technical publications show that unclear or poorly managed requirements directly translate into rework, late changes, and scope deviations. When the 2024 and 2025 reports are viewed together, a deeper understanding emerges. Ecuador is experiencing a second wave of professionalization in project management. The study sample grew from 58 to 126 professionals; the presence of PMOs increased from 34.5% to 50%; interest in AI exceeded 80%; and 46% of professionals reported less than five years of experience. In other words, the ecosystem is growing, formalizing, and rejuvenating simultaneously. But precisely for this reason, requirements management becomes more critical: when more stakeholders, more hierarchical levels, more digital tools, and more pressure for results are involved, gathering requirements ceases to be an informal conversation and becomes a strategic competency. Herein lies one of the first structural problems. In many Ecuadorian organizations, requirements are still treated as a short "initial gathering" phase, when in reality they should be a continuous process of exploration, analysis, validation, prioritization, and change control. PMI describes requirements management as a set of processes that includes planning, gathering, defining, refining, organizing, documenting, prioritizing, verifying, and controlling changes. When one of these steps fails, the project not only loses clarity but also loses the foundation for consistently building scope, schedule, and cost. In Ecuador, the underlying cause is not only methodological. It is also cultural. Often, the project is approved before the problem is fully understood. The client expresses a need in terms of a solution, not an expected outcome. The sponsor wants speed. The end user doesn't always have the time or discipline to participate. The technical team quickly translates that need into tasks. And the project manager, pressured by the schedule or business urgency, accepts a still-immature definition. This is how an initial error takes root, later manifesting as a change in scope, extended deadlines, increased costs, and tension between departments. The 2025 report helps explain why this fragility persists. Although the country is making progress in professionalization, 73% of professionals still lack international certifications, and 59% do not belong to any PMI chapter. Furthermore, 90.5% have not participated in professional volunteer work. This suggests a growing ecosystem, but one that still presents significant gaps in exposure to standards, communities of practice, and applied learning. When the methodological foundation remains uneven, requirements management often relies on individual experience rather than an organizational discipline. Added to this is operational pressure. In 2024, 65.5% of projects had partial resource allocation. In 2025, although full-time dedication improved, resource constraints became the leading cause of failure at 47.6%. This has a direct effect on requirements: when the team works with fragmented time or limited capacity, the first activity to be cut is usually in-depth user and stakeholder conversations. And without in-depth conversations, gaps, hidden assumptions, and improvised decisions emerge. Poor requirements management doesn't always stem from a lack of knowledge; often, it's due to a lack of time, capacity, or organizational priority. The most worrying aspect is that the cost of this problem isn't always perceived at the outset. PMI points out that deficient requirements have a significant impact, especially due to rework and late changes that could have been avoided with better validation. It also highlights that insufficient end-user participation and unclear requirements statements lead to projects that seem to progress well, until it's discovered too late that they are building something incomplete, misunderstood, or irrelevant. Therefore, the requirements problem should not be analyzed solely as a technical failure, but as a symptom of organizational maturity. When a company has a robust PMO, best governance practices, and clear roles, requirements gathering ceases to depend on the isolated skill of a single person and becomes an institutional process. The increase in PMO coverage from 34.5% in 2024 to 50% in 2025 is a positive sign, because it opens the possibility of standardizing templates, acceptance criteria, traceability, and validation mechanisms. However, a PMO alone does not solve the problem if it does not explicitly incorporate requirements management practices into its frameworks. The good news is that this structural weakness can be corrected through concrete actions that can be implemented immediately. A complex transformation is not needed to start improving tomorrow. The first technique is to separate need from solution. In each initial meeting, the project manager should require three questions to be answered before discussing deliverables: what problem do you want to solve, what result does the business expect, and how will success be measured? This simple practice prevents the project from starting by building “what someone asked for” instead of “what is really needed.” The second technique involves conducting brief validation workshops with key stakeholders. PMI has highlighted the value of facilitated JAD-type sessions for defining clear, agreed-upon requirements, with users actively participating rather than receiving documents to comment on at the end. These are not long meetings; they are well-prepared sessions with specific objectives, neutral facilitation, and visible decisions. The third technique involves using requirements quality criteria. Each requirement, before being approved, should be reviewed using a minimum checklist: Is it clear? Is it verifiable? Does it have an owner? Does it add value? Does it avoid ambiguity? Does it have acceptance criteria? Is it prioritized? PMI points out that verifying requirements is a quality control process that reduces rework and unnecessary changes. The fourth technique is to build traceability from the beginning. A requirement without traceability is easily lost amidst meetings, technical decisions, and scope changes. Minimum traceability should connect the business need, the requirement, the deliverable, the responsible party, the acceptance criteria, and the validation evidence. It doesn't require sophisticated software; it can start with a structured sheet or a simple matrix. The fifth technique is to involve risk, compliance, technology, and operations early on. Many requirements fail not because they are poorly written, but because regulatory, technical, or operational constraints are discovered too late. PMI warns that when key areas are not involved before requirements are finalized, the result is often subsequent rework. The sixth technique is to use artificial intelligence as a support, not a replacement. In this second wave, where interest in AI is growing strongly in Ecuador, its most practical use for requirements gathering lies not in automating decisions, but in supporting analysis: summarizing interviews, detecting inconsistencies between documents, identifying duplicates, extracting ambiguous terms, and organizing acceptance criteria. This presents one of the emerging professional opportunities for young project managers: combining requirements gathering skills with digital tools to increase speed and quality without losing the human touch. The seventh technique involves closing the requirements phase with a real, not symbolic, signature. Many organizations believe that "socializing" is equivalent to validating. This is not the case. Validation implies an explicit agreement on what will be delivered, what will not be delivered, under what conditions it will be accepted, and how subsequent changes will be managed. All of this has significant professional implications. In the new era Ecuador is experiencing, the project manager who stands out will not only be the one who tracks and reports, but also the one who reduces uncertainty from the outset. And that begins with mastering the art of translating conversations into clear, prioritized, and verifiable requirements. With more young talent entering the market, more PMOs consolidating, and greater interest in AI, the ability to structure business needs becomes a real competitive advantage. For companies, the recommendation is equally clear: institutionalize requirements management within the project system. This involves defining a requirements management plan, training functional leaders, establishing minimum quality criteria, formalizing traceability, engaging the appropriate stakeholders, and measuring the cost of rework resulting from changes in requirements. What today seems like an administrative task is, in reality, one of the main drivers of profitability and compliance. Ecuador is no longer in the stage of “improvising projects.” It is entering a phase in which the discipline is beginning to be institutionalized. But if we want this second wave to translate into true competitiveness, we must stop treating requirements as mere formalities. They are, in fact, the point at which it is determined whether the project will generate value or problems. |
Posted on: March 15, 2026 02:18 PM
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Las mujeres en la dirección de proyectos en Ecuador: avances, brechas y la oportunidad de liderar la nueva ola profesional - Women in project management in Ecuador: progress, gaps and the opportunity to lead the new professional wave.
| Durante muchos años, la dirección de proyectos en Ecuador ha estado marcada por perfiles predominantemente masculinos, especialmente provenientes de carreras técnicas e ingenierías. Sin embargo, los datos más recientes muestran que este panorama comienza a transformarse lentamente. Los informes Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador, Volumen 1 (2024) y Volumen 2 (2025), revelan una evolución importante en la participación femenina dentro de la disciplina, aunque también evidencian brechas estructurales que aún deben superarse para lograr un ecosistema verdaderamente inclusivo y competitivo. En el primer estudio realizado en 2024, las mujeres representaban el 34,5% de los profesionales en dirección de proyectos, mientras que los hombres, el 65,5%. Un año después, en el análisis de 2025, la participación femenina se ubica en el 31% frente al 69% masculino, lo que evidencia que la brecha de género no solo persiste, sino que incluso se amplía ligeramente a corto plazo. Esta cifra debe interpretarse con cuidado. No necesariamente indica un retroceso, sino más bien una reconfiguración del ecosistema profesional. El estudio de 2025 muestra que el 46% de los profesionales en proyectos tiene menos de cinco años de experiencia, lo que confirma la entrada de una nueva generación en el campo de la dirección de proyectos. Esta “segunda ola” de la gestión de proyectos en Ecuador se caracteriza por tres fenómenos simultáneos. Primero, el crecimiento acelerado de estructuras organizacionales orientadas a proyectos, como las PMO, que ya están presentes en el 50% de las organizaciones analizadas. Segundo, el creciente interés empresarial por tecnologías emergentes, como la inteligencia artificial, la analítica de datos y la automatización aplicada a proyectos. Y tercero, la incorporación de talento joven al mercado profesional, que llega con nuevas expectativas laborales, un mayor dominio digital y una visión distinta del liderazgo. En este contexto, la participación de las mujeres representa una de las mayores oportunidades de desarrollo para la disciplina en el país. Diversos estudios internacionales del Project Management Institute han demostrado que los equipos diversos tienden a tomar mejores decisiones, gestionar mejor los riesgos y generar entornos de colaboración más efectivos. Esto es particularmente relevante en proyectos complejos, donde la gestión de interesados, la comunicación y el liderazgo adaptativo son factores críticos para el éxito. No obstante, el análisis de los informes ecuatorianos también permite identificar algunos patrones estructurales que explican por qué la participación femenina todavía no alcanza niveles de equilibrio. Uno de ellos es el origen profesional predominante de los directores de proyecto, quienes continúan liderando las ingenierías tradicionales. En el estudio 2025, por ejemplo, el 19% de los profesionales proviene de ingeniería civil, seguido por otras ingenierías técnicas. Esto refleja una realidad histórica: durante décadas, la gestión de proyectos se vio como una extensión de disciplinas técnicas como la construcción, la tecnología o las telecomunicaciones. Sin embargo, el campo está evolucionando rápidamente hacia una profesión transversal que integra estrategia, liderazgo, innovación y transformación organizacional. Este cambio abre nuevas oportunidades para perfiles provenientes de administración, economía, marketing, comunicación y ciencias sociales, en los que la participación femenina tradicionalmente es mayor. Otro elemento clave es el impacto en los salarios y la empleabilidad. Los datos del informe 2025 muestran que los ingresos de los profesionales en proyectos se concentran principalmente entre $1.001 y $2.000 mensuales, aunque existe una dispersión significativa en niveles superiores dependiendo de la experiencia, el cargo y el sector industrial. Aquí aparece un factor determinante: la certificación internacional. Mientras el 73% de los profesionales en Ecuador no posee certificaciones internacionales, quienes sí las tienen tienden a acceder a mejores oportunidades laborales y a salarios más altos. Este punto es especialmente relevante para las mujeres profesionales que buscan consolidarse en la dirección de proyectos. Las certificaciones internacionales como PMP®, PMI-ACP®, Scrum Master o CAPM® no solo validan competencias técnicas, sino que también fortalecen la credibilidad profesional, reducen sesgos en los procesos de selección y amplían la movilidad laboral en mercados internacionales. En términos prácticos, existen varias rutas claras para fortalecer el liderazgo femenino en proyectos en Ecuador. Primero, las empresas deben promover programas estructurados de mentoría y desarrollo profesional que acompañen el crecimiento de las nuevas directoras de proyectos. La mentoría intergeneracional es particularmente efectiva para transmitir experiencia, acelerar el aprendizaje y fortalecer la confianza profesional. Segundo, es fundamental impulsar políticas organizacionales que faciliten la participación femenina en roles de liderazgo en proyectos, especialmente en sectores tradicionalmente masculinizados como infraestructura, energía o tecnología. Tercero, las universidades y centros de formación deben incorporar la gestión de proyectos como una competencia transversal en sus programas académicos, permitiendo que más mujeres conozcan esta disciplina desde etapas tempranas de su desarrollo profesional. Finalmente, los propios profesionales deben entender que la dirección de proyectos ya no es solo una habilidad técnica, sino una carrera estratégica. El futuro de la disciplina demandará líderes capaces de integrar tecnología, estrategia y gestión humana en entornos cada vez más complejos. El análisis comparativo entre 2024 y 2025 confirma que Ecuador está entrando en una etapa de consolidación de la gestión de proyectos como disciplina profesional. El crecimiento de PMO, la mayor institucionalización organizacional y el interés creciente por tecnologías emergentes son señales claras de madurez. Sin embargo, la brecha de género sigue siendo uno de los desafíos más importantes para el desarrollo del ecosistema. Cerrar esa brecha no es solo una cuestión de equidad. Es una oportunidad estratégica para fortalecer la competitividad del país. Incorporar más mujeres a la dirección de proyectos significa ampliar el talento disponible, mejorar la calidad del liderazgo organizacional y construir equipos más diversos, capaces de afrontar los desafíos de transformación que enfrentan las empresas ecuatorianas. Quienes deseen profundizar en estas tendencias, datos y hallazgos pueden revisar el informe completo “Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2”, donde se presentan con mayor detalle las estadísticas, comparaciones y conclusiones sobre el estado actual de la disciplina en el país. Este estudio constituye hoy una de las principales radiografías del ecosistema de dirección de proyectos en Ecuador y una invitación abierta a seguir construyendo, proyecto a proyecto, el futuro profesional del país. English Version For many years, project management in Ecuador has been characterized by a predominantly male profile, especially among those with technical and engineering backgrounds. However, the most recent data shows that this landscape is slowly beginning to change. The reports "Analysis of Project Management in Ecuador, Volume 1 (2024) and Volume 2 (2025)" reveal significant progress in female participation within the discipline, although they also highlight structural gaps that still need to be overcome to achieve a truly inclusive and competitive ecosystem. In the first study conducted in 2024, women accounted for 34.5% of project management professionals, while men accounted for 65.5%. A year later, in the 2025 analysis, female participation stood at 31% compared to 69% for men, demonstrating that the gender gap not only persists but is even widening slightly in the short term. This figure should be interpreted with caution. This doesn't necessarily indicate a setback, but rather a reconfiguration of the professional ecosystem. The 2025 study shows that 46% of project professionals have less than 5 years of experience, confirming the arrival of a new generation in project management. This “second wave” of project management in Ecuador is characterized by three simultaneous phenomena. First, the accelerated growth of project-oriented organizational structures, such as PMOs, is already present in 50% of the organizations analyzed. Second, the growing business interest in emerging technologies, such as artificial intelligence, data analytics, and automation applied to projects. And third, the incorporation of young talent into the professional market, who arrive with new job expectations, greater digital proficiency, and a different vision of leadership. In this context, women's participation represents one of the greatest opportunities for the development of the discipline in the country. Several international studies by the Project Management Institute have demonstrated that diverse teams tend to make better decisions, manage risks more effectively, and create more effective collaborative environments. This is particularly relevant in complex projects, where stakeholder management, communication, and adaptive leadership are critical success factors. However, the analysis of Ecuadorian reports also reveals some structural patterns that explain why female participation has not yet reached balanced levels. One of these is the predominant professional background of project managers, who continue to lead in traditional engineering fields. In the 2025 study, for example, 19% of professionals came from civil engineering, followed by other technical engineering disciplines. This reflects a historical reality: for decades, project management was seen as an extension of technical disciplines such as construction, technology, or telecommunications. However, the field is rapidly evolving into a cross-cutting profession that integrates strategy, leadership, innovation, and organizational transformation. This shift opens new opportunities for professionals from business administration, economics, marketing, communications, and social sciences, fields in which female participation is traditionally higher. Another key element is the impact on salaries and employability. Data from the 2025 report shows that project professionals' incomes are primarily concentrated between $1,001 and $2,000 per month, although there is significant variation at higher levels depending on experience, position, and industry. Here, a determining factor emerges: international certification. While 73% of professionals in Ecuador lack international certifications, those who do tend to access better job opportunities and higher salaries. This point is especially relevant for professional women seeking to establish themselves in project management. International certifications such as PMP®, PMI-ACP®, Scrum Master, or CAPM® not only validate technical skills but also strengthen professional credibility, reduce bias in selection processes, and expand job mobility in international markets. In practical terms, there are several clear paths to strengthening female leadership in projects in Ecuador. First, companies must promote structured mentorship and professional development programs that support the growth of new female project managers. Intergenerational mentorship is particularly effective for sharing experience, accelerating learning, and strengthening professional confidence. Second, it is essential to promote organizational policies that facilitate women's participation in project leadership roles, especially in traditionally male-dominated sectors such as infrastructure, energy, and technology. Third, universities and training centers must incorporate project management as a cross-cutting competency in their academic programs, allowing more women to learn about this discipline from the early stages of their professional development. Finally, professionals themselves must understand that project management is no longer just a technical skill, but a strategic career. The future of the discipline will demand leaders capable of integrating technology, strategy, and human resource management in increasingly complex environments. The comparative analysis between 2024 and 2025 confirms that Ecuador is entering a stage of consolidation for project management as a professional discipline. The growth of PMOs, greater organizational institutionalization, and increasing interest in emerging technologies are clear signs of maturity. However, the gender gap remains one of the most significant challenges to the ecosystem's development. Closing this gap is not just a matter of equity. It is a strategic opportunity to strengthen the country's competitiveness. Incorporating more women into project management means expanding the available talent pool, improving the quality of organizational leadership, and building more diverse teams capable of addressing the transformation challenges facing Ecuadorian companies. Those who wish to delve deeper into these trends, data, and findings can review the full report, "Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2," which presents more detailed statistics, comparisons, and conclusions on the current state of the discipline in the country. This study is now one of the leading analyses of the project management ecosystem in Ecuador and an open invitation to continue building, project by project, the country's professional future. |
Posted on: March 07, 2026 08:57 PM
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From talk to action: AI is talked about in project management… but is it actually being used? - Del discurso a la acción: Se habla de IA en la dirección de proyectos… pero ¿realmente la usa?.
| En 2024 Ecuador comenzó a medir, por primera vez, el estado real de la gestión de proyectos en el país. En 2025, con una muestra con más del doble de participantes, el análisis no solo actualiza cifras, sino que revela una tendencia clara: estamos viviendo una segunda ola de profesionalización. Sin embargo, como suele ocurrir en los procesos de maduración, el discurso avanza más rápido que la práctica. Uno de los hallazgos más reveladores del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 es precisamente la brecha entre el alto interés por la inteligencia artificial y su uso real en los proyectos. El informe evidencia que más del 80% de los profesionales considera muy relevante el uso de tecnologías como el machine learning y los servicios en la nube para la dirección de proyectos, y que el uso frecuente ha crecido respecto al año anterior. Sin embargo, ese crecimiento todavía no es proporcional al nivel de entusiasmo declarado. Ecuador reconoce la importancia de la IA, pero aún no la incorpora de manera sistemática en la planificación, la estimación y el control de proyectos. La IA está en la conversación estratégica, pero no en el día a día operativo. Este fenómeno no puede analizarse de forma aislada. El mismo informe muestra que el 47,6% identifica los recursos limitados como la principal causa del fracaso en los proyectos y que el 73% de los profesionales no cuenta con certificaciones internacionales. Cuando una organización opera bajo restricciones presupuestarias y con brechas de estandarización, la adopción tecnológica suele percibirse como un “lujo” y no como una inversión estratégica. Además, el 50% de las empresas aún no cuenta con una PMO formal, aunque el crecimiento respecto a 2024 es significativo. La infraestructura institucional todavía se está consolidando; la IA requiere, precisamente, procesos estructurados para generar valor. Si contrastamos con el Volumen 1, en 2024 las tecnologías emergentes aparecían como tendencias importantes, pero con escasa aplicación práctica. Un año después, el interés se dispara, pero la adopción sigue siendo incipiente. Esto confirma que Ecuador se encuentra en una fase de transición: mayor conciencia digital, pero aún sin una transformación operativa profunda. ¿Por qué ocurre esta brecha? Existen al menos cuatro razones estructurales. Primero, el mito del alto costo. Muchas empresas asocian la IA con grandes inversiones en infraestructura o con proyectos de data science complejos, cuando hoy existen soluciones accesibles basadas en servicios en la nube y en modelos preentrenados. Segundo, la falta de casos locales visibles. Sin referentes claros en Ecuador, la adopción se percibe como un riesgo. Tercero, la brecha de competencias: aunque el 61% de los profesionales tiene maestría, el 46% posee menos de cinco años de experiencia, lo que indica una generación joven con alto potencial, pero aún en proceso de maduración técnica. Cuarto, la cultura organizacional: si la gestión aún lucha por institucionalizar recursos y autoridad, incorporar IA puede verse como una complejidad adicional. Sin embargo, la pregunta correcta no es si Ecuador puede usar IA en proyectos, sino dónde ya es viable hacerlo. Existen aplicaciones inmediatas y de bajo riesgo. En la planificación, las herramientas de IA pueden analizar historiales de cronogramas para estimar tiempos más realistas y detectar patrones de retraso. En la gestión de riesgos, los modelos simples pueden clasificar incidentes y priorizar alertas tempranas. En el control de costos, los algoritmos predictivos permiten identificar desviaciones antes de que se conviertan en sobrecostos críticos. En gestión documental, los asistentes inteligentes reducen tiempos en la elaboración de actas y reportes, y en el seguimiento de compromisos. En portafolios, los dashboards con analítica avanzada apoyan la toma de decisiones de priorización basadas en datos y no solo en percepciones. Lo interesante es que estas aplicaciones no requieren departamentos de ciencia de datos. Requieren liderazgo estratégico y la decisión de iniciar con pilotos controlados. La ruta de adopción puede ser progresiva: primero, la digitalización estructurada de datos; luego, la analítica descriptiva; después, la analítica predictiva básica; y, finalmente, la automatización inteligente. No se trata de “reemplazar” al director de proyectos, sino de potenciar su capacidad de decisión. Aquí es donde la segunda ola se vuelve evidente. El crecimiento de los PMOs, del 34,5% al 50% en un año, demuestra que las organizaciones empiezan a institucionalizar la disciplina. El aumento de los roles intermedios y la entrada de talento joven indican una base profesional en expansión. La demanda empresarial de mejores resultados y mayor eficiencia genera una presión positiva para innovar. Esta segunda ola se caracteriza por cuatro elementos: una mayor estructura (PMO), una mayor conciencia tecnológica, un mayor talento joven y una mayor exigencia de resultados medibles. Desde la perspectiva del Project Management Institute, la evolución de la disciplina apunta a la entrega de valor, la adaptabilidad y el uso estratégico de la tecnología como factor que habilita resultados. La IA no es un accesorio futurista; es una herramienta coherente con la evolución natural de la gestión moderna. Ignorarla podría significar perder competitividad en sectores como banca, telecomunicaciones, construcción y tecnología, donde los proyectos son cada vez más complejos y orientados a datos. Para los directores de proyectos en Ecuador, el mensaje es claro: la oportunidad profesional emergente no está solo en dominar metodologías ágiles o predictivas, sino en integrar la analítica y la tecnología en la toma de decisiones. El diferencial competitivo del próximo quinquenio será la capacidad de convertir datos en decisiones oportunas. Para las empresas, la recomendación es comenzar con pilotos pequeños, medir el impacto en la eficiencia y escalarlos gradualmente. La IA debe incorporarse como parte del portafolio de mejora continua, no como un proyecto aislado. Ecuador no está rezagado; está en transición. Hemos pasado de “no hablar de IA” a “reconocer su relevancia”. El siguiente paso es convertir ese reconocimiento en una práctica sistemática. Si la gestión de proyectos aspira a convertirse en un verdadero motor de competitividad nacional, la inteligencia artificial debe pasar del PowerPoint a la operación. Porque el futuro del Ecuador no se construye solo con proyectos… se construye con proyectos gestionados con inteligencia. English Version In 2024, Ecuador began measuring, for the first time, the actual state of project management in the country. In 2025, with a sample more than twice as large, the analysis not only updates figures but also reveals a clear trend: we are experiencing a second wave of professionalization. However, as is often the case in maturation processes, discourse is advancing faster than practice. One of the most revealing findings of the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 is precisely the gap between the high level of interest in artificial intelligence and its actual use in projects. The report shows that more than 80% of professionals consider technologies such as machine learning and cloud services for project management highly relevant, and that their use has increased compared to the previous year. However, this growth is not yet proportional to the level of declared enthusiasm. Ecuador recognizes the importance of AI, but has not yet systematically incorporated it into project planning, estimation, and control. AI is part of the strategic conversation, but not in day-to-day operations. This phenomenon cannot be analyzed in isolation. The same report shows that 47.6% identify limited resources as the main cause of project failure and that 73% of professionals lack international certifications. When an organization operates under budgetary constraints and with standardization gaps, technology adoption is often perceived as a “luxury” rather than a strategic investment. Furthermore, 50% of companies still do not have a formal PMO, although growth compared to 2024 is significant. Institutional infrastructure is still being consolidated; AI, precisely, requires structured processes to generate value. Compared to Volume 1, in 2024, emerging technologies were important trends but showed little practical application. A year later, interest has skyrocketed, but adoption remains incipient. This confirms that Ecuador is in a transition phase: greater digital awareness, but still without a profound operational transformation. Why does this gap exist? There are at least four structural reasons. First, the myth of high cost. Many companies associate AI with large infrastructure investments or complex data science projects, when today there are accessible solutions based on cloud services and pre-trained models. Second, the lack of visible local case studies. Without clear role models in Ecuador, adoption is perceived as a risk. Third, the skills gap: although 61% of professionals have a master's degree, 46% have less than five years of experience, indicating a young generation with high potential, but still in the process of technical maturation. Fourth, organizational culture: if management is still struggling to institutionalize resources and authority, incorporating AI can be seen as an additional complexity. However, the real question isn't whether Ecuador can use AI in projects, but where it's already viable. There are immediate, low-risk applications. In planning, AI tools can analyze historical schedules to estimate more realistic timelines and detect delay patterns. In risk management, simple models can classify incidents and prioritize early warnings. In cost control, predictive algorithms identify deviations before they become critical cost overruns. In document management, intelligent assistants reduce the time spent preparing minutes and reports, and tracking commitments. In portfolio management, dashboards with advanced analytics support data-driven prioritization decisions, not just those based on perceptions. The interesting thing is that these applications don't require data science departments. They require strategic leadership and the decision to start with controlled pilot projects. The adoption path can be progressive: first, structured data digitization; then, descriptive analytics; next, basic predictive analytics; and finally, intelligent automation. It's not about "replacing" the project manager, but about enhancing their decision-making capacity. This is where the second wave becomes evident. The growth of PMOs, from 34.5% to 50% in one year, demonstrates that organizations are beginning to institutionalize the discipline. The increase in middle management roles and the influx of young talent indicate an expanding professional base. Business demand for better results and greater efficiency generates positive pressure to innovate. This second wave is characterized by four elements: a larger structure (PMO), greater technological awareness, more young talent, and a greater demand for measurable results. From the Project Management Institute's perspective, the evolution of the discipline points to value delivery, adaptability, and the strategic use of technology as a results-enabling factor. AI is not a futuristic accessory; it is a tool consistent with the natural evolution of modern management. Ignoring it could mean losing competitiveness in sectors like banking, telecommunications, construction, and technology, where projects are increasingly complex and data-driven. For project managers in Ecuador, the message is clear: the emerging professional opportunity lies not only in mastering agile or predictive methodologies, but also in integrating analytics and technology into decision-making. The competitive advantage of the next five years will be the ability to transform data into timely decisions. For companies, the recommendation is to start with small pilot projects, measure their impact on efficiency, and scale them gradually. AI should be incorporated into the continuous improvement portfolio, not as an isolated project. Ecuador is not lagging behind; it is in transition. We have gone from “not talking about AI” to “recognizing its relevance.” The next step is to turn that recognition into a systematic practice. If project management aspires to become a true engine of national competitiveness, artificial intelligence must move from PowerPoint to practical application. Because Ecuador's future is not built solely on projects… it is built on projects managed intelligently. |
Posted on: March 01, 2026 11:08 AM
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El choque generacional en los proyectos: evidencia de evolución… y el desafío del liderazgo adaptativo - The generational clash in projects: evidence of evolution… and the challenge of adaptive leadership.
| En un artículo anterior analizamos cómo el crecimiento de las PMO reflejaba una evolución estructural en la gestión de proyectos en Ecuador. Hoy, el cambio más profundo no está únicamente en las estructuras, sino también en las personas. El nuevo Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 (2025) revela un dato que redefine por completo el ecosistema profesional: el 46% de los directores de proyectos y de los profesionales vinculados a esta disciplina tienen menos de cinco años de experiencia. Este dato no es simplemente una estadística; es la evidencia de un cambio generacional que está transformando la forma en que se lideran los proyectos en el país y que probablemente también se presente en otros países. Este fenómeno marca el inicio de lo que podemos denominar la segunda ola de profesionalización en la dirección de proyectos. La primera ola estuvo caracterizada por la adopción inicial de metodologías, la creación de roles formales y la incorporación gradual de estructuras como las PMO. La segunda ola, en cambio, está impulsada por un nuevo perfil profesional: jóvenes altamente adaptables, familiarizados con la tecnología, con mentalidad digital y una visión distinta del trabajo, del liderazgo y del desarrollo profesional. Sin embargo, esta transición también plantea desafíos importantes. La experiencia sigue siendo un factor determinante para el éxito de los proyectos. El mismo informe muestra que apenas el 4,8% de los profesionales supera los 20 años de experiencia, mientras que la gran mayoría se concentra en rangos de experiencia medios o bajos. Esto significa que Ecuador está construyendo su madurez en gestión de proyectos sobre una base joven, con enorme potencial, pero que aún requiere acompañamiento, mentoría y estructuras organizacionales que faciliten su desarrollo. Este nuevo talento no solo es más joven, sino también más tecnológico. La creciente adopción de herramientas digitales, plataformas colaborativas y soluciones basadas en inteligencia artificial está estrechamente vinculada a esta nueva generación. A diferencia de generaciones anteriores, estos profesionales no ven la tecnología como un complemento, sino como una extensión natural de su trabajo. Esto tiene un impacto directo en la productividad. Los equipos más jóvenes tienden a adaptarse más rápido a nuevas herramientas, metodologías ágiles y modelos híbridos de gestión. También muestran una mayor apertura al trabajo remoto y a modelos de colaboración distribuida, lo que permite a las organizaciones ampliar su alcance y flexibilidad operativa. Sin embargo, esta ventaja tecnológica también requiere una evolución del liderazgo. El modelo tradicional, basado en el control y la supervisión directa, pierde efectividad frente a equipos que valoran la autonomía, el aprendizaje continuo y el propósito profesional. “El liderazgo ya no es técnico, es adaptativo” Uno de los errores más comunes en el ecosistema ecuatoriano es asumir que el liderazgo en proyectos depende exclusivamente de la experiencia técnica. Los datos del Volumen 2 muestran lo contrario. Las habilidades más valoradas en los directores de proyectos no son técnicas, sino de liderazgo, comunicación y pensamiento estratégico. Esto es consistente con lo que el Project Management Institute ha identificado a nivel global: el director de proyectos del futuro no es quien más sabe técnicamente, sino quien mejor integra a las personas, la tecnología y la estrategia. Dirigir equipos con una alta proporción de talento joven requiere un liderazgo distinto. Ya no se trata de controlar, sino de guiar. Ya no se trata de supervisar cada tarea, sino de crear entornos en los que el equipo pueda desarrollarse, tomar decisiones y aprender de manera estructurada. Aquí es donde las PMO adquieren una importancia aún mayor. Como analizamos en el artículo anterior, el crecimiento de las PMO en Ecuador es una señal clara de madurez organizacional. Pero su verdadero valor no está solo en estandarizar procesos, sino también en acelerar el desarrollo del talento. Una PMO madura actúa como un centro de aprendizaje organizacional. Define metodologías, proporciona capacitación, facilita la mentoría y reduce la dependencia del conocimiento individual. Esto es especialmente importante en un contexto en el que casi la mitad del talento tiene menos de cinco años de experiencia. Sin estas estructuras, el aprendizaje ocurre de forma informal y desordenada. Con ellas, el aprendizaje se convierte en un proceso estratégico. El riesgo oculto: talento joven sin desarrollo estructurado El talento joven es una ventaja competitiva, pero solo si se desarrolla correctamente. De lo contrario, puede convertirse en un factor de riesgo. Los proyectos requieren más que entusiasmo. Requieren planificación, análisis de riesgos, gestión de stakeholders y toma de decisiones bajo incertidumbre. Estas competencias se desarrollan tanto mediante experiencia como mediante formación estructurada, certificaciones y mentoría. El informe también muestra que la tasa de certificación internacional sigue siendo baja, lo que significa que gran parte de este talento joven aún no ha formalizado su desarrollo profesional conforme a estándares globales. Esto representa tanto un riesgo como una oportunidad. Riesgo: la falta de formación estructurada puede limitar el desempeño organizacional. Oportunidad: quienes inviertan en su desarrollo ahora estarán mejor posicionados en el futuro. El choque generacional que estamos viviendo no es una debilidad; es una señal de evolución. Ecuador está formando una nueva generación de directores de proyectos que crecerá en un entorno más estructurado, más tecnológico y más alineado con estándares internacionales. Las organizaciones que comprendan este cambio y adopten estrategias de mentoría, capacitación y desarrollo estructurado tendrán una ventaja competitiva significativa. Quizás la organización por sí sola no lo podrá hacer, pero aquí es donde el ecosistema en dirección de proyecto debe unirse, con la participación de empresas especializadas en dirección de proyecto y de las universidades, que sean parte integral de este proceso. Los directores de proyectos que evolucionen hacia un liderazgo adaptativo, integren tecnología e inviertan en su desarrollo profesional serán los líderes naturales de esta nueva etapa. La verdadera transformación de la gestión de proyectos en Ecuador no está en las metodologías, ni en las herramientas, ni en las estructuras. Está en las personas.Estamos presenciando el nacimiento de una nueva generación de líderes. El desafío no es evitar este cambio, sino liderarlo. Porque el futuro de la gestión de proyectos en Ecuador y, como indiqué antes, probablemente en muchos otros países, no será definido por quienes tienen más experiencia, sino por quienes mejor sepan desarrollar el talento que emerge hoy. English Version. In a previous article, we analyzed how the growth of PMOs reflected a structural evolution in project management in Ecuador. Today, the most profound change lies not only in the structures but also in the people. The new Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 (2025) reveals a statistic that completely redefines the professional ecosystem: 46% of project managers and professionals in this field have less than 5 years of experience. This is not simply a statistic; it is evidence of a generational shift transforming how projects are led in the country, and it is likely also occurring in other countries. This phenomenon marks the beginning of what we can call the second wave of professionalization in project management. The first wave was characterized by the initial adoption of methodologies, the creation of formal roles, and the gradual incorporation of structures such as PMOs. The second wave, however, is driven by a new professional profile: highly adaptable young people, familiar with technology, with a digital mindset and a different vision of work, leadership, and professional development. However, this transition also presents significant challenges. Experience remains a determining factor for project success. The same report shows that only 4.8% of professionals have more than 20 years of experience, while the vast majority are concentrated in medium or low experience ranges. This means that Ecuador is building its project management maturity on a young foundation, with enormous potential, but which still requires support, mentorship, and organizational structures that facilitate its development. This new talent is not only younger but also more tech-savvy. The growing adoption of digital tools, collaborative platforms, and AI-based solutions is closely linked to this new generation. Unlike previous generations, these professionals do not see technology as an add-on, but as a natural extension of their work. This has a direct impact on productivity. Younger teams tend to adapt more quickly to new tools, agile methodologies, and hybrid management models. They also show greater openness to remote work and distributed collaboration, enabling organizations to expand their reach and operational flexibility. However, this technological advantage also requires an evolution in leadership. The traditional model, based on control and direct supervision, is losing effectiveness compared to teams that value autonomy, continuous learning, and professional purpose. “Leadership is no longer technical, it’s adaptive.” One of the most common mistakes in the Ecuadorian ecosystem is assuming that project leadership depends exclusively on technical expertise. The data from Volume 2 shows the opposite. The most valued skills in project managers are not technical, but rather leadership, communication, and strategic thinking. This is consistent with what the Project Management Institute has identified globally: the project manager of the future is not the one who knows the most technically, but the one who best integrates people, technology, and strategy. Leading teams with a high proportion of young talent requires a different kind of leadership. It's no longer about controlling, but about guiding. It's no longer about supervising every task, but about creating environments where the team can develop, make decisions, and learn in a structured way. This is where PMOs become even more important. As we discussed in the previous article, the growth of PMOs in Ecuador is a clear sign of organizational maturity. But their true value lies not only in standardizing processes, but also in accelerating talent development. A mature PMO acts as an organizational learning center. It defines methodologies, provides training, facilitates mentorship, and reduces reliance on individual knowledge. This is especially important in a context where almost half of the workforce has less than five years of experience. Without these structures, learning happens informally and haphazardly. With them, learning becomes a strategic process. The Hidden Risk: Young Talent Without Structured Development Young talent is a competitive advantage, but only if it is properly developed. Otherwise, it can become a risk factor. Projects require more than enthusiasm. They require planning, risk analysis, stakeholder management, and decision-making under uncertainty. These skills are developed through both experience and structured training, certifications, and mentorship. The report also shows that the international certification rate remains low, indicating that much of this young talent has not yet formalized its professional development in line with global standards. This represents both a risk and an opportunity. Risk: The lack of structured training can limit organizational performance. Opportunity: Those who invest in their development now will be better positioned in the future. The generational clash we are experiencing is not a weakness; it is a sign of evolution. Ecuador is developing a new generation of project managers who will grow up in a more structured, more technological environment, more aligned with international standards. Organizations that understand this shift and adopt mentoring, training, and structured development strategies will have a significant competitive advantage. Perhaps no organization can do it alone, but this is where the project management ecosystem must come together, with the participation of project management firms and universities, which must be integral to this process. Project managers who evolve toward adaptive leadership, integrate technology, and invest in their professional development will be the natural leaders of this new era. The true transformation of project management in Ecuador lies not in methodologies, tools, or structures. It lies in people. We are witnessing the birth of a new generation of leaders. The challenge is not to avoid this change, but to lead it. Because the future of project management in Ecuador, and as I mentioned before, probably in many other countries, will not be defined by those with the most experience, but by those who best know how to develop the talent emerging today. |
Posted on: February 21, 2026 10:05 PM
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Recursos limitados: el verdadero villano de los proyectos en Ecuador. - Limited resources: the real villain of projects in Ecuador.
| En mi artículo anterior, analicé cómo Ecuador vive una segunda ola de profesionalización en dirección de proyectos, con un crecimiento significativo de PMOs, una mayor institucionalización y una nueva generación de profesionales ingresando al campo. Sin embargo, el nuevo informe confirma que el mayor obstáculo no es la metodología, ni la tecnología, ni siquiera el liderazgo. Es mucho más fundamental: los recursos. En 2025, el 47,6% de los profesionales en Ecuador identificó los recursos limitados como la principal causa de fracaso en los proyectos, una cifra que no solo supera ampliamente cualquier otra causa, sino que triplica la segunda causa más frecuente: la recopilación inadecuada de requisitos (10,3%). Este dato marca un punto de inflexión. En el informe anterior, este factor representaba apenas el 17,2%, compartiendo protagonismo con los cambios de prioridades organizacionales. Esto significa que, en solo un año, el problema de recursos pasó de ser uno de varios factores a convertirse en el principal villano estructural de la gestión de proyectos en Ecuador. Este cambio revela una verdad incómoda: Ecuador está madurando en la gestión de proyectos más rápido que en la gestión de recursos. La falta o la mala asignación de recursos afecta simultáneamente los tres pilares fundamentales del éxito de cualquier proyecto: tiempo, costo y calidad. Primero, afecta el tiempo. Cuando los recursos humanos no están completamente dedicados, los proyectos se ralentizan inevitablemente. Aunque el informe muestra una mejora, con el 43,7% de los proyectos que ahora cuentan con recursos asignados a tiempo completo, aún hay un 40,5% con asignación parcial. Esto significa que casi la mitad de los proyectos compite internamente por el mismo talento, lo que reduce la productividad real y aumenta el riesgo de retrasos. Segundo, afecta el costo. La escasez de recursos genera ineficiencias invisibles: multitarea excesiva, retrabajo, decisiones tardías y dependencia de especialistas críticos. Según el Project Management Institute (PMI), los proyectos con planificación insuficiente de recursos tienen hasta un 28% más de probabilidad de superar su presupuesto, debido principalmente a cambios tardíos y a la mala estimación de la capacidad. Tercero, afecta la calidad. Cuando los equipos trabajan sobrecargados o incompletos, la calidad es la primera víctima. Los requisitos se interpretan de forma incorrecta, los riesgos no se gestionan a tiempo y las decisiones se toman con información incompleta. En esencia, la falta de recursos no solo retrasa los proyectos, sino que los debilita estructuralmente. Es importante entender que la restricción de recursos no siempre se debe a un problema presupuestario. Con frecuencia, es un problema de planificación de capacidad (capacity planning). El informe muestra que el 35,7% de los presupuestos de proyectos están gestionados por el director del proyecto, mientras que el 36,5% están en manos de los gerentes funcionales. Esta dualidad genera conflictos estructurales: el director es responsable del resultado, pero no siempre dispone de los recursos necesarios. Este es un patrón clásico de organizaciones en transición hacia la madurez en la gestión de proyectos. El PMI identifica este fenómeno como “fragmentación de la autoridad sobre los recursos”, uno de los principales factores que limitan la ejecución estratégica. Los datos del informe muestran señales claras de transformación:
Es decir, Ecuador ha aprendido a iniciar proyectos, pero aún está aprendiendo a abastecerlos adecuadamente. La solución no es trabajar más. Es trabajar con mayor inteligencia organizacional. Las organizaciones más maduras utilizan herramientas y técnicas avanzadas de planificación de capacidad, entre ellas: Capacity Planning basado en demanda Permite prever la carga futura y evitar la sobreasignación de recursos antes de que ocurra. Resource Breakdown Structure (RBS) Permite visualizar con claridad los tipos de recursos necesarios y su disponibilidad. Critical Chain Project Management (CCPM) Optimiza la asignación de recursos críticos y reduce los retrasos mediante buffers estratégicos. Software de gestión de portafolio (PPM) Herramientas modernas permiten visualizar en tiempo real la capacidad organizacional, detectar conflictos y optimizar las asignaciones. Gestión predictiva mediante inteligencia artificial Las organizaciones más avanzadas ya utilizan modelos predictivos para anticipar cuellos de botella de recursos antes de que afecten al proyecto. Estas prácticas representan el siguiente nivel de madurez en el país. Paradójicamente, esta crisis representa una enorme oportunidad. Las organizaciones ecuatorianas necesitan urgentemente profesionales capaces de:
Quienes desarrollen estas competencias serán los líderes de la próxima década. Ecuador está avanzando. La institucionalización crece. La profesionalización aumenta. Las PMOs se consolidan. Pero el principal cuello de botella sigue siendo el mismo: la capacidad de asignar correctamente los recursos en el momento y con la autoridad adecuados. Los proyectos no fracasan por falta de ideas. Fracasan por falta de capacidad organizacional para ejecutarlas. El nuevo informe Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador, Volumen 2, representa una lectura obligatoria para entender esta transformación, identificar oportunidades profesionales emergentes y anticipar hacia dónde se dirige el país. Porque el futuro del Ecuador no depende de cuántos proyectos inicie. Depende de cuántos pueda completar con éxito. English Version In my previous article, I analyzed how Ecuador is experiencing a second wave of professionalization in project management, marked by significant growth in PMOs, greater institutionalization, and the entry of a new generation of professionals into the field. However, the new report confirms that the biggest obstacle is not methodology, technology, or even leadership. It is much more fundamental: resources. In 2025, 47.6% of professionals in Ecuador identified limited resources as the main cause of project failure, a figure that not only far surpasses any other cause but is also three times higher than the second most frequent reason: inadequate requirements gathering (10.3%). This data marks a turning point. In the previous report, this factor accounted for only 17.2%, alongside changes in organizational priorities. This means that, in just one year, the resource problem went from being one of several factors to becoming the main structural villain of project management in Ecuador. This shift reveals an uncomfortable truth: Ecuador is maturing in project management faster than in resource management. The lack or misallocation of resources simultaneously affects the three fundamental pillars of any project's success: time, cost, and quality. First, it affects time. When human resources are not fully dedicated, projects inevitably slow down. Although the report shows improvement, with 43.7% of projects now having full-time resources, 40.5% still have part-time allocation. This means that nearly half of all projects compete internally for the same talent, reducing actual productivity and increasing the risk of delays. Second, it affects cost. Resource scarcity generates invisible inefficiencies: excessive multitasking, rework, delayed decisions, and dependence on critical specialists. According to the Project Management Institute (PMI), projects with insufficient resource planning are up to 28% more likely to exceed their budget, mainly due to late changes and poor capacity estimation. Third, it affects quality. When teams are overloaded or understaffed, quality becomes the first casualty. Requirements are misinterpreted, risks are not managed in a timely manner, and decisions are made with incomplete information. In essence, a lack of resources not only delays projects but also weakens their structural integrity. It is important to understand that resource constraints are not always a budgetary problem. Often, they are due to capacity planning issues. The report shows that 35.7% of project budgets are managed by the project manager, while 36.5% are managed by functional managers. This duality creates structural conflicts: the project manager is responsible for the outcome but does not always control the necessary resources. This is a classic pattern of organizations transitioning toward maturity in project management. The PMI identifies this phenomenon as “fragmentation of authority over resources,” one of the main factors limiting strategic execution. The report's data shows clear signs of transformation: • The number of study participants grew from 58 in 2024 to 126 in 2025. • 50% of companies now have a PMO or project management department, compared to 34.5% the previous year. • 46% of professionals have less than five years of experience, reflecting a new generation entering the field. This confirms that Ecuador is in a stage of disciplinary expansion but has not yet fully developed the necessary structures to support it. In other words, Ecuador has learned to initiate projects but is still learning to manage them effectively. The solution is not to work more. It is to work with greater organizational intelligence. The most mature organizations use advanced capacity planning tools and techniques, including: Demand-based Capacity Planning This enables forecasting future workload and preventing resource overallocation before it occurs. Resource Breakdown Structure (RBS) This allows for clearly visualizing the types of resources needed and their availability. Critical Chain Project Management (CCPM) This optimizes the allocation of critical resources and reduces delays through strategic buffers. Portfolio Management Software (PPM) Modern tools allow for real-time visualization of organizational capacity, detection of conflicts, and optimization of allocations. Predictive Management using Artificial Intelligence The most advanced organizations already use predictive models to anticipate resource bottlenecks before they impact projects. These practices represent the next level of maturity in the country. Paradoxically, this crisis represents a tremendous opportunity. Ecuadorian organizations urgently need professionals capable of: • Planning organizational capacity • Strategically managing portfolios • Optimizing resource allocation • Implementing modern PMOs • Integrating artificial intelligence into planning This means that the modern project manager is no longer just an executor. They are an organizational strategist. Those who develop these skills will be the leaders of the next decade. Ecuador is moving forward. Institutionalization is growing. Professionalization is increasing. PMOs are becoming more established. However, the main bottleneck remains the same: the ability to correctly allocate the right resources at the right time with the right authority. Projects don't fail for lack of ideas. They fail due to a lack of organizational capacity to execute them. The new report, Analysis of Project Management in Ecuador, Volume 2, is essential reading to understand this transformation, identify emerging professional opportunities, and anticipate where the country is headed. Because Ecuador's future doesn't depend on how many projects it starts. It depends on how many it can actually complete successfully. |
Posted on: February 14, 2026 09:11 PM
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