Brecha de género en proyectos: ¿Por qué el 31% de mujeres no es suficiente? - Gender gap in projects: Why is 31% women not enough?

La dirección de proyectos en Ecuador atraviesa una segunda ola de profesionalización. El Volumen 2 del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador no solo actualiza cifras, sino que muestra una evolución del ecosistema. Sin embargo, en esa evolución aparece una señal que no debe pasar desapercibida: la participación femenina no avanza; retrocede. El propio informe comparativo señala que en ambos años predomina la participación masculina, pasando del 65% en 2024 al 69% en 2025, y advierte que la brecha de género se amplía, lo que exige acciones más decididas de inclusión y de liderazgo femenino.

En el Volumen 1, las mujeres representaban el 34,5% de los profesionales encuestados, frente al 65,5% de los hombres. En el Volumen 2, la participación femenina baja al 31%, mientras que la masculina sube al 69%. Esta reducción de 3,5 puntos porcentuales puede parecer pequeña, pero en términos de madurez profesional es relevante: mientras el país habla más de PMO, tecnología, portafolios, IA y profesionalización, las mujeres están ocupando una proporción menor en la conversación estadística sobre la dirección de proyectos.

El dato no debe analizarse solo como un asunto de representación. Debe analizarse como una pregunta estratégica: ¿qué talento estamos dejando fuera de los proyectos que transforman empresas, instituciones y territorios? En un entorno en el que los proyectos requieren más liderazgo, negociación, comunicación, análisis de riesgos, gestión de conflictos y orientación al valor, reducir la diversidad del ecosistema implica disminuir la capacidad para abordar los problemas desde múltiples perspectivas. PMI ha señalado que, a nivel global, los hombres superan a las mujeres en gestión de proyectos en una proporción aproximada de 3 a 1, y que el 88% de los profesionales de proyectos considera que los equipos diversos aumentan el valor. Ecuador, con 31% de participación femenina en 2025, se ubica en una proporción cercana a la brecha global, pero el desafío local es más delicado porque la disciplina aún está en proceso de consolidación.

El análisis salarial también muestra hallazgos que deben analizarse con cuidado. En 2024, el informe identificó que las variables cargo, género, nivel de estudio y certificación internacional guardaban relación estadística con el rango salarial; es decir, el salario dependía, entre otros factores, del género. En 2025, el modelo estadístico cambia: las variables que se mantienen asociadas al salario son cargo, experiencia y certificación internacional; el sexo ya no aparece como variable significativa en esa prueba específica. Esto podría interpretarse como una mejora, pero no debe llevarnos a una conclusión apresurada. En la misma tabla de 2025, solo el 30,8% de las mujeres declara ingresos superiores a $2.001, frente al 46% de los hombres. Aunque el resultado estadístico no confirme la dependencia en ese corte, la diferencia descriptiva sigue evidenciando una brecha en el acceso a mejores ingresos.

La pregunta, entonces, no es únicamente si las mujeres ganan menos. La pregunta más profunda es si están llegando con la misma fuerza a los cargos, certificaciones, experiencia y exposición ejecutiva que explican los mejores salarios. Allí está el verdadero núcleo del problema. Si el mercado paga más por cargo, experiencia y certificación, pero las mujeres tienen menos acceso a proyectos estratégicos, PMO, programas, portafolios, patrocinio ejecutivo y redes profesionales, la brecha se reproduce de forma indirecta. No aparece únicamente como discriminación salarial; también como desigualdad en la trayectoria.

El volumen 2 muestra que el 38,1% de los encuestados ocupa el cargo de director de proyecto, el 35,7% es coordinador y el 26,2% tiene un cargo funcional. También evidencia que el 46% tiene menos de cinco años de experiencia, lo que confirma la entrada de talento joven al campo. Este punto es clave: Ecuador está formando una nueva generación de profesionales de proyectos. Si no se interviene ahora, la brecha de género no solo se mantendrá, sino que se institucionalizará en las nuevas PMO, los nuevos equipos híbridos y las futuras estructuras de transformación empresarial.

Aquí aparece una responsabilidad concreta para las empresas. No basta con decir que se apoya la diversidad. La participación femenina debe convertirse en una práctica de gobernanza. Cada organización debería revisar cuántas mujeres lideran proyectos estratégicos, cuántas participan en comités de decisión, cuántas tienen acceso a certificaciones internacionales, cuántas reciben mentoría ejecutiva y cuántas están siendo preparadas para roles de PMO, de programa o de portafolio. Si una empresa no mide esto, probablemente no lo está gestionando.

La recomendación no es crear privilegios artificiales, sino eliminar barreras invisibles. En la práctica, esto implica diseñar rutas de carrera para mujeres en dirección de proyectos, asignarlas a iniciativas de alta visibilidad, financiar certificaciones, crear programas de mentoría y patrocinio, y asegurar que los comités de proyecto incluyan diversidad real en la toma de decisiones. La certificación internacional merece atención especial: en 2025, el 73% de los profesionales no cuenta con certificaciones internacionales. Si este es uno de los factores asociados a mejores ingresos, impulsar certificaciones entre mujeres no es solo una acción formativa; es una estrategia de movilidad profesional.

Las universidades también desempeñan un rol crítico. El informe 2025 muestra que el 99,2% de los encuestados valora las habilidades de liderazgo, el 96,8% las habilidades de negocio, el 90,5% las técnicas y el 89,7% las habilidades digitales. Esto significa que el mercado ecuatoriano ya no exige únicamente perfiles técnicos. Está pidiendo profesionales capaces de influir, decidir, negociar y movilizar valor.

¿Y qué se espera de las mujeres en la dirección de proyectos en Ecuador? No se espera que ocupen espacios a cambio de una cuota simbólica. Se espera que lideren la siguiente etapa de madurez del país. Se espera que participen en PMO estratégicas, que dirijan proyectos de transformación digital, que conduzcan iniciativas públicas y privadas de alto impacto, que incorporen enfoques híbridos con criterio, que impulsen la sostenibilidad, que utilicen datos e IA para tomar mejores decisiones y que se conviertan en referentes visibles para nuevas generaciones. Pero para que eso ocurra, el ecosistema debe abrir espacios reales, no solo discursos.

La brecha de género también se vincula con otro desafío: la escasa institucionalización de la gestión de proyectos. En 2025, el 50% de las empresas todavía no cuenta con una PMO. Esto abre una oportunidad: si las nuevas PMO se diseñan desde cero, pueden incorporar diversidad desde su arquitectura inicial. Una PMO moderna no debería ser solo una oficina de control; debe ser un espacio de talento, aprendizaje, gobernanza, datos e inclusión estratégica.

El 31% no es suficiente, porque la dirección de proyectos es demasiado importante como para dejar fuera una parte sustancial del talento nacional. No es suficiente para un país que necesita ejecutarse mejor. No es suficiente para las empresas que quieren competir. No es suficiente para los PMO que buscan madurar. No es suficiente para las universidades que forman líderes del futuro. Y no es suficiente para una sociedad que necesita proyectos mejor gestionados, más transparentes y más sostenibles.

La evolución de la dirección de proyectos en Ecuador no se medirá solo por cuántas PMO se crean o cuántas metodologías se adoptan. También se medirá por la capacidad del ecosistema para integrar talento diverso, desarrollar liderazgo femenino y construir organizaciones en las que el crecimiento profesional dependa del valor que una persona puede generar, no de barreras históricas que ya deberían estar superadas.

El Volumen 2 del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador nos deja una señal clara: la segunda ola de profesionalización ya empezó. Ahora debemos decidir si será una ola inclusiva, estratégica y transformadora, o si repetirá las mismas brechas con herramientas más modernas. Ahí está el verdadero reto.

La dirección de proyectos del futuro en Ecuador y LATAM debe ser más técnica, más humana, más digital y más diversa. Y para lograrlo, el liderazgo femenino no puede seguir siendo una conversación pendiente; debe convertirse en una prioridad real para la competitividad nacional.

Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones

Sobre la Autor
PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos.
Contacto profesional: [email protected]
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English Version

Project management in Ecuador is going through a second wave of professionalization. Volume 2 of the Analysis of Project Management in Ecuador does not merely update figures; it shows the ecosystem's evolution. However, within that evolution, there is a signal that should not go unnoticed: female participation is not advancing; it is declining. The comparative report itself indicates that male participation predominates in both years, increasing from 65% in 2024 to 69% in 2025, and warns that the gender gap is widening, calling for more decisive actions to advance inclusion and female leadership.

In Volume 1, women represented 34.5% of the professionals surveyed, compared to 65.5% men. In Volume 2, female participation drops to 31%, while male participation rises to 69%. This 3.5 percentage-point reduction may seem small, but in terms of professional maturity, it is significant: while the country is talking more about PMOs, technology, portfolios, AI, and professionalization, women are occupying a smaller share of the statistical conversation on project management.

This data should not be analyzed solely for representation. It should be analyzed as a strategic question: what talent are we leaving out of the projects that transform companies, institutions, and territories? In an environment where projects require greater leadership, negotiation, communication, risk analysis, conflict management, and value orientation, reducing ecosystem diversity reduces the ability to approach problems from multiple perspectives. PMI has noted that globally, men outnumber women in project management by approximately 3 to 1, and that 88% of project professionals believe diverse teams increase value. Ecuador, with 31% female participation in 2025, is close to that global gap, but the local challenge is more delicate because the discipline is still consolidating.

The salary analysis also presents findings that should be examined carefully. In 2024, the report identified that position, gender, level of education, and international certification were statistically associated with salary range; in other words, salary depended, among other factors, on gender. In 2025, the statistical model changes: the variables that remain associated with salary are position, experience, and international certification; gender no longer appears as a significant variable in that specific test. This could be interpreted as an improvement, but it should not lead us to a rushed conclusion. In the same 2025 table, only 30.8% of women report income above $2,001, compared to 46% of men. Although the statistical result does not confirm dependency in that specific cut, the descriptive difference still shows a gap in access to higher income.

The question, then, is not only whether women earn less. The deeper question is whether they are reaching, with the same strength, the positions, certifications, experience, and executive exposure that explain higher salaries. That is the real core of the problem. If the market pays more for position, experience, and certification, but women have less access to strategic projects, PMOs, programs, portfolios, executive sponsorship, and professional networks, the gap is reproduced indirectly. It does not appear only as salary discrimination; it also appears as inequality in career trajectory.

Volume 2 shows that 38.1% of respondents hold the position of project manager, 35.7% are coordinators, and 26.2% hold functional roles. It also shows that 46% have less than five years of experience, confirming the entry of young talent into the field. This point is key: Ecuador is shaping a new generation of project professionals. If action is not taken now, the gender gap will not only continue; it will become institutionalized in new PMOs, new hybrid teams, and future business transformation structures.

This creates a concrete responsibility for companies. It is not enough to say that diversity is supported. Female participation must become a governance practice. Each organization should review how many women lead strategic projects, participate in decision-making committees, have access to international certifications, receive executive mentoring, and are being prepared for PMO, program, or portfolio roles. If a company does not measure this, it is probably not managing it.

The recommendation is not to create artificial privileges, but to remove invisible barriers. In practice, this means designing career paths for women in project management, assigning them to high-visibility initiatives, financing certifications, creating mentoring and sponsorship programs, and ensuring that project committees include real diversity in decision-making. International certification deserves special attention: in 2025, 73% of professionals do not hold international certifications. If this is one of the factors associated with higher income, promoting certifications among women is not only a training action; it is a professional mobility strategy.

Universities also play a critical role. The 2025 report shows that 99.2% of respondents value leadership skills, 96.8% value business skills, 90.5% value technical skills, and 89.7% value digital skills. This means that the Ecuadorian market no longer demands only technical profiles. It is asking for professionals capable of influencing, deciding, negotiating, and mobilizing value.
And what is expected of women in project management in Ecuador? They are not expected to occupy spaces in exchange for symbolic quotas. They are expected to lead the country into its next stage of maturity. They are expected to participate in strategic PMOs, lead digital transformation projects, conduct high-impact public and private initiatives, apply hybrid approaches with sound judgment, promote sustainability, leverage data and AI to make better decisions, and serve as visible role models for new generations. But for that to happen, the ecosystem must open real spaces, not just produce speeches.

The gender gap is also linked to another challenge: the limited institutionalization of project management. In 2025, 50% of companies still lacked a PMO. This opens an opportunity: if new PMOs are designed from the ground up, they can incorporate diversity from their initial architecture. A modern PMO should not be only a control office; it should be a space for talent, learning, governance, data, and strategic inclusion.

Thirty-one percent is not enough, because project management is too important to leave out a substantial part of the national talent. It is not enough for a country that needs to execute better. It is not enough for companies that want to compete. It is not enough for PMOs seeking maturity. It is not enough for universities that educate the leaders of the future. And it is not enough for a society that needs better-managed, more transparent, and more sustainable projects.

The evolution of project management in Ecuador will not be measured only by how many PMOs are created or how many methodologies are adopted. It will also be measured by the ecosystem’s ability to integrate diverse talent, develop female leadership, and build organizations where professional growth depends on the value a person can generate, not on historical barriers that should already have been overcome.

Volume 2 of the Analysis of Project Management in Ecuador leaves us with a clear signal: the second wave of professionalization has already begun. Now we must decide whether it will be an inclusive, strategic, and transformative wave or whether it will repeat the same gaps with more modern tools. That is the real challenge.

The future of project management in Ecuador and LATAM must be more technical, more human, more digital, and more diverse. And to achieve this, female leadership cannot remain a pending conversation; it must become a real priority for national competitiveness.

Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones

About the Author
PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management
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