El liderazgo no es una habilidad más. Es la ventaja competitiva del PM (y el 99% ya lo sabe) - Leadership is not just another skill. It's the PM's competitive advantage (and 99% already know it).
| En los últimos años, he tenido la oportunidad de trabajar con directores de proyecto en distintos sectores del Ecuador: desde empresas familiares en crecimiento hasta organizaciones que están comenzando a estructurar sus primeras PMO. Y si hay algo que se repite de manera consistente, no es la falta de metodologías, ni de herramientas, ni siquiera de conocimiento técnico. Es algo mucho más profundo: la necesidad de un liderazgo real en la gestión de proyectos. Los datos lo confirman. En el análisis nacional de la gestión de proyectos, las habilidades de liderazgo se reconocen como una de las cualidades más críticas del director de proyectos, con un nivel de aceptación que supera el 80% de acuerdo fuerte entre los profesionales . Pero más allá del dato, lo relevante es lo que representa: una toma de conciencia colectiva de que dirigir proyectos en Ecuador ya no es solo coordinar tareas, sino también influir en sistemas organizacionales complejos. Estamos, sin duda, entrando en una segunda ola de gestión de proyectos en el país. Una ola marcada por tres elementos clave: una mayor demanda empresarial de resultados tangibles, el crecimiento progresivo de las PMO como estructuras formales de gobernanza y una presión creciente por integrar nuevas capacidades, como la inteligencia artificial. A esto se suma un fenómeno que está cambiando el mercado: la entrada de talento joven, con nuevas expectativas, nuevas formas de trabajar y una menor tolerancia a estructuras rígidas. Sin embargo, este crecimiento se basa en una base que aún presenta brechas significativas. El 65,5% de las empresas en Ecuador todavía no cuenta con una PMO formal; el 44,8% no tiene personal con formación especializada en dirección de proyectos, y los proyectos siguen enfrentando problemas estructurales como cambios de prioridades, limitación de recursos y deficiencias en la recopilación de requisitos. En ese contexto, el liderazgo deja de ser deseable y se convierte en indispensable. En entornos maduros, los procesos corrigen las desviaciones. En entornos de desarrollo, son las personas, en particular los líderes, quienes compensan las debilidades del sistema. Un director de proyectos no solo gestiona el alcance, el tiempo y el costo. Gestiona la incertidumbre organizacional, los conflictos de poder, la ambigüedad en la toma de decisiones y, en muchos casos, la falta de autoridad formal. De hecho, el estudio muestra que el 37,9% de los PM tiene apenas un nivel medio de autoridad sobre los recursos. Esto redefine completamente el rol. El éxito ya no depende de cuánto controlas, sino de cuánto influyes. A partir de la experiencia de campo y del análisis de datos, el liderazgo efectivo en Ecuador no es un concepto teórico. Es un modelo práctico que se construye sobre cuatro capacidades críticas: 1. Influencia sin autoridad El PM rara vez tiene control total sobre el equipo ni sobre los recursos. Su capacidad real radica en alinear intereses, generar compromiso y movilizar actores sin depender de la jerarquía formal. 2. Resolución estratégica de conflictos Los conflictos no son excepciones, son parte del sistema. Cambios de prioridades, objetivos difusos y recursos limitados generan fricción constante. El líder efectivo no evita el conflicto, lo gestiona y lo convierte en decisiones. 3. Comunicación ejecutiva No se trata de reportar avances, sino de traducir la información técnica en decisiones de negocio. Aquí es donde muchos proyectos fallan: comunican datos, pero no generan acción. 4. Toma de decisiones bajo incertidumbre El entorno actual, con presión por resultados rápidos y una adopción tecnológica emergente, exige decisiones incompletas, pero oportunas. El liderazgo moderno no espera tener toda la información; actúa con criterio. El liderazgo no se construye solo con experiencia. Se entrena. Y en el contexto actual, hay prácticas concretas que pueden marcar una diferencia inmediata:
Hoy, un director de proyectos que combine liderazgo, visión estratégica y capacidad de adaptación puede convertirse en un activo crítico para cualquier organización. No es casualidad que el interés por la inteligencia artificial esté creciendo en el país, con tecnologías como machine learning, deep learning y procesamiento de lenguaje natural consideradas relevantes por más del 40% de los profesionales . Pero aquí hay una verdad incómoda: la tecnología no reemplaza al liderazgo. Lo exige más. En Ecuador y, seguramente, en otros países, el problema no es que falten herramientas. Es que aún estamos aprendiendo a liderar en entornos donde las reglas no están completamente definidas. Por eso, el liderazgo no es una habilidad complementaria. Es la capacidad que permite que todo lo demás funcione. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version. In recent years, I have had the opportunity to work with project managers across different sectors in Ecuador—from growing family businesses to organizations that are just beginning to structure their first PMOs. And if there is one recurring pattern, it is not the lack of methodologies, tools, or even technical knowledge. It is something much deeper: the need for real leadership in project management. The data confirms it. In the national analysis of project management, leadership skills are recognized as one of the most critical qualities of a project manager, with over 80% of professionals strongly agreeing. But beyond the statistic, what truly matters is what it represents: a collective awareness that managing projects in Ecuador is no longer just about coordinating tasks, but about influencing complex organizational systems. We are, without a doubt, entering a second wave of project management in the country. This wave is defined by three key elements: a growing business demand for tangible results, the progressive rise of PMOs as formal governance structures, and increasing pressure to integrate new capabilities such as artificial intelligence. Added to this is a transforming force in the market: the entry of young talent with new expectations, new ways of working, and less tolerance for rigid structures. However, this growth is built on a foundation that still presents significant gaps. 65.5% of companies in Ecuador still lack a formal PMO; 44.8% lack personnel with specialized project management training; and projects continue to face structural challenges such as shifting priorities, limited resources, and deficiencies in requirements gathering. In this context, leadership is no longer optional—it becomes essential. In mature environments, processes correct deviations. In developing environments, it is people—particularly leaders—who compensate for system weaknesses. A project manager does not only manage scope, time, and cost. They manage organizational uncertainty, power conflicts, decision-making ambiguity, and, in many cases, a lack of formal authority. In fact, the study shows that 37.9% of PMs operate with only a moderate level of authority over resources. This completely redefines the role. Success is no longer determined by how much you control, but by how much you influence. Based on field experience and data analysis, effective leadership in Ecuador is not a theoretical concept—it is a practical model built on four critical capabilities:
Today, a project manager who combines leadership, strategic vision, and adaptability can become a critical asset for any organization. It is no coincidence that interest in artificial intelligence is growing in the country, with technologies such as machine learning, deep learning, and natural language processing considered relevant by more than 40% of professionals. But here is an uncomfortable truth: technology does not replace leadership—it demands more of it. In Ecuador—and likely in many similar markets—the problem is not the lack of tools. It is that we are still learning how to lead in environments where the rules are not fully defined. That is why leadership is not a complementary skill. It is the capability that makes everything else work. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management Professional contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Cuando medir no basta: la práctica #1 en Ecuador y la lección que deja para la dirección de proyectos global - When Measuring Isn’t Enough: Ecuador’s #1 Practice and the Lesson It Offers to the Global Project Management Community
| En dirección de proyectos, solemos mirar primero lo visible: inteligencia artificial, agilidad, modelos híbridos, transformación digital o PMO estratégicos. Son temas necesarios, actuales y atractivos. Pero algunas de las prácticas que más influyen en la madurez real de una organización operan con menos protagonismo. La medición del desempeño es una de ellas. Ese es uno de los hallazgos más reveladores del nuevo Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2. Entre todas las prácticas evaluadas, la medición del desempeño aparece como la más utilizada en las organizaciones ecuatorianas, repitiendo el liderazgo que ya había mostrado en el Volumen 1. Más que un dato técnico, esto sugiere algo importante: incluso en un ecosistema todavía en consolidación, las organizaciones están comprendiendo que gestionar proyectos no consiste solo en ejecutar actividades, sino también en observar resultados, comparar desviaciones y tomar decisiones con base en evidencia. Sin embargo, el valor real de este hallazgo no está en que la medición exista, sino en cómo se utiliza. Y ahí aparece una lección que va más allá de Ecuador. En 2025, solo el 25,4% de los encuestados afirmó que su organización usa siempre mediciones del desempeño; el 50% indicó que las usa a veces y el 24,6% señaló que nunca las utiliza. Es decir, la práctica más usada del país sigue siendo, al mismo tiempo, intermitente para la mitad del mercado. Eso obliga a una lectura más madura: adoptar una práctica no equivale a dominarla. Una organización puede medir y aun así no gestionar mejor. Esa diferencia entre medir y realmente dirigir con métricas se vuelve más evidente al observar los resultados de los proyectos. El estudio reporta que el 71% de los proyectos cumple sus objetivos siempre o casi siempre, pero solo el 39% se completa en el plazo inicialmente estimado y apenas el 54% culmina dentro del presupuesto. Además, un 66% experimenta corrupción en el alcance con algún nivel de frecuencia. En otras palabras, los proyectos avanzan y muchas veces entregan, pero no necesariamente con la consistencia, la previsibilidad y el control que la madurez exige. Esto sugiere que la medición existe, pero todavía no siempre funciona como una capacidad correctiva y estratégica. Y aquí el caso ecuatoriano se vuelve útil para la comunidad global. En muchos países ocurre algo similar: existen dashboards, KPI, reportes ejecutivos, semáforos y comités de seguimiento, pero eso no significa que las organizaciones estén usando esos datos para aprender mejor o para decidir antes. Con frecuencia, la medición se convierte en un mecanismo de visibilidad, no en una disciplina de gobernanza. Se reporta el avance, pero no siempre se comprende la salud real del proyecto. Se monitorea la actividad, pero no necesariamente el valor. Ecuador ofrece un ejemplo especialmente interesante porque atraviesa una segunda ola de profesionalización en la gestión de proyectos. La muestra del estudio pasó de 58 participantes en 2024 a 126 en 2025. La presencia de estructuras formales de gestión de proyectos subió del 34,5% a 50%. También crecen los roles de coordinación y apoyo, y aumenta el interés por tecnologías emergentes como el machine learning. Todo esto describe un ecosistema que está dejando atrás la informalidad para avanzar hacia una institucionalidad más clara. Y, como suele ocurrir en estas transiciones, la necesidad de medir aparece antes de que exista plena madurez para interpretar y gobernar lo medido. Por eso, la conversación sobre la medición del desempeño no puede separarse del crecimiento de las PMO. Cuando una organización formaliza su dirección de proyectos, necesita indicadores para priorizar, monitorear, escalar y corregir. Una PMO de soporte usará la medición para generar consistencia y visibilidad. Una PMO de control la empleará para reforzar la gobernanza y el cumplimiento. Una PMO más estratégica la convertirá en un lenguaje para conectar proyectos y portafolios con beneficios y valor de negocio. En ese sentido, cuando en un país crecen al mismo tiempo las PMO y la importancia de medir, lo que vemos no es una coincidencia, sino una señal de madurez emergente. Pero ese avance conlleva un riesgo que la profesión debe afrontar con honestidad: la manipulación política de los indicadores. Este no es un problema local; es global. Los KPI pueden convertirse fácilmente en instrumentos de autoprotección. Se maquillan semáforos, se redefinen entregables para “cumplir”, se fragmentan hitos para simular progreso y se privilegian métricas fáciles de mostrar por encima de las métricas útiles para dirigir. El resultado es conocido: proyectos que se ven sanos en las reuniones, pero que se están deteriorando en tiempo, costo, alcance o en el valor entregado. Cuando eso ocurre, la medición deja de ser una práctica de liderazgo y se convierte en una práctica de narrativa. Por eso, medir bien exige mucho más que herramientas. Exige madurez cultural. Exige aceptar que un indicador útil no es el que deja cómodo al equipo, sino el que ayuda a tomar decisiones difíciles a tiempo. También exige comprender que los KPI no deben limitarse al cronograma y al presupuesto. Una medición robusta debería incluir la estabilidad del alcance, la exposición al riesgo, el uso eficaz de los recursos, la velocidad de toma de decisiones, la satisfacción de los stakeholders y el avance real en los beneficios esperados. Y en organizaciones con PMO o visión de portafolio, debería incorporar una pregunta todavía más poderosa: ¿qué proyectos generan valor y cuáles están consumiendo capacidad sin un retorno suficiente? Ese es, quizás, el mensaje más valioso que Ecuador puede aportar hoy a la conversación internacional. Los mercados emergentes no solo replican tendencias globales; también muestran con claridad cómo madura la profesión bajo restricciones reales: recursos limitados, estructuras parciales, brechas de certificación y presión creciente por resultados. Son entornos donde la diferencia entre medir para controlar y medir para crear valor se vuelve mucho más visible. Y esa distinción es relevante para cualquier organización, sin importar el país. La otra gran lección es que la madurez no avanza de manera lineal. Ecuador muestra progreso en la institucionalización, en el crecimiento de la PMO y en un mayor interés por tecnologías emergentes, pero también mantiene vacíos estructurales importantes: la baja certificación internacional, las limitaciones de recursos y una brecha evidente entre el reconocimiento del valor de ciertas prácticas y su aplicación real. Esa mezcla de avance y fragilidad no es una anomalía; es una fotografía bastante realista de cómo evolucionan muchos ecosistemas de proyectos en el mundo. Por eso, la pregunta que plantea este hallazgo no es si medir importa. Esa discusión ya está superada. La pregunta de fondo es otra: ¿estamos midiendo para aprender y dirigir, o solo para reportar y defendernos? Allí se juega buena parte de la credibilidad de la dirección de proyectos como disciplina estratégica. La medición del desempeño tiene un poder oculto porque parece una práctica técnica, cuando en realidad es una práctica de liderazgo. Define qué la organización ve, qué ignora, qué prioriza y qué corrige. Bien utilizada, crea una cultura organizacional de verdad. Mal utilizada, solo produce una ilusión de control. Ecuador ya dio una señal importante: medir está entrando en el centro de la conversación profesional. El siguiente paso para Ecuador y muchos otros mercados no es medir más. Es medir mejor. Convertir los indicadores en decisiones. Convertir los reportes en aprendizaje. Convertir la visibilidad en gobernanza. Y convertir la medición en una verdadera palanca de valor. Porque al final, el poder oculto de la medición del desempeño no está en los números. Está en lo que una organización se atreve a enfrentar gracias a ellos. English Version In project management, we often focus on what is most visible: artificial intelligence, agility, hybrid delivery, digital transformation, or strategic PMOs. These are relevant, timely, and compelling topics. But some of the practices that most strongly influence an organization’s real maturity operate more quietly. Performance measurement is one of them. That is one of the most revealing findings from the latest Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2. Among all the practices evaluated, performance measurement ranks as the most widely used in Ecuadorian organizations, repeating the same position it held in Volume 1. More than a technical finding, this suggests something important: even in an ecosystem still consolidating, organizations are beginning to understand that managing projects is not only about executing activities but also about observing results, comparing deviations, and making decisions based on evidence. However, the real value of this finding is not that measurement exists, but how it is being used. And that is where a lesson emerges that goes well beyond Ecuador. In 2025, only 25.4% of respondents said their organizations always use performance measurement practices; 50% said they use them sometimes, and 24.6% said they never use them. In other words, the country’s most widely used practice is still, at the same time, an inconsistent practice for half the market. That forces a more mature reading: adopting a practice is not the same as mastering it. An organization can measure and still fail to manage better. That gap between measuring and truly managing through metrics becomes even clearer when project results are examined. The study reports that 71% of projects achieve their objectives always or almost always, but only 39% finish within the originally estimated schedule, and only 54% are completed within budget. In addition, 66% experience scope corruption at some frequency. In other words, projects move forward and often deliver, but not necessarily with the consistency, predictability, and control that maturity requires. This suggests that measurement exists, but it is not yet consistently functioning as a corrective and strategic capability. This is where the Ecuadorian case becomes useful to the global community. In many countries, a similar pattern can be seen: dashboards, KPIs, executive reports, status lights, and steering meetings, but that does not mean organizations are using those data points to learn better or to make earlier decisions. Too often, measurement becomes a mechanism for visibility rather than a discipline of governance. Progress is reported, but the project’s real health is not always understood. Activity is monitored, but value is not necessarily assessed. Ecuador offers a particularly interesting example because it is experiencing a second wave of professionalization in project management. The study sample increased from 58 participants in 2024 to 126 in 2025. The proportion of projects with formal project management structures rose from 34.5% to 50%. Coordination and support roles are also increasing, as is interest in emerging technologies such as machine learning. Together, these signals describe an ecosystem that is moving away from informality toward clearer institutionalization. And, as often happens in such transitions, the need to measure appears before there is full maturity in interpreting and governing what is being measured. That is why the conversation about performance measurement cannot be separated from the growth of PMOs. When an organization formalizes project management, it needs indicators to prioritize, monitor, escalate, and correct. A support PMO will use measurement to create consistency and visibility. A control PMO will use it to reinforce governance and compliance. A more strategic PMO will turn it into a language that connects projects and portfolios with benefits and business value. In that sense, when PMOs and the importance of measurement grow at the same time in a country, what we are seeing is not a coincidence, but a sign of emerging maturity. But that progress also brings a risk the profession must confront honestly: the political manipulation of indicators. This is not a local problem; it is a global one. KPIs can easily become tools of self-protection. Status lights are polished, deliverables are redefined to “meet expectations,” milestones are fragmented to simulate progress, and metrics that are easy to present are prioritized over metrics that are actually useful for steering decisions. The result is familiar: projects that look healthy in meetings while steadily deteriorating in schedule, cost, scope, or delivered value. When that happens, measurement stops being a leadership practice and becomes a storytelling exercise. That is why measuring well requires much more than tools. It requires cultural maturity. It requires accepting that a useful indicator is not the one that makes the team comfortable, but the one that helps the organization make difficult decisions in a timely manner. It also requires understanding that KPIs should not be limited to schedule and budget. A robust measurement system should also include scope stability, risk exposure, effective resource utilization, decision speed, stakeholder satisfaction, and real progress toward expected benefits. And in organizations with PMOs or portfolio thinking, it should include an even more powerful question: which projects are generating value, and which are consuming capacity without sufficient return. That may be the most valuable message Ecuador can contribute to the international conversation today. Emerging markets do not simply replicate global trends; they also show with unusual clarity how the profession matures under real constraints: limited resources, partial structures, certification gaps, and growing pressure for results. These are the environments where the difference between measuring for control and measuring to create value becomes especially visible. And that distinction matters for any organization, regardless of country. The other major lesson is that maturity does not advance in a straight line. Ecuador shows progress in institutionalization, PMO growth, and rising interest in emerging technologies, but it also continues to face significant structural gaps: low international certification rates, resource constraints, and a clear gap between recognizing the value of certain practices and applying them effectively. That mix of progress and fragility is not an anomaly; it is a fairly realistic picture of how many project ecosystems evolve worldwide. That is why the question this finding leaves us with is not whether measurement matters. That discussion is already behind us. The deeper question is this: are we measuring to learn and lead, or only to report and defend ourselves? A great deal of the credibility of project management as a strategic discipline depends on the answer. Performance measurement has hidden power because it appears to be a technical practice when, in fact, it is a leadership practice. It defines what the organization sees, what it ignores, what it prioritizes, and what it corrects. Used well, it creates a culture of organizational truth. Used poorly, it produces only an illusion of control. Ecuador has already sent an important signal: measurement is moving to the center of the professional conversation. The next step for Ecuador and many other markets is not to measure more. It is to measure better. To turn indicators into decisions. To turn reports into learning. To turn visibility into governance. And to turn measurement into a true lever of value. Because in the end, the hidden power of performance measurement is not in the numbers themselves. It is in what an organization is willing to confront because of them. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
El ascenso de las PMO: cuando las empresas ecuatorianas empiezan a madurar - The rise of PMOs: when Ecuadorian companies begin to mature.
| En el artículo anterior analizábamos una señal preocupante del ecosistema ecuatoriano de dirección de proyectos: la brecha en la certificación internacional. Hoy conviene mirar el otro lado de la balanza, porque mientras una parte del mercado aún no logra consolidar credenciales globales, otra señal empieza a resultar imposible de ignorar: el crecimiento acelerado de las oficinas de gestión de proyectos. Esa expansión de las PMO no es un dato aislado ni una moda administrativa. Es probablemente la evidencia más clara de que las empresas ecuatorianas están entrando en una segunda ola de madurez, una etapa en la que ya no basta con ejecutar proyectos; ahora es necesario gobernarlos, priorizarlos, medirlos y conectarlos con la estrategia del negocio. El propio informe 2025 muestra que Ecuador pasó de 58 participantes en 2024 a 126 en 2025, y que el país vive precisamente una “segunda ola de profesionalización”, marcada por una mayor institucionalización, más roles de apoyo, mayor interés en inteligencia artificial y una nueva generación que entra al mercado laboral. La señal más poderosa de ese cambio está en la PMO. En 2024, apenas el 34,5% de las organizaciones reportaba contar con una estructura formal de gestión de proyectos; en 2025, esa cifra sube al 50%. En otras palabras, en un solo año, el país registra un salto de 15,5 puntos porcentuales en la institucionalización. Eso no significa todavía que Ecuador haya alcanzado su madurez en la dirección de proyectos, pero sí confirma que muchas organizaciones dejaron de tratar la gestión como una responsabilidad improvisada y comenzaron a verla como una capacidad organizacional. El Volumen 2 incluso interpreta este incremento como un desplazamiento desde una función operativa hacia un eje estratégico, especialmente en empresas medianas y grandes. El contraste es importante porque el Volumen 1 describía un ecosistema en el que predominaban estructuras todavía débiles, con un 65,5% de empresas sin PMO formal. Hoy el panorama sigue siendo mixto, pero ya no es incipiente; ahora es transicional. Cuando una empresa crea una PMO, no solo crea un nuevo departamento. Está tomando una decisión sobre cómo quiere gobernar el cambio. Según la guía de PMI sobre los tipos de PMO, la estructura puede ser de soporte, de control o de directiva, según el grado de influencia que la organización necesite sobre las metodologías, el cumplimiento y la asignación de recursos. Una PMO de soporte suele actuar como facilitadora: comparte plantillas, buenas prácticas y brinda acompañamiento. Una PMO de control ya exige estándares, marcos y gobernanza comunes. Y una PMO directiva va más allá: asume la conducción de proyectos o la prestación de una gerencia especializada. La pregunta correcta, por tanto, no es si una empresa “debe tener PMO” por tendencia, sino qué problema quiere resolver con ella y qué nivel de madurez organizacional está lista para sostener. PMI también insiste en que la función elegida debe responder a la necesidad real del negocio y no a una mera copia de modelos externos. En Ecuador, el ascenso de la PMO tiene causas estructurales muy claras. La primera es la presión por resultados. El informe 2025 revela que, aunque el 71% de los proyectos cumple sus objetivos siempre o casi siempre, solo el 39% termina dentro del tiempo previsto y apenas el 54% dentro del presupuesto, mientras que un 66% experimenta corrupción del alcance.
Ahora bien, el crecimiento de las PMO no garantiza, por sí solo, mejores resultados. También hay riesgos comunes. El primero es crear una PMO sin patrocinio real de la alta dirección; en ese escenario, la oficina termina operando como un ente decorativo, sin autoridad ni influencia. El segundo consiste en diseñarla como un filtro burocrático que retrasa las decisiones en lugar de acelerarlas. El tercero es creer que una PMO puede compensar, por sí sola, la falta de talento, la debilidad de los requisitos o la mala asignación de recursos. El cuarto es implantar estándares globales sin adaptar la gobernanza al tamaño, al sector y a la cultura de la organización. Y el quinto, muy propio del contexto ecuatoriano, es montar la estructura sin invertir en formación y certificación, lo que deja a la PMO con una fachada institucional pero poca musculatura técnica. El informe nacional es claro al respecto: la certificación internacional sigue siendo baja, con una caída del 32,8% en 2024 al 27% en 2025, aunque el propio análisis estadístico confirma que el salario y la proyección profesional dependen, entre otras variables, del cargo, la experiencia y la certificación. En otras palabras, la PMO puede ser la estructura, pero el talento sigue siendo el motor. Entonces, ¿cómo saber si una empresa ecuatoriana necesita una PMO? La respuesta práctica es sencilla: la necesita cuando ya no puede coordinar sus proyectos de forma efectiva solo con buena voluntad, liderazgo individual y herramientas sueltas. Si la organización tiene múltiples iniciativas compitiendo por recursos, cambios frecuentes de prioridad, problemas de trazabilidad, sobrecarga funcional, desviaciones de alcance o dificultades para priorizar inversiones, entonces el problema ya no es de un proyecto; es de gobierno. También la necesita cuando la dirección quiere impulsar el crecimiento, transformar procesos, digitalizar operaciones o fortalecer su capacidad de ejecución. En empresas pequeñas, quizá no haga falta una PMO corporativa completa; puede bastar una PMO liviana o una función temporal de coordinación. En empresas medianas o grandes, especialmente en sectores como la construcción, el sector público, la tecnología, las telecomunicaciones o los servicios, la ausencia de una PMO empieza a convertirse en una desventaja competitiva. Mi lectura final es: el ascenso de las PMO en Ecuador sí es evidencia de madurez, pero de una madurez aún en construcción. El país ya dio señales de que quiere pasar de la improvisación a la institucionalidad, del proyecto aislado al portafolio, y del control operativo a la conversación estratégica. Pero esta segunda ola solo se consolidará si las empresas entienden que una PMO no es una oficina para “ordenar papeles”, sino una capacidad para ordenar decisiones, recursos, prioridades y valor. Si ese entendimiento se profundiza, Ecuador no solo tendrá más PMO, sino también mejores proyectos, mejores carreras y mejores organizaciones. English Version In the previous article, we analyzed a worrying sign in the Ecuadorian project management ecosystem: the gap in international certification. Today, it's worth looking at the other side of the coin, because while part of the market has yet to consolidate global credentials, another sign is becoming impossible to ignore: the accelerated growth of project management offices. This expansion of PMOs is not an isolated fact or an administrative fad. It is probably the clearest evidence that Ecuadorian companies are entering a second wave of maturity, a stage in which simply executing projects is no longer enough; now it is necessary to govern them, prioritize them, measure them, and connect them to the business strategy. The 2025 report itself shows that Ecuador went from 58 participants in 2024 to 126 in 2025, and that the country is experiencing precisely a “second wave of professionalization,” marked by greater institutionalization, more support roles, greater interest in artificial intelligence, and a new generation entering the labor market. The most powerful sign of this change lies in the PMO. In 2024, only 34.5% of organizations reported having a formal project management structure; by 2025, that figure had risen to 50%. In other words, in just one year, the country registered a 15.5 percentage point jump in institutionalization. This doesn't yet mean that Ecuador has reached maturity in project management, but it does confirm that many organizations stopped treating management as an improvised responsibility and began to see it as an organizational capability. Volume 2 even interprets this increase as a shift from an operational to a strategic focus, especially in medium- and large-sized companies. The contrast is significant because Volume 1 described an ecosystem in which still-weak structures predominated, with 65.5% of companies lacking a formal PMO. Today, the landscape remains mixed, but it is no longer incipient; it is now transitional. When a company creates a PMO, it doesn't just create a new department. You are deciding how you want to govern change. According to PMI's guide on PMO types, the structure can be supportive, controlling, or directive, depending on the degree of influence the organization needs over methodologies, compliance, and resource allocation. A supportive PMO typically acts as a facilitator: it shares templates, best practices, and provides guidance. A controlling PMO already requires common standards, frameworks, and governance. And a directive PMO goes further: it assumes project management or provides specialized management. The right question, therefore, is not whether a company "should have a PMO" due to current trends, but rather what problem it wants to solve with it and what level of organizational maturity it is ready to sustain. PMI also insists that the chosen function must respond to the real needs of the business and not simply be a copy of external models. In Ecuador, the rise of the PMO has very clear structural causes. The first is the pressure for results. The 2025 report reveals that, although 71% of projects always or almost always meet their objectives, only 39% finish on time and a mere 54% within budget, while 66% experience scope creep. This combination describes a reality familiar to many organizations: things get delivered, yes, but with deviations, rework, internal tensions, and operational burnout. The second reason is resource scarcity. In 2025, 47.6% identified limited resources as the main cause of failure; in 2024, this problem was already tied among the main causes, along with shifting priorities. The third reason is the need for methodological consistency, as the country remains predominantly predictive, although it is beginning to incorporate agile and hybrid practices. And the fourth reason is strategic: a company that wants to scale, digitize, or compete more effectively needs to better define its portfolio, not just execute more initiatives. That's where the PMO stops being a reporting office and becomes a decision-making architecture. From an international perspective, Ecuador's current situation makes sense. The PMI insists that the profession is moving from a tactical role to an increasingly strategic one. Its Pulse of the Profession 2025 suggests that business acumen has become a critical differentiator for transforming project professionals into value creators, not just schedule executors. And Pulse 2024 reinforces another important idea: success doesn't depend on adhering to a single approach, but on using the appropriate management style for the context. This interpretation is especially relevant for Ecuador, because our PMOs shouldn't be established as bureaucratic document control offices, but rather as centers for articulating strategy, prioritization, business, talent, and methodological adaptation. A mature PMO in the country shouldn't just ask whether the schedule is on track; it should also ask whether the project remains valuable, bankable, governable, and sustainable. However, the growth of PMOs doesn't, in itself, guarantee better results. There are also common risks. The first mistake is creating a PMO without genuine support from senior management; in this scenario, the office ends up operating as a purely decorative entity, lacking authority and influence. The second is designing it as a bureaucratic filter that delays decisions instead of accelerating them. The third is believing that a PMO can, on its own, compensate for a lack of talent, weak requirements, or poor resource allocation. The fourth is implementing global standards without adapting governance to the organization's size, sector, and culture. And the fifth, particularly relevant to the Ecuadorian context, is setting up the structure without investing in training and certification, leaving the PMO with an institutional facade but little technical capacity. The national report is clear on this point: international certification remains low, falling from 32.8% in 2024 to 27% in 2025, although the statistical analysis itself confirms that salary and career advancement depend, among other variables, on position, experience, and certification. In other words, the PMO may be the structure, but talent remains the driving force. So, how does an Ecuadorian company know if it needs a PMO? The practical answer is simple: it needs one when it can no longer coordinate its projects effectively with goodwill, individual leadership, and disparate tools. If the organization has multiple initiatives competing for resources, frequent changes in priority, traceability problems, functional overload, scope deviations, or difficulties prioritizing investments, then the problem is no longer with a project; it's with governance. It also needs one when management wants to drive growth, transform processes, digitize operations, or strengthen its execution capacity. In small companies, a full corporate PMO may not be necessary; a lean PMO or a temporary coordination function may suffice. In medium-sized or large companies, especially in sectors such as construction, the public sector, technology, telecommunications, or services, the absence of a PMO becomes a competitive disadvantage. My final takeaway is that the rise of PMOs in Ecuador is indeed evidence of maturity, but a maturity still under construction. The country has already signaled its desire to move from improvisation to institutionalization, from isolated projects to portfolios, and from operational control to strategic dialogue. But this second wave will only solidify if companies understand that a PMO is not an office for "organizing paperwork," but rather a capacity for organizing decisions, resources, priorities, and value. If this understanding deepens, Ecuador will not only have more PMOs but also better projects, better career paths, and better organizations. Enviar comentarios |
¿Por qué seguimos fallando al recopilar requisitos? El origen de los sobrecostos y retrasos - Why do we keep failing at gathering requirements? The root of cost overruns and delays.
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Categories: recursos, RIESGO, management, trends, Cost Management, Organizational Project Management, Utility, Energy and Utilities, PMO
| Hay una paradoja incómoda en la dirección de proyectos en Ecuador. Cada año hablamos más de madurez, de PMO, de agilidad, de inteligencia artificial y de profesionalización. Sin embargo, una de las causas más clásicas del fracaso sigue vigente: la mala recopilación de requisitos. En 2024, los requisitos inadecuados figuraban entre las principales causas de fracaso, con un 12,1%, junto con los cambios de prioridad y los recursos limitados. En 2025, aunque el peso relativo del problema cambia debido al crecimiento del impacto de la escasez de recursos, el patrón de fondo no desaparece: seguimos diseñando, aprobando y ejecutando proyectos con necesidades malentendidas, incompletas o pobremente validadas. Ese dato importa más de lo que parece. Un requisito mal levantado no es solo un error documental; es el punto de partida de una cadena de efectos que termina en sobrecostos, retrasos, retrabajo, conflictos con los interesados y, en muchos casos, en la pérdida de credibilidad del director de proyecto. PMI ha insistido durante años en que una gestión deficiente de los requisitos es una fuente central de proyectos fallidos, desperdicios económicos y metas no cumplidas. En sus publicaciones técnicas, además, muestra que los requisitos poco claros o mal gestionados se traducen directamente en retrabajo, cambios tardíos y desviaciones de alcance. Cuando se observan en conjunto los informes de 2024 y 2025, se obtiene una lectura más profunda. Ecuador vive una segunda ola de profesionalización en la gestión de proyectos. La muestra del estudio creció de 58 a 126 profesionales; la presencia de PMO pasó del 34,5% al 50%; el interés por la IA superó el 80%; y el 46% de los profesionales reporta menos de cinco años de experiencia. Es decir, el ecosistema está creciendo, se está formalizando y se está rejuveneciendo al mismo tiempo. Pero precisamente por eso la gestión de requisitos se vuelve más crítica: cuando entran más actores, más niveles jerárquicos, más herramientas digitales y más presión por resultados, levantar requisitos deja de ser una conversación informal y pasa a ser una competencia estratégica. Aquí aparece uno de los primeros problemas estructurales. En muchas organizaciones ecuatorianas, los requisitos siguen tratándose como una fase corta de “levantamiento inicial”, cuando en realidad deberían ser un proceso continuo de exploración, análisis, validación, priorización y control del cambio. PMI describe la gestión de requisitos como un conjunto de procesos que incluye planificar, recopilar, definir, refinar, organizar, documentar, priorizar, verificar y controlar los cambios. Cuando uno de estos pasos falla, el proyecto no solo pierde claridad, sino que también pierde la base para construir el alcance, el cronograma y el costo de manera consistente. En Ecuador, la causa de fondo no es solo metodológica. También es cultural. Muchas veces el proyecto se aprueba antes de entender del todo el problema. El cliente expresa una necesidad en términos de solución, no de resultado esperado. El patrocinador quiere velocidad. El área usuaria no siempre tiene el tiempo ni la disciplina para participar. El equipo técnico traduce rápidamente esa necesidad en tareas. Y el director del proyecto, presionado por el cronograma o por la urgencia comercial, acepta una definición todavía inmadura. Así se instala un error inicial que después se manifiesta como un cambio de alcance, una ampliación de plazos, un incremento de costos y una tensión entre áreas. El informe de 2025 ayuda a entender por qué esta fragilidad persiste. Aunque el país avanza en la profesionalización, el 73% de los profesionales aún no cuenta con certificaciones internacionales y el 59% no pertenece a ningún capítulo del PMI. Además, el 90,5% no ha realizado voluntariado profesional. Esto sugiere un ecosistema que crece, pero todavía presenta brechas importantes en la exposición a estándares, a comunidades de práctica y al aprendizaje aplicado. Cuando la base metodológica aún es desigual, la gestión de requisitos suele recaer en la experiencia individual y no en una disciplina organizacional. A eso se suma la presión operativa. En 2024, el 65,5 % de los proyectos tenía una asignación parcial de recursos. En 2025, aunque mejora la dedicación completa, la restricción de recursos se convierte en la principal causa de fracaso, con un 47,6 %. Esto tiene un efecto directo en los requisitos: cuando el equipo trabaja con tiempo fragmentado o con capacidad limitada, la primera actividad que se recorta suele ser la conversación profunda con usuarios y stakeholders. Y sin una conversación profunda, aparecen los vacíos, los supuestos ocultos y las decisiones improvisadas. La mala gestión de requisitos no siempre nace del desconocimiento; muchas veces, de la falta de tiempo, de capacidad o de prioridad organizacional. Lo más preocupante es que el costo de este problema no siempre se percibe al inicio. PMI señala que los requisitos deficientes impactan especialmente por el retrabajo y por cambios tardíos que podrían haberse evitado con una mejor validación. También destaca que la participación insuficiente de los usuarios finales y el enunciado poco claro de los requisitos generan proyectos que avanzan aparentemente bien, hasta que descubren demasiado tarde que están construyendo algo incompleto, malentendido o irrelevante. Por eso el problema de requisitos no debe analizarse solo como un fallo técnico, sino como un síntoma de madurez organizacional. Cuando una empresa cuenta con una PMO robusta, mejores prácticas de gobernanza y claridad de roles, la recopilación de requisitos deja de depender de la habilidad aislada de una persona y se convierte en un proceso institucional. El salto de PMO de 34,5% en 2024 a 50% en 2025 es una señal positiva, porque abre la posibilidad de estandarizar plantillas, criterios de aceptación, trazabilidad y mecanismos de validación. Pero una PMO por sí sola no resuelve el problema si no incorpora explícitamente prácticas de gestión de requisitos en sus marcos de trabajo. La buena noticia es que esta debilidad estructural sí puede corregirse mediante acciones concretas y de aplicación inmediata. No se necesita una transformación compleja para empezar a mejorar mañana mismo. La primera técnica es separar necesidad de solución. En cada reunión inicial, el director de proyecto debe obligar a responder a tres preguntas antes de hablar de entregables: qué problema se quiere resolver, qué resultado espera el negocio y cómo se medirá el éxito. Esta práctica simple evita que el proyecto arranque construyendo “lo que alguien pidió” en lugar de “lo que realmente se necesita”. La segunda técnica consiste en realizar talleres breves de validación con los stakeholders clave. PMI ha destacado el valor de las sesiones facilitadas tipo JAD para definir requisitos claros y consensuados, con los usuarios participando activamente en lugar de recibir documentos para comentar al final. No se trata de reuniones largas; se trata de sesiones bien preparadas, con objetivos concretos, facilitación neutral y decisiones visibles. La tercera técnica consiste en usar criterios de calidad de requisitos. Cada requisito, antes de aprobarse, debería revisarse con una lista mínima: ¿es claro?, ¿es verificable?, ¿tiene dueño?, ¿aporta valor?, ¿evita la ambigüedad?, ¿tiene criterio de aceptación?, ¿está priorizado? PMI señala que verificar los requisitos es un proceso de control de calidad que reduce el retrabajo y los cambios innecesarios. La cuarta técnica es construir la trazabilidad desde el inicio. Un requisito sin trazabilidad se pierde fácilmente entre reuniones, decisiones técnicas y cambios de alcance. La trazabilidad mínima debe conectar la necesidad del negocio, el requisito, el entregable, el responsable, el criterio de aceptación y la evidencia de validación. No requiere software sofisticado; puede comenzar en una hoja estructurada o en una matriz simple. La quinta técnica es involucrar temprano a riesgos, cumplimiento, tecnología y operación. Muchos requisitos fallan no porque estén mal redactados, sino porque se descubren tarde restricciones regulatorias, técnicas o de operación. PMI advierte que cuando las áreas clave no participan antes del cierre de requisitos, el resultado suele ser retrabajo posterior. La sexta técnica es usar la inteligencia artificial como apoyo, no como sustituto. En esta segunda ola, donde el interés por la IA crece con fuerza en Ecuador, su uso más práctico para requisitos no está en automatizar decisiones, sino en apoyar el análisis: resumir entrevistas, detectar inconsistencias entre documentos, identificar duplicidades, extraer términos ambiguos y organizar criterios de aceptación. Ahí está una de las oportunidades profesionales emergentes para los jóvenes directores de proyecto: combinar habilidades de levantamiento con herramientas digitales para aumentar la velocidad y la calidad sin perder el criterio humano. La séptima técnica consiste en cerrar la fase de requisitos con una firma real, no simbólica. Muchas organizaciones creen que “socializar” equivale a validar. No es así. Validar implica un acuerdo explícito sobre qué se entregará, qué no se entregará, bajo qué condiciones se aceptará y cómo se gestionarán los cambios posteriores. Todo esto tiene una implicación profesional importante. En la nueva etapa que vive Ecuador, el director de proyecto que destaque no será solo quien haga seguimiento y reportes, sino quien reduzca la incertidumbre desde el inicio. Y eso empieza por dominar el arte de traducir conversaciones en requisitos claros, priorizados y verificables. Con más talento joven entrando al mercado, más PMO consolidándose y más interés por la IA, la capacidad de estructurar las necesidades de negocio se convierte en una ventaja competitiva real. Para las empresas, la recomendación es igualmente clara: institucionalizar la gestión de requisitos como parte del sistema de proyectos. Eso implica definir un plan de gestión de requisitos, capacitar a los líderes funcionales, establecer criterios mínimos de calidad, formalizar la trazabilidad, involucrar a los stakeholders adecuados y medir el costo del retrabajo derivado de los cambios en los requisitos. Lo que hoy parece una actividad administrativa, en realidad, es uno de los principales factores de rentabilidad y de cumplimiento. Ecuador ya no está en la etapa de “improvisar proyectos”. Está entrando en una fase en la que la disciplina comienza a institucionalizarse. Pero si queremos que esta segunda ola se convierta en verdadera competitividad, debemos dejar de tratar los requisitos como un trámite de arranque. Son, en realidad, el punto en el que se determina si el proyecto generará valor o problemas. English Versión There's an uncomfortable paradox in project management in Ecuador. Every year, we talk more about maturity, PMOs, agility, artificial intelligence, and professionalization. However, one of the most classic causes of failure remains: poor requirements gathering. In 2024, inadequate requirements were among the leading causes of failure, at 12.1%, along with priority changes and limited resources. In 2025, although the relative weight of the problem shifts as resource scarcity grows, the underlying pattern persists: we continue to design, approve, and execute projects with misunderstood, incomplete, or poorly validated needs. This fact matters more than it seems. A poorly defined requirement is not just a documentation error; it's the starting point of a chain of effects that culminates in cost overruns, delays, rework, stakeholder conflicts, and, in many cases, a loss of credibility for the project manager. PMI has insisted for years that poor requirements management is a central cause of failed projects, wasted resources, and unmet goals. Furthermore, its technical publications show that unclear or poorly managed requirements directly translate into rework, late changes, and scope deviations. When the 2024 and 2025 reports are viewed together, a deeper understanding emerges. Ecuador is experiencing a second wave of professionalization in project management. The study sample grew from 58 to 126 professionals; the presence of PMOs increased from 34.5% to 50%; interest in AI exceeded 80%; and 46% of professionals reported less than five years of experience. In other words, the ecosystem is growing, formalizing, and rejuvenating simultaneously. But precisely for this reason, requirements management becomes more critical: when more stakeholders, more hierarchical levels, more digital tools, and more pressure for results are involved, gathering requirements ceases to be an informal conversation and becomes a strategic competency. Herein lies one of the first structural problems. In many Ecuadorian organizations, requirements are still treated as a short "initial gathering" phase, when in reality they should be a continuous process of exploration, analysis, validation, prioritization, and change control. PMI describes requirements management as a set of processes that includes planning, gathering, defining, refining, organizing, documenting, prioritizing, verifying, and controlling changes. When one of these steps fails, the project not only loses clarity but also loses the foundation for consistently building scope, schedule, and cost. In Ecuador, the underlying cause is not only methodological. It is also cultural. Often, the project is approved before the problem is fully understood. The client expresses a need in terms of a solution, not an expected outcome. The sponsor wants speed. The end user doesn't always have the time or discipline to participate. The technical team quickly translates that need into tasks. And the project manager, pressured by the schedule or business urgency, accepts a still-immature definition. This is how an initial error takes root, later manifesting as a change in scope, extended deadlines, increased costs, and tension between departments. The 2025 report helps explain why this fragility persists. Although the country is making progress in professionalization, 73% of professionals still lack international certifications, and 59% do not belong to any PMI chapter. Furthermore, 90.5% have not participated in professional volunteer work. This suggests a growing ecosystem, but one that still presents significant gaps in exposure to standards, communities of practice, and applied learning. When the methodological foundation remains uneven, requirements management often relies on individual experience rather than an organizational discipline. Added to this is operational pressure. In 2024, 65.5% of projects had partial resource allocation. In 2025, although full-time dedication improved, resource constraints became the leading cause of failure at 47.6%. This has a direct effect on requirements: when the team works with fragmented time or limited capacity, the first activity to be cut is usually in-depth user and stakeholder conversations. And without in-depth conversations, gaps, hidden assumptions, and improvised decisions emerge. Poor requirements management doesn't always stem from a lack of knowledge; often, it's due to a lack of time, capacity, or organizational priority. The most worrying aspect is that the cost of this problem isn't always perceived at the outset. PMI points out that deficient requirements have a significant impact, especially due to rework and late changes that could have been avoided with better validation. It also highlights that insufficient end-user participation and unclear requirements statements lead to projects that seem to progress well, until it's discovered too late that they are building something incomplete, misunderstood, or irrelevant. Therefore, the requirements problem should not be analyzed solely as a technical failure, but as a symptom of organizational maturity. When a company has a robust PMO, best governance practices, and clear roles, requirements gathering ceases to depend on the isolated skill of a single person and becomes an institutional process. The increase in PMO coverage from 34.5% in 2024 to 50% in 2025 is a positive sign, because it opens the possibility of standardizing templates, acceptance criteria, traceability, and validation mechanisms. However, a PMO alone does not solve the problem if it does not explicitly incorporate requirements management practices into its frameworks. The good news is that this structural weakness can be corrected through concrete actions that can be implemented immediately. A complex transformation is not needed to start improving tomorrow. The first technique is to separate need from solution. In each initial meeting, the project manager should require three questions to be answered before discussing deliverables: what problem do you want to solve, what result does the business expect, and how will success be measured? This simple practice prevents the project from starting by building “what someone asked for” instead of “what is really needed.” The second technique involves conducting brief validation workshops with key stakeholders. PMI has highlighted the value of facilitated JAD-type sessions for defining clear, agreed-upon requirements, with users actively participating rather than receiving documents to comment on at the end. These are not long meetings; they are well-prepared sessions with specific objectives, neutral facilitation, and visible decisions. The third technique involves using requirements quality criteria. Each requirement, before being approved, should be reviewed using a minimum checklist: Is it clear? Is it verifiable? Does it have an owner? Does it add value? Does it avoid ambiguity? Does it have acceptance criteria? Is it prioritized? PMI points out that verifying requirements is a quality control process that reduces rework and unnecessary changes. The fourth technique is to build traceability from the beginning. A requirement without traceability is easily lost amidst meetings, technical decisions, and scope changes. Minimum traceability should connect the business need, the requirement, the deliverable, the responsible party, the acceptance criteria, and the validation evidence. It doesn't require sophisticated software; it can start with a structured sheet or a simple matrix. The fifth technique is to involve risk, compliance, technology, and operations early on. Many requirements fail not because they are poorly written, but because regulatory, technical, or operational constraints are discovered too late. PMI warns that when key areas are not involved before requirements are finalized, the result is often subsequent rework. The sixth technique is to use artificial intelligence as a support, not a replacement. In this second wave, where interest in AI is growing strongly in Ecuador, its most practical use for requirements gathering lies not in automating decisions, but in supporting analysis: summarizing interviews, detecting inconsistencies between documents, identifying duplicates, extracting ambiguous terms, and organizing acceptance criteria. This presents one of the emerging professional opportunities for young project managers: combining requirements gathering skills with digital tools to increase speed and quality without losing the human touch. The seventh technique involves closing the requirements phase with a real, not symbolic, signature. Many organizations believe that "socializing" is equivalent to validating. This is not the case. Validation implies an explicit agreement on what will be delivered, what will not be delivered, under what conditions it will be accepted, and how subsequent changes will be managed. All of this has significant professional implications. In the new era Ecuador is experiencing, the project manager who stands out will not only be the one who tracks and reports, but also the one who reduces uncertainty from the outset. And that begins with mastering the art of translating conversations into clear, prioritized, and verifiable requirements. With more young talent entering the market, more PMOs consolidating, and greater interest in AI, the ability to structure business needs becomes a real competitive advantage. For companies, the recommendation is equally clear: institutionalize requirements management within the project system. This involves defining a requirements management plan, training functional leaders, establishing minimum quality criteria, formalizing traceability, engaging the appropriate stakeholders, and measuring the cost of rework resulting from changes in requirements. What today seems like an administrative task is, in reality, one of the main drivers of profitability and compliance. Ecuador is no longer in the stage of “improvising projects.” It is entering a phase in which the discipline is beginning to be institutionalized. But if we want this second wave to translate into true competitiveness, we must stop treating requirements as mere formalities. They are, in fact, the point at which it is determined whether the project will generate value or problems. |
Las mujeres en la dirección de proyectos en Ecuador: avances, brechas y la oportunidad de liderar la nueva ola profesional - Women in project management in Ecuador: progress, gaps and the opportunity to lead the new professional wave.
| Durante muchos años, la dirección de proyectos en Ecuador ha estado marcada por perfiles predominantemente masculinos, especialmente provenientes de carreras técnicas e ingenierías. Sin embargo, los datos más recientes muestran que este panorama comienza a transformarse lentamente. Los informes Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador, Volumen 1 (2024) y Volumen 2 (2025), revelan una evolución importante en la participación femenina dentro de la disciplina, aunque también evidencian brechas estructurales que aún deben superarse para lograr un ecosistema verdaderamente inclusivo y competitivo. En el primer estudio realizado en 2024, las mujeres representaban el 34,5% de los profesionales en dirección de proyectos, mientras que los hombres, el 65,5%. Un año después, en el análisis de 2025, la participación femenina se ubica en el 31% frente al 69% masculino, lo que evidencia que la brecha de género no solo persiste, sino que incluso se amplía ligeramente a corto plazo. Esta cifra debe interpretarse con cuidado. No necesariamente indica un retroceso, sino más bien una reconfiguración del ecosistema profesional. El estudio de 2025 muestra que el 46% de los profesionales en proyectos tiene menos de cinco años de experiencia, lo que confirma la entrada de una nueva generación en el campo de la dirección de proyectos. Esta “segunda ola” de la gestión de proyectos en Ecuador se caracteriza por tres fenómenos simultáneos. Primero, el crecimiento acelerado de estructuras organizacionales orientadas a proyectos, como las PMO, que ya están presentes en el 50% de las organizaciones analizadas. Segundo, el creciente interés empresarial por tecnologías emergentes, como la inteligencia artificial, la analítica de datos y la automatización aplicada a proyectos. Y tercero, la incorporación de talento joven al mercado profesional, que llega con nuevas expectativas laborales, un mayor dominio digital y una visión distinta del liderazgo. En este contexto, la participación de las mujeres representa una de las mayores oportunidades de desarrollo para la disciplina en el país. Diversos estudios internacionales del Project Management Institute han demostrado que los equipos diversos tienden a tomar mejores decisiones, gestionar mejor los riesgos y generar entornos de colaboración más efectivos. Esto es particularmente relevante en proyectos complejos, donde la gestión de interesados, la comunicación y el liderazgo adaptativo son factores críticos para el éxito. No obstante, el análisis de los informes ecuatorianos también permite identificar algunos patrones estructurales que explican por qué la participación femenina todavía no alcanza niveles de equilibrio. Uno de ellos es el origen profesional predominante de los directores de proyecto, quienes continúan liderando las ingenierías tradicionales. En el estudio 2025, por ejemplo, el 19% de los profesionales proviene de ingeniería civil, seguido por otras ingenierías técnicas. Esto refleja una realidad histórica: durante décadas, la gestión de proyectos se vio como una extensión de disciplinas técnicas como la construcción, la tecnología o las telecomunicaciones. Sin embargo, el campo está evolucionando rápidamente hacia una profesión transversal que integra estrategia, liderazgo, innovación y transformación organizacional. Este cambio abre nuevas oportunidades para perfiles provenientes de administración, economía, marketing, comunicación y ciencias sociales, en los que la participación femenina tradicionalmente es mayor. Otro elemento clave es el impacto en los salarios y la empleabilidad. Los datos del informe 2025 muestran que los ingresos de los profesionales en proyectos se concentran principalmente entre $1.001 y $2.000 mensuales, aunque existe una dispersión significativa en niveles superiores dependiendo de la experiencia, el cargo y el sector industrial. Aquí aparece un factor determinante: la certificación internacional. Mientras el 73% de los profesionales en Ecuador no posee certificaciones internacionales, quienes sí las tienen tienden a acceder a mejores oportunidades laborales y a salarios más altos. Este punto es especialmente relevante para las mujeres profesionales que buscan consolidarse en la dirección de proyectos. Las certificaciones internacionales como PMP®, PMI-ACP®, Scrum Master o CAPM® no solo validan competencias técnicas, sino que también fortalecen la credibilidad profesional, reducen sesgos en los procesos de selección y amplían la movilidad laboral en mercados internacionales. En términos prácticos, existen varias rutas claras para fortalecer el liderazgo femenino en proyectos en Ecuador. Primero, las empresas deben promover programas estructurados de mentoría y desarrollo profesional que acompañen el crecimiento de las nuevas directoras de proyectos. La mentoría intergeneracional es particularmente efectiva para transmitir experiencia, acelerar el aprendizaje y fortalecer la confianza profesional. Segundo, es fundamental impulsar políticas organizacionales que faciliten la participación femenina en roles de liderazgo en proyectos, especialmente en sectores tradicionalmente masculinizados como infraestructura, energía o tecnología. Tercero, las universidades y centros de formación deben incorporar la gestión de proyectos como una competencia transversal en sus programas académicos, permitiendo que más mujeres conozcan esta disciplina desde etapas tempranas de su desarrollo profesional. Finalmente, los propios profesionales deben entender que la dirección de proyectos ya no es solo una habilidad técnica, sino una carrera estratégica. El futuro de la disciplina demandará líderes capaces de integrar tecnología, estrategia y gestión humana en entornos cada vez más complejos. El análisis comparativo entre 2024 y 2025 confirma que Ecuador está entrando en una etapa de consolidación de la gestión de proyectos como disciplina profesional. El crecimiento de PMO, la mayor institucionalización organizacional y el interés creciente por tecnologías emergentes son señales claras de madurez. Sin embargo, la brecha de género sigue siendo uno de los desafíos más importantes para el desarrollo del ecosistema. Cerrar esa brecha no es solo una cuestión de equidad. Es una oportunidad estratégica para fortalecer la competitividad del país. Incorporar más mujeres a la dirección de proyectos significa ampliar el talento disponible, mejorar la calidad del liderazgo organizacional y construir equipos más diversos, capaces de afrontar los desafíos de transformación que enfrentan las empresas ecuatorianas. Quienes deseen profundizar en estas tendencias, datos y hallazgos pueden revisar el informe completo “Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2”, donde se presentan con mayor detalle las estadísticas, comparaciones y conclusiones sobre el estado actual de la disciplina en el país. Este estudio constituye hoy una de las principales radiografías del ecosistema de dirección de proyectos en Ecuador y una invitación abierta a seguir construyendo, proyecto a proyecto, el futuro profesional del país. English Version For many years, project management in Ecuador has been characterized by a predominantly male profile, especially among those with technical and engineering backgrounds. However, the most recent data shows that this landscape is slowly beginning to change. The reports "Analysis of Project Management in Ecuador, Volume 1 (2024) and Volume 2 (2025)" reveal significant progress in female participation within the discipline, although they also highlight structural gaps that still need to be overcome to achieve a truly inclusive and competitive ecosystem. In the first study conducted in 2024, women accounted for 34.5% of project management professionals, while men accounted for 65.5%. A year later, in the 2025 analysis, female participation stood at 31% compared to 69% for men, demonstrating that the gender gap not only persists but is even widening slightly in the short term. This figure should be interpreted with caution. This doesn't necessarily indicate a setback, but rather a reconfiguration of the professional ecosystem. The 2025 study shows that 46% of project professionals have less than 5 years of experience, confirming the arrival of a new generation in project management. This “second wave” of project management in Ecuador is characterized by three simultaneous phenomena. First, the accelerated growth of project-oriented organizational structures, such as PMOs, is already present in 50% of the organizations analyzed. Second, the growing business interest in emerging technologies, such as artificial intelligence, data analytics, and automation applied to projects. And third, the incorporation of young talent into the professional market, who arrive with new job expectations, greater digital proficiency, and a different vision of leadership. In this context, women's participation represents one of the greatest opportunities for the development of the discipline in the country. Several international studies by the Project Management Institute have demonstrated that diverse teams tend to make better decisions, manage risks more effectively, and create more effective collaborative environments. This is particularly relevant in complex projects, where stakeholder management, communication, and adaptive leadership are critical success factors. However, the analysis of Ecuadorian reports also reveals some structural patterns that explain why female participation has not yet reached balanced levels. One of these is the predominant professional background of project managers, who continue to lead in traditional engineering fields. In the 2025 study, for example, 19% of professionals came from civil engineering, followed by other technical engineering disciplines. This reflects a historical reality: for decades, project management was seen as an extension of technical disciplines such as construction, technology, or telecommunications. However, the field is rapidly evolving into a cross-cutting profession that integrates strategy, leadership, innovation, and organizational transformation. This shift opens new opportunities for professionals from business administration, economics, marketing, communications, and social sciences, fields in which female participation is traditionally higher. Another key element is the impact on salaries and employability. Data from the 2025 report shows that project professionals' incomes are primarily concentrated between $1,001 and $2,000 per month, although there is significant variation at higher levels depending on experience, position, and industry. Here, a determining factor emerges: international certification. While 73% of professionals in Ecuador lack international certifications, those who do tend to access better job opportunities and higher salaries. This point is especially relevant for professional women seeking to establish themselves in project management. International certifications such as PMP®, PMI-ACP®, Scrum Master, or CAPM® not only validate technical skills but also strengthen professional credibility, reduce bias in selection processes, and expand job mobility in international markets. In practical terms, there are several clear paths to strengthening female leadership in projects in Ecuador. First, companies must promote structured mentorship and professional development programs that support the growth of new female project managers. Intergenerational mentorship is particularly effective for sharing experience, accelerating learning, and strengthening professional confidence. Second, it is essential to promote organizational policies that facilitate women's participation in project leadership roles, especially in traditionally male-dominated sectors such as infrastructure, energy, and technology. Third, universities and training centers must incorporate project management as a cross-cutting competency in their academic programs, allowing more women to learn about this discipline from the early stages of their professional development. Finally, professionals themselves must understand that project management is no longer just a technical skill, but a strategic career. The future of the discipline will demand leaders capable of integrating technology, strategy, and human resource management in increasingly complex environments. The comparative analysis between 2024 and 2025 confirms that Ecuador is entering a stage of consolidation for project management as a professional discipline. The growth of PMOs, greater organizational institutionalization, and increasing interest in emerging technologies are clear signs of maturity. However, the gender gap remains one of the most significant challenges to the ecosystem's development. Closing this gap is not just a matter of equity. It is a strategic opportunity to strengthen the country's competitiveness. Incorporating more women into project management means expanding the available talent pool, improving the quality of organizational leadership, and building more diverse teams capable of addressing the transformation challenges facing Ecuadorian companies. Those who wish to delve deeper into these trends, data, and findings can review the full report, "Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2," which presents more detailed statistics, comparisons, and conclusions on the current state of the discipline in the country. This study is now one of the leading analyses of the project management ecosystem in Ecuador and an open invitation to continue building, project by project, the country's professional future. |
