En el mundo empresarial actual, donde la presión por alcanzar resultados concretos es cada vez más intensa, medir el desempeño de los proyectos se ha convertido en una práctica común, casi una obsesión. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador confirma que las “mediciones del desempeño” ocupan el primer lugar en el ranking de prácticas más utilizadas por las organizaciones. Sin embargo, la pregunta de fondo es inevitable: ¿estamos midiendo de la manera correcta o simplemente nos estamos limitando a generar números que poco dicen sobre el verdadero impacto de los proyectos?

El Project Management Institute (PMI) advierte que medir el desempeño no puede quedarse en el cumplimiento de cronogramas y presupuestos. Estas métricas, aunque necesarias, son insuficientes si no se conectan con la creación de valor, la alineación estratégica y la sostenibilidad de los resultados. En Ecuador, el informe revela que muchos proyectos sí cumplen sus objetivos inmediatos, pero en gran parte de los casos los retrasos, los cambios de alcance y la falta de recursos parciales siguen siendo la norma. Esto nos lleva a reflexionar que el performance tracking no está fallando en su intención, sino en su enfoque: medir no es lo mismo que gestionar.

Hacerlo bien implica migrar de una visión reduccionista hacia una mirada integral. Por un lado, necesitamos indicadores adelantados (leading indicators) que anticipen riesgos, cambios de prioridades y cuellos de botella, en lugar de depender únicamente de métricas retrasadas (lagging indicators) que solo muestran lo que ya ocurrió.

Por otro, resulta fundamental establecer mecanismos de retroalimentación continua que permitan adaptar la ejecución del proyecto en tiempo real. De poco sirve un dashboard elegante si la organización no utiliza esa información para tomar decisiones estratégicas.

Para quienes aspiran a ser directores de proyecto en Ecuador, las recomendaciones son claras. Primero, invertir en formación y certificaciones internacionales: solo un tercio de los profesionales locales las posee, lo que evidencia una brecha de competitividad frente a mercados globales. Segundo, fortalecer habilidades digitales y de liderazgo estratégico, ya que la gestión de proyectos ya no se limita a controlar tareas, sino a guiar equipos, influir en la organización y generar confianza. Tercero, adoptar la inteligencia artificial y herramientas PPM para mejorar la predicción, la asignación de recursos y la transparencia en los resultados. Y finalmente, impulsar la creación de oficinas de proyectos (PMOs) robustas en las empresas, porque centralizar la medición y estandarizar los criterios de éxito es el único camino para reducir la subjetividad en la evaluación.

Las organizaciones ecuatorianas están en un punto de inflexión: miden mucho, pero aún no miden lo que realmente importa. Mientras sigamos confundiendo el éxito de un proyecto con la simple entrega dentro del tiempo y costo planificados, seguiremos ignorando su impacto en el valor para el cliente, la sostenibilidad y la competitividad del país. Por eso, la invitación es doble: a los profesionales, para que eleven su mirada hacia una gestión de proyectos madura y estratégica; y a las empresas, para que integren la medición como parte de un proceso vivo y no como un reporte estático.

Algunas recomendaciones para contar con un sistema de medición de la gestión de proyectos en una empresa son:

1. Definir criterios de éxito claros y compartidos
   • No limitarse a tiempo, costo y alcance.
   • Incluir métricas de valor entregado al cliente, satisfacción de partes interesadas, sostenibilidad y alineación estratégica.
   • Asegurar que cada proyecto se mida bajo los mismos criterios acordados por la organización.
2. Diseñar un set balanceado de indicadores (KPIs y KRIs)
   • Indicadores adelantados (leading indicators): miden riesgos, nivel de recursos disponibles, avance de hitos críticos, clima del equipo.
   • Indicadores retrasados (lagging indicators): entregables cumplidos, costos ejecutados vs planificados, calidad alcanzada.
   • Este balance evita la visión parcial y permite actuar antes de que los problemas se vuelvan críticos.
3. Estandarizar métricas con apoyo de la PMO
   • La Oficina de Proyectos debe definir una guía de métricas homogéneas aplicables a todos los proyectos y los recursos para obtener las métricas.
   • Esto garantiza comparabilidad entre iniciativas, transparencia en reportes y mejor toma de decisiones por parte de la dirección.
4. Integrar herramientas tecnológicas
   • Adoptar software de gestión PPM (Project Portfolio Management) con tableros en tiempo real y todo el ciclo de vida no solo de un proyecto sino de los programas y portafolios de la empresa.
   • Usar analítica avanzada (análisis probabilístico) e inteligencia artificial para pronosticar desviaciones, optimizar recursos y simular escenarios.
5. Vincular medición con toma de decisiones estratégicas
   • Un sistema de medición no debe ser solo “reportería”, sino un insumo para priorizar proyectos, reasignar recursos y ajustar la estrategia empresarial.
   • La dirección debe recibir dashboards simples, accionables y actualizados en el menor tiempo posible.
6. Incluir métricas de madurez y aprendizaje organizacional
   • Medir la mejora continua: lecciones aprendidas aplicadas, reducción de causas recurrentes de fracaso, incremento de productividad del equipo.
   • Esto asegura que el sistema de medición aporte a la evolución de la cultura de proyectos.
7. Revisar y actualizar periódicamente el sistema de métricas
   • Las empresas cambian, los objetivos evolucionan. Cada doce (12) meses es recomendable ajustar indicadores para que sigan alineados a la estrategia y al contexto.

Medir bien no es solo una técnica: es una decisión cultural que marcará la diferencia entre proyectos que cumplen y proyectos que trascienden, entre proyectos exitosos y proyectos que fracasan, entre empresas con ventaja competitiva y empresas con pérdida de recursos en su gestión. Ya no es solo la gestión de proyectos un día a día, sino que herramientas y mediciones contamos para ello y cómo se monitorean y gestionan en el tiempo.

English Version

In today's business world, where the pressure to achieve concrete results is increasingly intense, measuring project performance has become a common practice, almost an obsession. The Project Management Analysis in Ecuador confirms that "performance measurements" rank first among the most widely used practices by organizations. However, the underlying question is unavoidable: are we measuring correctly or are we simply limiting ourselves to generating numbers that tell little about the true impact of projects?

The Project Management Institute (PMI) warns that measuring performance cannot be limited to meeting schedules and budgets. These metrics, although necessary, are insufficient if they are not connected to value creation, strategic alignment, and the sustainability of results. In Ecuador, the report reveals that many projects do meet their immediate objectives, but in most cases, delays, scope changes, and partial resource shortages continue to be the norm. This leads us to reflect that performance tracking is not failing in its intention, but in its approach: measuring is not the same as managing.

Doing it well involves moving from a reductionist view to a holistic one. On the one hand, we need leading indicators that anticipate risks, changes in priorities, and bottlenecks, instead of relying solely on lagging metrics that only show what has already happened.
On the other hand, it is essential to establish continuous feedback mechanisms that allow project execution to be adapted in real time. An elegant dashboard is of little use if the organization doesn't use that information to make strategic decisions.

For those aspiring to be project managers in Ecuador, the recommendations are clear. First, invest in international training and certifications: only a third of local professionals possess these, highlighting a competitiveness gap compared to global markets. Second, strengthen digital and strategic leadership skills, as project management has evolved beyond task control to guiding teams, influencing the organization, and building trust. Third, adopt artificial intelligence and PPM tools to improve forecasting, resource allocation, and transparency in results. And finally, promote the creation of robust project management offices (PMOs) in companies, because centralizing measurement and standardizing success criteria is the only way to reduce subjectivity in evaluation.

Ecuadorian organizations are at a turning point: they measure a lot, but they still don't measure what really matters. As long as we continue to confuse project success with simply delivering it on time and within planned costs, we will continue to ignore its impact on customer value, sustainability, and the country's competitiveness. Therefore, the invitation is twofold: to professionals, to raise their sights toward mature and strategic project management; and to companies, to integrate measurement as part of a living process and not as a static report.

Some recommendations for having a project management measurement system in a company are:

1. Define clear and shared success criteria

• Go beyond time, cost, and scope.
• Include metrics for value delivered to the customer, stakeholder satisfaction, sustainability, and strategic alignment.
• Ensure that each project is measured using the same criteria agreed upon by the organization.

2. Design a balanced set of indicators (KPIs and KRIs)

• Leading indicators: These measure risks, the level of available resources, progress on critical milestones, and team climate.
• Lagging indicators: These measure deliverables, executed costs versus planned costs, and quality achieved.
• This balance avoids a partial view and allows for action before problems become critical.

3. Standardize metrics with the support of the PMO

• The Project Office should define a set of uniform metrics applicable to all projects and resources to obtain the metrics.
• This ensures comparability between initiatives, transparency in reporting, and improved decision-making by management.

4. Integrate technological tools

• Adopt PPM (Project Portfolio Management) software with real-time dashboards and the entire lifecycle, not only of a project but also of the company's programs and portfolios.
• Use advanced analytics (probabilistic analysis) and artificial intelligence to forecast deviations, optimize resources, and simulate scenarios.

5. Link measurement to strategic decision-making

• A measurement system should not just be "reporting," but also an input for prioritizing projects, reallocating resources, and adjusting business strategy.
• Management should receive simple, actionable, and updated dashboards in the shortest possible time.

6. Include organizational maturity and learning metrics

• Measure continuous improvement: applied lessons learned, reduction of recurring causes of failure, and increased team productivity.
• This ensures that the measurement system contributes to the evolution of the project culture.

7. Periodically review and update the metrics system

• Companies change, objectives evolve. Every twelve (12) months, it's advisable to adjust indicators to ensure they remain aligned with the strategy and context.

Measuring well isn't just a technique: it's a cultural decision that will make the difference between projects that deliver and projects that transcend, between successful projects and projects that fail, between companies with a competitive advantage and companies with a loss of management resources. It's no longer just about managing projects on a day-to-day basis, but rather about the tools and metrics we have for it and how they are monitored and managed over time.

En Ecuador y muchos países de Latinoamérica, la gestión de proyectos se ha convertido en un pilar indispensable para el desarrollo económico, social y tecnológico. Sin embargo, los datos revelados en el reciente Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador evidencian una realidad preocupante: operamos en un terreno fragmentado, sin un sistema robusto de monitoreo, evaluación y aprendizaje colectivo que permita transformar la información dispersa en conocimiento estratégico. Lo que tenemos hoy es, en palabras simples, un “mapa invisible”, sabemos que los proyectos están allí, pero no contamos con un mecanismo público que nos permita comprender con claridad su impacto, eficiencia y alineación con las necesidades del país.

Los hallazgos del informe, complementados con el análisis específico del sector público, son contundentes: el 65,5% de las instituciones no cuenta con una PMO que centralice información y estandarice procesos; la mayoría de proyectos se gestiona con enfoques predictivos que, si bien útiles, resultan insuficientes ante la complejidad de los entornos actuales; y, lo más preocupante, los fracasos recurrentes, cambios de prioridades, falta de recursos, pobre gestión de requisitos, que reflejan una gestión más reactiva que estratégica.

En este contexto, un Observatorio Nacional de Proyectos (ONP) se presenta no solo como una necesidad, sino como un imperativo para profesionalizar la gestión y democratizar el acceso a información confiable y actualizada. Este observatorio sería un espacio público, transparente y colaborativo que permita centralizar datos, generar indicadores y ofrecer análisis abiertos, accesibles no solo para los organismos del Estado y el sector privado, sino también para la ciudadanía, la academia y los gremios profesionales.

El ONP podría estructurarse bajo un modelo de gobernanza tripartito que integre:

• Gobierno central y gobiernos locales, responsables de cargar información actualizada sobre proyectos en ejecución, adjudicación, presupuesto y resultados.
• Sector académico y profesional, encargado de validar datos, generar análisis técnicos y desarrollar metodologías de medición de impacto y madurez.
• Ciudadanía y sector privado, como usuarios activos que fiscalicen, propongan y co-creen indicadores de relevancia social y económica.

El funcionamiento debería basarse en datos abiertos, con un sistema digital en línea que permita:

• Tableros dinámicos para monitoreo en tiempo real de proyectos clave.
• Indicadores de desempeño alineados a estándares globales del PMI y otros marcos internacionales como IPMA y GPM.
• Alertas tempranas sobre riesgos de sobrecostos, retrasos o incumplimiento de objetivos.
• Informes periódicos que alimenten políticas públicas basadas en evidencia.

Más allá de una plataforma tecnológica, el observatorio debe convertirse en un centro de conocimiento, capaz de generar tendencias, identificar brechas de capacidad y proponer estrategias de mejora continua.

Algunas recomendaciones que puedo sugerir para su implementación

1. Institucionalizar el Observatorio bajo un decreto o ley que garantice su permanencia, autonomía técnica y financiamiento sostenible.
2. Formar capacidades profesionales, asegurando que quienes reporten y analicen datos estén certificados y actualizados en metodologías de gestión de proyectos.
3. Fomentar la cultura de datos, sensibilizando a los equipos técnicos y a los decisores sobre el valor de trabajar con información confiable y accesible.
4. Integrar tecnologías emergentes como inteligencia artificial, machine learning y blockchain para potenciar la predicción, trazabilidad y seguridad de la información.
5. Promover la participación ciudadana, estableciendo canales donde comunidades, medios y veedurías puedan monitorear el avance y los resultados de proyectos estratégicos.

Aunque esta propuesta surge de la realidad ecuatoriana, su lógica es aplicable a otros países de la región que enfrentan retos similares: baja madurez en la gestión, uso limitado de metodologías modernas, carencia de datos abiertos y brechas de transparencia. Un Observatorio Nacional de Proyectos no solo ordena la información, sino que genera confianza y habilita la toma de decisiones basada en evidencia. En países con estructuras gubernamentales descentralizadas, puede incluso articularse con observatorios locales, construyendo redes de conocimiento regionales.

Un Estado que gestiona bien sus proyectos no solo entrega obras en tiempo y presupuesto; construye confianza, competitividad y sostenibilidad. Pero para lograrlo, necesitamos dejar de trabajar en silos y comenzar a pensar en ecosistemas de gestión integrados.

El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador es más que un diagnóstico: es un punto de partida. Nos muestra con precisión dónde estamos y nos invita a reflexionar hacia dónde queremos ir. Por eso, esta invitación es clara: lea el informe completo, analice los datos, cuestione los hallazgos y súmese a la conversación sobre cómo construir un Ecuador con proyectos que realmente transformen vidas.

En este “mapa invisible” que hoy tenemos, el Observatorio Nacional de Proyectos podría ser la brújula que nos ayude a navegar hacia un futuro más ordenado, eficiente y, sobre todo, sostenible.

English Version

In Ecuador and many Latin American countries, project management has become an indispensable pillar for economic, social, and technological development. However, the data from the recent Analysis of Project Management in Ecuador reveal a worrying reality: we operate in a fragmented environment, lacking a robust monitoring, evaluation, and collective learning system that enables us to transform dispersed information into strategic knowledge. What we have today is, simply put, an "invisible map." We know the projects are there, but we lack a public mechanism that allows us to clearly understand their impact, efficiency, and alignment with the country's needs.

The report's findings, complemented by the specific analysis of the public sector, are compelling: 65.5% of institutions do not have a PMO that centralizes information and standardizes processes; most projects are managed with predictive approaches that, while helpful, are insufficient given the complexity of today's environments; And, most worryingly, the recurring failures, changes in priorities, lack of resources, and poor management of requirements, which reflect a more reactive than strategic management approach.

In this context, a National Project Observatory (NPO) is presented not only as a necessity but as an imperative to professionalize management and democratize access to reliable and up-to-date information. This observatory would be a public, transparent, and collaborative space that centralizes data, generates indicators, and offers open analyses, accessible not only to state agencies and the private sector but also to citizens, academia, and professional associations.

The NPO could be structured under a tripartite governance model that integrates:

• Central and local governments are responsible for uploading updated information on projects underway, their awarding, budget, and results.
• The academic and professional sectors are responsible for validating data, generating technical analyses, and developing methodologies for measuring impact and maturity.
• Citizens and the private sector, as active users who oversee, propose, and co-create indicators of social and economic relevance.
Operations should be based on open data, with an online digital system that enables:
• Dynamic dashboards for real-time monitoring of key projects.
• Performance indicators aligned with PMI global standards and other international frameworks such as IPMA and GPM.
• Early warnings of risks of cost overruns, delays, or failure to meet objectives.
• Periodic reports that inform evidence-based public policies.

Beyond a technological platform, the observatory must become a knowledge center, capable of generating trends, identifying capacity gaps, and proposing continuous improvement strategies.

Some recommendations I can suggest for its implementation:

1. Institutionalize the Observatory under a decree or law that guarantees its permanence, technical autonomy, and sustainable funding.
2. Build professional capacity, ensuring that those who report and analyze data are certified and up-to-date in project management methodologies.
3. Promote a data culture, raising awareness among technical teams and decision-makers about the value of working with reliable and accessible information.
4. Integrate emerging technologies such as artificial intelligence, machine learning, and blockchain to enhance prediction, traceability, and information security.
5. Promote citizen participation, establishing channels where communities, media, and oversight bodies can monitor the progress and results of strategic projects.

Although this proposal stems from the Ecuadorian reality, its logic applies to other countries in the region that face similar challenges: low management maturity, limited use of modern methodologies, lack of open data, and transparency gaps. A National Project Observatory not only organizes information but also builds trust and enables evidence-based decision-making. In countries with decentralized government structures, it can even be coordinated with local observatories, building regional knowledge networks.
A State that manages its projects well not only delivers works on time and on budget, but it also builds trust, competitiveness, and sustainability. But to achieve this, we need to stop working in silos and start thinking about integrated management ecosystems.

In this "invisible map" we have today, the National Project Observatory could be the compass that helps us navigate toward a more orderly, efficient, and, above all, sustainable future.

En Ecuador, la gestión de proyectos en el sector público es, en muchos sentidos, el gran elefante en la sala del desarrollo nacional: está presente en cada discusión sobre progreso, infraestructura, inversión social y modernización del Estado, pero rara vez se aborda con la franqueza y profundidad que amerita. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador, con base en datos reales de directores y gerentes de proyectos de todo el país, pone en blanco y negro lo que muchos sospechaban: la cultura de dirección de proyectos, particularmente en el sector público, se encuentra en una etapa de madurez baja, carece de un marco consolidado y, en demasiados casos, está más expuesta a la improvisación que a la planificación estratégica.

La radiografía que presenta el informe no es complaciente. A pesar de que el 70,7% de los directores de proyectos en el país tienen estudios de cuarto nivel y más del 65% cuenta con más de seis años de experiencia, solo el 32,8% posee certificaciones internacionales como la PMP®, estándar reconocido por el Project Management Institute (PMI) como prueba de competencia global. La falta de certificación no solo limita la adopción de metodologías y herramientas probadas, sino que, en el caso del sector público, se traduce en mayores probabilidades de repetir errores estructurales en la ejecución de proyectos.

El panorama se agrava con un dato que debería generar debate: el 65,5% de las empresas y entidades encuestadas no cuenta con una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO), una instancia clave para estandarizar procesos, medir el rendimiento y garantizar la alineación de los proyectos con los objetivos institucionales. En el caso de las instituciones públicas, la ausencia de una PMO con autoridad técnica significa que la continuidad y calidad de los proyectos dependen excesivamente de voluntades políticas o de decisiones administrativas coyunturales, más que de criterios técnicos y de impacto.

La consecuencia de estas debilidades se refleja en las causas de fracaso más frecuentes identificadas por el informe: cambios constantes de prioridades (17,2%), recursos limitados (17,2%), recopilación de requisitos inadecuada (12,1%), falta de identificación temprana de riesgos (10,3%) y cambios de objetivos en plena ejecución (8,6%). En proyectos de infraestructura, salud o educación, estos problemas se traducen en obras inconclusas, sobrecostos y pérdida de confianza ciudadana.

A pesar de que las metodologías ágiles y los enfoques híbridos son ampliamente reconocidos como herramientas para manejar entornos inciertos, en el Ecuador su uso aún es limitado. El estudio revela que predomina el enfoque predictivo —tradicionalmente más rígido— y que prácticas como Scrum, Kanban, DevOps o Design Thinking ocupan los últimos lugares en frecuencia de uso. Esto no es menor: un sector público que no adapta su gestión a un mundo cambiante se condena a trabajar con procesos más lentos y menos responsivos ante imprevistos.

El informe también alerta sobre un aspecto estratégico: la subutilización de la tecnología. Aunque los encuestados reconocen la importancia de la inteligencia artificial, el machine learning y el blockchain para optimizar la asignación de recursos, mejorar el análisis de riesgos y automatizar tareas, su integración en la gestión pública es escasa. Esta brecha tecnológica limita la capacidad de anticiparse a problemas y tomar decisiones basadas en datos.

Frente a este diagnóstico, las propuestas para el sector público deben ir más allá de reformas aisladas. Se requiere:

1. Establecer PMOs robustas en todos los organismos del Estado, con procesos estandarizados y autoridad técnica para supervisar y guiar los proyectos.
2. Profesionalizar a los directores de proyectos con certificaciones internacionales y formación continua, combinando enfoques tradicionales, ágiles e híbridos.
3. Adoptar tecnologías de gestión y análisis de datos, integrando herramientas de inteligencia artificial y software especializado en portafolios y programas.
4. Fortalecer la planificación estratégica, asegurando que los proyectos cuenten con objetivos claros, análisis de riesgos desde el inicio y recursos completos para su ejecución.
5. Implementar métricas públicas de desempeño que permitan a la ciudadanía y a los organismos de control evaluar avances, costos y calidad de las entregas.
6. Separar la gestión técnica de la coyuntura política, garantizando que los proyectos estratégicos tengan continuidad más allá de cambios de administración.

Para quienes aspiran a convertirse en directores de proyectos en el Ecuador, las recomendaciones son claras: invertir en educación especializada, obtener certificaciones como PMP®, PMI-ACP®, desarrollar habilidades de liderazgo y negociación, dominar las herramientas digitales y, sobre todo, comprender el marco normativo del sector público. La gestión de proyectos no es solo un conjunto de técnicas; es la capacidad de alinear visiones políticas, recursos limitados y expectativas ciudadanas hacia resultados medibles y sostenibles.

El “elefante en la sala” de la gestión pública no desaparecerá por sí solo. Se necesita voluntad política para impulsar estándares globales, compromiso de los directores de proyectos para elevar su nivel profesional y una sociedad que exija transparencia y resultados. Un Estado que gestiona bien sus proyectos no solo entrega obras en tiempo y presupuesto: construye confianza, impulsa competitividad y crea las condiciones para un desarrollo nacional sostenible.

Para entender en profundidad esta realidad y explorar con datos precisos dónde estamos y hacia dónde podemos llegar, el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador es una lectura imprescindible. Es más que un diagnóstico: es un llamado a la acción para transformar la manera en que concebimos, planificamos y ejecutamos los proyectos que moldean el futuro del país.

English Version

In Ecuador, project management in the public sector is, in many ways, the big elephant in the room of national development: it's present in every discussion about progress, infrastructure, social investment, and state modernization, but it's rarely addressed with the frankness and depth it deserves. The Analysis of Project Management in Ecuador, based on real data from project directors and managers across the country, puts into sharp focus what many suspected: the project management culture, particularly in the public sector, is at a low stage of maturity, lacks a consolidated framework, and, in too many cases, is more prone to improvisation than to strategic planning.

The report's snapshot is not flattering. Although 70.7% of project directors in the country have a post-secondary education and more than 65% have more than six years of experience, only 32.8% hold international certifications such as the PMP®, a standard recognized by the Project Management Institute (PMI) as proof of global competency. The lack of certification not only limits the adoption of proven methodologies and tools but, in the case of the public sector, also translates into a greater likelihood of repeating structural errors in project execution.

The situation is further aggravated by the fact that 65.5% of the companies and entities surveyed do not have a Project Management Office (PMO), a key entity for standardizing processes, measuring performance, and ensuring project alignment with institutional objectives. In the case of public institutions, the absence of a PMO with technical authority means that project continuity and quality depend excessively on political will or temporary administrative decisions, rather than on technical and impact criteria.

The consequences of these weaknesses are reflected in the most frequent causes of failure identified by the report: constant changes in priorities (17.2%), limited resources (17.2%), inadequate requirements gathering (12.1%), lack of early risk identification (10.3%), and changes in objectives during execution (8.6%). In infrastructure, healthcare, and education projects, these problems translate into unfinished projects, cost overruns, and loss of public trust.

Although agile methodologies and hybrid approaches are widely recognized as tools for managing uncertain environments, their use is still limited in Ecuador. The study reveals that the predictive approach—traditionally more rigid—predominates, and practices such as Scrum, Kanban, DevOps, and Design Thinking occupy the lowest places in frequency of use. This is not insignificant: a public sector that does not adapt its management to a changing world condemns itself to working with slower processes that are less responsive to unforeseen events.

The report also highlights a strategic aspect: the underutilization of technology. Although respondents recognize the importance of artificial intelligence, machine learning, and blockchain for optimizing resource allocation, improving risk analysis, and automating tasks, their integration into public management is limited. This technological gap limits the ability to anticipate problems and make data-driven decisions.

Faced with this diagnosis, proposals for the public sector must go beyond isolated reforms. The following are required:

1. Establish robust PMOs in all state agencies, with standardized processes and technical authority to oversee and guide projects.
2. Professionalize project managers with international certifications and ongoing training, combining traditional, agile, and hybrid approaches.
3. Adopt data management and analysis technologies, integrating artificial intelligence tools and specialized software into portfolios and programs.
4. Strengthen strategic planning, ensuring that projects have clear objectives, risk analysis from the outset, and adequate resources for execution.
5. Implement public performance metrics that allow citizens and oversight bodies to evaluate progress, costs, and quality of deliveries.
6. Separate technical management from political circumstances, ensuring that strategic projects have continuity beyond changes in administration.

For those aspiring to become project managers in Ecuador, the recommendations are clear: invest in specialized education, obtain certifications such as PMP® and PMI-ACP®, develop leadership and negotiation skills, master digital tools, and, above all, understand the public sector's regulatory framework. Project management is not just a set of techniques; it is the ability to align political visions, limited resources, and citizen expectations toward measurable and sustainable results.

The "elephant in the room" of public management will not disappear on its own. It requires political will to promote global standards, commitment from project managers to elevate their professional level, and a society that demands transparency and results. A State that manages its projects well not only delivers works on time and within budget; it builds trust, boosts competitiveness, and creates the conditions for sustainable national development.

To fully understand this reality and explore with accurate data where we are and where we can go, the Analysis of Project Management in Ecuador is essential reading. It's more than a diagnosis: it's a call to action to transform the way we conceive, plan, and execute the projects that shape the country's future.

La inteligencia artificial (IA) no es una moda ni un “nice to have”: es el nuevo lenguaje operativo de los negocios y, por tanto, de los proyectos. Mientras muchos directores de proyecto aún discuten si su organización debería “probar algo de IA”, otras compañías ya automatizan la PMO, predicen riesgos con modelos de machine learning, redactan informes ejecutivos en minutos con modelos de lenguaje y optimizan la asignación de recursos en tiempo (casi) real. En Ecuador, los datos del Análisis de la Gestión de Proyectos muestran que el ecosistema todavía está madurando: 65,5% de las empresas no cuentan con un departamento específico para la gestión de proyectos (PMO), 44,8% declara no tener personal con formación especializada en dirección de proyectos y sólo el 32,8% de los profesionales encuestados posee certificaciones internacionales; aun así, la IA ya figura como importante para muchos, destacando tecnologías como deep learning, machine learning, NLP y blockchain.

Desde la perspectiva del Project Management Institute (PMI), el rol del director de proyectos se ha ido moviendo desde el “gestor de entregables” hacia un integrador de valor, estratega adaptable y líder impulsado por datos. La IA acelera ese giro: transfiere al algoritmo las tareas transaccionales (reportería, estimaciones, procesamiento de cambios, consolidación de lecciones aprendidas) y libera tiempo humano para lo que PMI llama consistentemente power skills: liderazgo, influencia, pensamiento sistémico, ética y juicio. Si el project manager no abraza esa reasignación, quedará atrapado defendiendo tareas que la máquina hará más rápido, más barato y —tarde o temprano— mejor.

El informe revela una fuerte preferencia por enfoques predictivos y mediciones clásicas del desempeño (primer y segundo lugar del ranking de prácticas), con baja adopción de marcos ágiles escalados, Kanban y DevOps. Eso abre una ventana clara: la IA puede ser el puente práctico hacia verdaderos enfoques híbridos, porque permite simular escenarios (predictivo) y, al mismo tiempo, aprender de iteraciones rápidas (ágil). Por ejemplo:

• Riesgos y replanificación dinámica: modelos supervisados que identifican patrones tempranos de desviación en cronograma y presupuesto, alimentados por datos históricos locales (no plantillas genéricas). Esto ataca causas de fracaso frecuentes en Ecuador, como cambios de prioridades, recursos limitados y mala recopilación de requisitos.
• Procesamiento de lenguaje natural (NLP) para limpiar, clasificar y resumir requerimientos, actas y lecciones aprendidas, reduciendo la “corrupción del alcance” que el 31% de los encuestados dice experimentar “algunas veces” y otro 31% “casi siempre”.
• Robotic Process Automation (RPA) + IA en la gestión de licitaciones, un área que el 90% de los encuestados cree que debe estar dentro del equipo de dirección de proyectos. Bots que leen pliegos, arman matrices de cumplimiento, calculan puntajes probables y generan respuestas estándar liberan horas críticas del equipo.
• Optimización de recursos con algoritmos evolutivos: en un contexto donde el 65,5% de los proyectos tiene asignación parcial de recursos, la IA puede sugerir reasignaciones óptimas, priorizando restricciones de costo, habilidades y dependencias entre tareas.
• Mediciones del desempeño “consciente del contexto”: si esa es la práctica más usada, el siguiente paso natural es instrumentarla con analítica avanzada y dashboards explicables, no sólo tableros descriptivos. El valor está en pasar de medir a aprender.

No es casual que, en el informe, tecnologías como machine learning (41,4% la considera importante), deep learning (46,6%), NLP (44,8%) y blockchain (43,1%) ya sean vistas como relevantes: el terreno está abonado para dar el salto, pero falta método, gobierno de datos y, sobre todo, patrones de uso repetibles que hagan que la IA deje de ser un experimento aislado y pase a formar parte del sistema operativo de la organización.

Casos de uso reales y herramientas emergentes que ya podemos integrar

1. Estimación y control de cronogramas asistidos por IA: Herramientas que, conectadas al software PPM, recalculan probabilidades de atraso con base en históricos, rendimiento del equipo, clima, lead times de proveedores y señales tempranas en los issues logs.
2. Priorización de portafolios mediante decision intelligence: Modelos que ponderan estratégicamente proyectos por valor esperado, riesgo, complejidad y alineación, formalizando aquello que muchas veces se decide por intuición.
3. Asistentes generativos para PMO: Chatbots internos entrenados con políticas, plantillas, lecciones aprendidas y marcos normativos que generan en segundos un plan de gestión del cambio, matrices RACI, EDTs o planes de comunicación iniciales, dejándole al director de proyecto el trabajo crítico de adecuación y negociación con stakeholders.
4. NLP para detección temprana de “scope creep”: Al comparar versiones de documentos, minutas y requerimientos, el sistema alerta inconsistencias semánticas y zonas grises que suelen explotar en la ejecución.
5. Visión por computadora para proyectos de campo: En construcción, minería o mantenimiento, la IA detecta desviaciones físicas (avances no ejecutados, seguridad en obra) y nutre en tiempo real el control integrado de cambios.
6. RPA + OCR para procurement y licitaciones: De la recepción de pliegos a la generación de checklists de cumplimiento, pasando por la consolidación de documentación legal y técnica.
7. Análisis de sentimiento de stakeholders: Monitoreo de correo, tickets y encuestas para detectar tensiones antes de que escalen a riesgos formales.

Algunas de las actividades concretas que podemos analizar para implementar la IA en los proyectos son:

1. Definir su mapa personal de adopción de IA: ¿Qué tareas consumen más tiempo y menos cerebro? Empiece por ahí. Genere quick wins con automatización y generación de reportes.
2. Construir un data backbone mínimo: sin datos limpios y estructurados, no hay IA útil. Establezca estándares de captura en cronogramas, costes, riesgos, cambios y lecciones aprendidas.
3. Aprender a “pedirle” a la IA: prompt engineering, diseño de workflows y validación de resultados. La habilidad blanda del futuro inmediato es conversar bien con las máquinas.
4. Diseñar políticas de gobernanza y ética: defina qué puede y qué no puede hacer la IA en su PMO: uso de datos personales, sesgos, explicabilidad de modelos, control humano final.
5. Evolucionar hacia enfoques híbridos guiados por datos: no abandone lo predictivo si su contexto lo exige; complételo con ciclos cortos de aprendizaje soportados por analítica.
6. Promover una PMO aumentada: si 65,5% de las empresas no tiene PMO, crearla con ADN digital desde el día uno es una ventaja competitiva. Si ya existe, eleve su rol: de oficina de procesos a fábrica de decisiones basada en datos.
7. Cerrar brechas de capacidades: el informe evidencia altos niveles de formación académica, pero baja certificación internacional y baja adopción de prácticas emergentes. El camino no es sólo más cursos, sino nuevas competencias en ciencia de datos aplicada a proyectos, visualización, analítica y automatización.
8. Medir el impacto de la IA en resultados de proyecto: defina KPIs específicos (reducción del tiempo de preparación de informes, mejora en la precisión de estimaciones, lead time de cambios, etc.). Lo que no se mide, no escala.

El director de proyectos del futuro cercano no se define por las herramientas que domina, sino por su capacidad de traducir problemas complejos en flujos de datos, algoritmos y decisiones humanas informadas. No es reemplazado por la IA; es reemplazado por quien sepa trabajar con ella. La obsolescencia no vendrá porque “una máquina haga su trabajo”, sino porque otro profesional que entregará más valor, más rápido y con menos fricción.

Ecuador tiene una oportunidad única: partir de una base que reconoce la importancia de la IA, pero que aún no la integra sistemáticamente, permite saltar etapas si se articula una agenda país-empresa-profesional coherente: PMOs digitales, programas de certificación que incluyan IA aplicada, repositorios nacionales de lecciones aprendidas anonimizadas, y comunidades que compartan playbooks y modelos reutilizables.

Este ensayo es apenas una puerta de entrada. La invitación es a leer completo el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador, Volumen 1, entender dónde estamos realmente y decidir, con evidencia local, por dónde empezar a incorporar IA en la práctica diaria. Disponible a través de Grupo González – Línea ESPRO en el link: https://escueladeproyectos.dipromacom.net

El reloj ya corre: la IA está aquí. El reto es que todos los project managers también lo estemos.

English Version

Artificial intelligence (AI) is neither a fad nor a "nice-to-have ": it is the new operational language of business, and therefore, of projects. While many project managers are still debating whether their organization should "try some AI," other companies are already automating the PMO, predicting risks with machine learning models, writing executive reports in minutes with language models, and optimizing resource allocation in (almost) real time.

In Ecuador, data from the Project Management Analysis indicate that the ecosystem is still maturing: 65.5% of companies do not have a dedicated project management department (PMO), 44.8% report not having staff with specialized training in project management, and only 32.8% of the professionals surveyed hold international project management certifications.

Even so, AI is already considered important to many, with technologies such as deep learning, machine learning, NLP, and blockchain being highlighted. From the Project Management Institute (PMI) perspective, the role of the project manager has been shifting from "deliverables manager" to that of a value integrator, adaptable strategist, and data-driven leader. AI accelerates this shift: it transfers transactional tasks (reporting, estimating, change processing, and consolidating lessons learned) to the algorithm, freeing up human time for what PMI consistently calls power skills: leadership, influence, systems thinking, ethics, and judgment. If the project manager doesn't embrace this reallocation, they'll be stuck defending tasks that the machine will do faster, cheaper, and—sooner or later—better.

The report reveals a strong preference for predictive approaches and classic performance measurements (first and second in the ranking of practices), with low adoption of scaled agile frameworks, Kanban, and DevOps. This opens a clear window: AI can be the practical bridge to true hybrid approaches, because it allows for simulating scenarios (predictive) and, at the same time, learning from rapid iterations (agile). For example:

• Risk and dynamic replanning: Supervised models that identify early patterns of schedule and budget deviation, powered by local historical data (not generic templates). This addresses common causes of failure in Ecuador, such as priority changes, limited resources, and poor requirements gathering.
• Natural language processing (NLP) to clean, categorize, and summarize requirements, minutes, and lessons learned, reducing the "scope creep" that 31% of respondents say they experience "sometimes" and another 31% "almost always."
• Robotic Process Automation (RPA) + AI in tender management, an area that 90% of respondents believe should be within the project management team. Bots that read specifications, create compliance matrices, calculate probable scores, and generate standard responses free up critical team time, allowing them to focus on more strategic tasks.
• Resource optimization with evolutionary algorithms: In a context where 65.5% of projects have partial resource allocation, AI can suggest optimal reallocations, prioritizing cost constraints, skills, and dependencies between tasks.
• "Context-aware" performance measurements: If this is the most widely used practice, the next natural step is to implement it with advanced analytics and explainable dashboards, not just descriptive ones. The value lies in moving from measuring to learning.

It's no coincidence that, in the report, technologies such as machine learning (41.4% consider it important), deep learning (46.6%), NLP (44.8%), and blockchain (43.1%) are already seen as relevant: the ground is ripe for making the leap, but what's lacking is a method, data governance, and, above all, repeatable usage patterns that will transform AI from an isolated experiment to an integral part of the organization's operating system.
Real use cases and emerging tools that we can already integrate

1. AI-assisted schedule estimation and control: Tools that, when connected to PPM software, recalculate delay probabilities based on historical data, team performance, climate, supplier lead times, and early signals in issue logs.
2. Portfolio prioritization through decision intelligence: Models that strategically weight projects by expected value, risk, complexity, and alignment, formalizing what is often decided by intuition.
3. Generative assistants for PMOs: Internal chatbots trained with policies, templates, lessons learned, and regulatory frameworks generate a change management plan, RACI matrices, WBSs, or initial communication plans in seconds, leaving the project manager with the critical work of adapting and negotiating with stakeholders.
4. NLP for early detection of "scope creep": By comparing versions of documents, minutes, and requirements, the system alerts to semantic inconsistencies and gray areas that often explode during execution.
5. Computer vision for field projects: In construction, mining, or maintenance, AI detects physical deviations (unexecuted progress, on-site safety) and feeds integrated change control in real time.
6. RPA + OCR for procurement and bidding: From receiving specifications to generating compliance checklists, including the consolidation of legal and technical documentation.
7. Stakeholder sentiment analysis: Monitor emails, tickets, and surveys to detect tensions before they escalate into formal risks.

Some of the specific activities we can analyze to implement AI in projects are:

1. Define your personal AI adoption map: Which tasks are most time-consuming and least brain-intensive? Start there. Generate quick wins with automation and reporting.
2. Build a minimal data backbone: Without clean and structured data, there is no beneficial AI. Establish capture standards for timelines, costs, risks, changes, and lessons learned.
3. Learn to "ask" AI: prompt engineering, workflow design, and result validation. The soft skill of the immediate future is conversing well with machines.
4. Design governance and ethics policies: Define what AI can and cannot do in your PMO: use of personal data, biases, model explainability, and ultimate human control.
5. Evolve toward data-driven hybrid approaches: Don't abandon predictive approaches if your context demands it; complement them with short learning cycles supported by analytics.
6. Promote an augmented PMO: If 65.5% of companies don't have a PMO, creating one with digital DNA from day one is a competitive advantage. If one already exists, elevate its role: from a process office to a data-driven decision factory.
7. Close skills gaps: The report shows high levels of academic training, but low international certification and low adoption of emerging practices. The path forward is not just about adding more courses, but about acquiring new skills in data science, applied to projects, visualization, analytics, and automation.
8. Measure the impact of AI on project outcomes: Define specific KPIs (reduced report preparation time, improved estimate accuracy, lead time to changes, etc.). What isn't measured doesn't scale.

The project manager of the near future is not defined by the tools they master, but by their ability to translate complex problems into data flows, algorithms, and informed human decisions. AI does not replace them; they are replaced by those who know how to work with it. Obsolescence will not come about because "a machine does its job," but because another professional will deliver more value, faster, and with less friction.

Ecuador has a unique opportunity: starting from a foundation that recognizes the importance of AI, but has not yet systematically integrated it, allows for leaps forward if a coherent country-company-professional agenda is articulated: digital PMOs, certification programs that include applied AI, national repositories of anonymized lessons learned, and communities that share playbooks and reusable models.

This essay is merely a starting point. The invitation is to read the entire Analysis of Project Management in Ecuador, Volume 1, to understand where we really are and decide, based on local evidence, where to start incorporating AI into daily practice. Available through Grupo González – Línea ESPRO at the link: https://escueladeproyectos.dipromacom.net

The clock is ticking: AI is here. The challenge is for all project managers to be here too.

En la teoría, el director de proyectos es quien lidera, guía y toma decisiones estratégicas para lograr que un proyecto avance con éxito desde su inicio hasta su cierre. Pero en la práctica ecuatoriana, y quizás de algunos países, esta figura sigue atrapada en una paradoja organizacional: se espera que entregue resultados sobresalientes, sin que se le otorgue el poder y autoridad necesaria para alcanzarlos. Una de las manifestaciones más evidentes de esta contradicción se observa en la gestión presupuestaria.

Según el reciente Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador (González y Jaramillo, 2024), apenas el 32,8% de los directores de proyectos gestionan directamente los presupuestos de sus iniciativas. En contraste, el 41,4% de los presupuestos están bajo la responsabilidad de gerentes funcionales, y otro 17,2% recae en líderes funcionales o administrativos. Es decir, en más de la mitad de los casos, quien lidera el proyecto no tiene el control financiero del mismo. Esto genera una situación insostenible, en la que los directores deben rendir cuentas por resultados que dependen de decisiones tomadas por otros actores.

Esta falta de empoderamiento no es un simple error técnico; es un síntoma de una cultura organizacional que todavía no reconoce al director de proyectos como un líder estratégico, sino como un rol solo operacional de coordinación de reuniones. En muchas empresas ecuatorianas, el rol del director de proyectos es visto como operativo, limitado a gestionar cronogramas y coordinar tareas, mientras que las decisiones clave, como la aprobación de gastos, la asignación de recursos o la reprogramación presupuestaria, permanecen en manos de otros.

Las consecuencias de esta desconexión son profundas. Sin control sobre el presupuesto, el director de proyectos no puede tomar decisiones oportunas ante riesgos emergentes ni ajustar recursos de forma proactiva. La planificación pierde precisión, la ejecución se ralentiza y los costos tienden a desviarse. Además, esta situación mina la motivación del líder de proyecto, quien muchas veces se convierte en un mero intermediario entre los intereses del área funcional y las necesidades del equipo de trabajo.

El impacto de esta falta de autoridad presupuestaria también se refleja en los resultados. El informe revela que las causas más frecuentes de fracaso en los proyectos ecuatorianos son el cambio constante de prioridades organizacionales (17,2%), los recursos limitados (17,2%) y la recolección inadecuada de requisitos (12,1%). Todas estas causas tienen un denominador común: una gobernanza débil, donde las decisiones críticas no están alineadas con el liderazgo del proyecto. La falta de una figura que tenga tanto la responsabilidad como la autoridad para guiar el proyecto termina comprometiendo su éxito.

Para comprender por qué esta situación persiste, debemos mirar más allá de las cifras y explorar el entorno estructural que la permite. Primero, la cultura de gestión en muchas organizaciones ecuatorianas sigue estando anclada en modelos funcionales tradicionales. En estos esquemas, el poder está concentrado en las líneas jerárquicas verticales y no se distribuye de forma transversal a los líderes de proyecto. Segundo, existe una visión limitada del rol del director de proyectos, a quien se le sigue viendo como un ejecutor técnico y no como un estratega capaz de generar valor. Tercero, aún se percibe cierta desconfianza institucional hacia estos profesionales, alimentada por el bajo porcentaje de certificaciones internacionales: apenas el 32,8% de los encuestados posee alguna, siendo la PMP®. Esta carencia puede influir en la reticencia de las organizaciones a delegar el control de recursos significativos.

No obstante, esta realidad puede y debe cambiar. Para lograrlo, es imprescindible que las empresas ecuatorianas adopten un nuevo modelo de gobernanza de proyectos. Este modelo debe reconocer formalmente al director de proyectos como un líder con poder de decisión presupuestaria. No se trata simplemente de modificar una estructura organizacional, sino de transformar la mentalidad con la que se aborda la gestión de proyectos.

Una solución clave es fortalecer las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO), ya que estas estructuras permiten establecer políticas claras sobre roles, responsabilidades, niveles de autoridad y rendición de cuentas. Una PMO madura no solo respalda al director de proyecto, sino que actúa como puente entre la alta dirección y los equipos operativos, asegurando una alineación constante entre los objetivos estratégicos y la ejecución táctica.

Asimismo, es fundamental invertir en el desarrollo profesional de los directores de proyecto. Obtener certificaciones internacionales como PMP®, PMI-ACP® o CAPM®, no debe verse como un lujo, sino como una inversión estratégica en la credibilidad del liderazgo técnico. Más allá de la certificación, los directores de proyectos deben fortalecer sus habilidades en gestión financiera, negociación, comunicación efectiva y liderazgo organizacional. Dominar el lenguaje del presupuesto es también dominar el lenguaje del poder.

Para quienes aspiran a convertirse en directores de proyectos, el mensaje es claro: no basta con conocer metodologías o dominar herramientas digitales. Hoy, más que nunca, es indispensable construir una identidad profesional sólida, capaz de generar confianza, inspirar a los equipos y negociar con decisión frente a las altas esferas organizacionales. Formarse, certificarse, participar en comunidades como el PMI y asumir roles de voluntariado profesional son pasos fundamentales para dejar atrás la invisibilidad y convertirse en protagonistas del cambio.

En definitiva, el camino hacia una gestión de proyectos moderna, efectiva y alineada con las mejores prácticas internacionales no se construye con buenas intenciones, sino con decisiones estructurales. Empoderar al director de proyectos para que lidere también el presupuesto es más que una necesidad: es un paso ineludible hacia la eficiencia, la transparencia y el verdadero liderazgo de proyectos en Ecuador.

Te invito a leer el informe completo "Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador" para descubrir en profundidad los hallazgos, cifras, gráficos y estrategias que marcarán el futuro de esta disciplina en el país. Disponible a través de Grupo González – Línea ESPRO en el link: https://escueladeproyectos.dipromacom.net

English Version

In theory, the project manager is the person who leads, guides, and makes strategic decisions to ensure a project's successful progress from inception to completion. But in Ecuadorian practice, and perhaps in some other countries, this figure remains trapped in an organizational paradox: they are expected to deliver outstanding results without being granted the power and authority necessary to achieve them. One of the most evident manifestations of this contradiction is observed in budget management.

According to the recent Analysis of Project Management in Ecuador (González and Jaramillo, 2024), only 32.8% of project managers directly manage the budgets of their initiatives. In contrast, 41.4% of budgets are under the responsibility of functional managers, and an additional 17.2% fall under the purview of functional or administrative leaders. In other words, in more than half of the cases, the project leader does not have financial control over the project. This creates an unsustainable situation in which project managers are held accountable for results that depend on decisions made by other stakeholders.

This lack of empowerment is not a simple technical error; it is a symptom of an organizational culture that still fails to recognize the project manager as a strategic leader, but rather as a purely operational role, focusing on coordinating meetings. In many Ecuadorian companies, the project manager's role is often viewed as operational, with a focus on managing schedules and coordinating tasks. At the same time, key decisions, such as expense approval, resource allocation, or budget rescheduling, remain in the hands of others.

The consequences of this disconnect are profound. Without control over the budget, the project manager cannot make timely decisions regarding emerging risks or proactively adjust resources to address them. Planning loses precision, execution slows down, and costs tend to slip. Furthermore, this situation undermines the project leader's motivation, who often becomes a mere intermediary between the interests of the functional area and the needs of the work team. The impact of this lack of budgetary authority is also reflected in the results. The report reveals that the most frequent causes of failure in Ecuadorian projects are the constant change of organizational priorities (17.2%), limited resources (17.2%), and inadequate requirements gathering (12.1%). All of these causes have a common denominator: weak governance, where critical decisions are not aligned with project leadership. The lack of a figure with both the responsibility and authority to guide the project ultimately compromises its success.

To understand why this situation persists, we must look beyond the numbers and explore the structural environment that enables it. First, the management culture in many Ecuadorian organizations remains anchored in traditional functional models. In these structures, power is concentrated in vertical reporting lines rather than being distributed across project leaders. Second, there is a limited view of the project manager's role, who continues to be viewed as a technical executor rather than a strategist capable of generating value. Third, there remains a certain institutional distrust toward these professionals, fueled by the low percentage of international certifications: only 32.8% of respondents hold one, with the PMP being the only recognized certification. This lack may influence organizations' reluctance to delegate control of significant resources.

However, this reality can and must change. To achieve this, Ecuadorian companies must adopt a new project governance model. This model must formally recognize the project manager as a leader with budgetary decision-making power. This is not simply a matter of modifying an organizational structure, but rather a transformation of the mindset with which project management is approached.

A key solution is to strengthen Project Management Offices (PMOs), as these structures enable the establishment of clear policies regarding roles, responsibilities, levels of authority, and accountability. A mature PMO not only supports the project manager but also serves as a bridge between senior management and operational teams, ensuring constant alignment between strategic objectives and tactical execution.

Likewise, it is essential to invest in the professional development of project managers. Obtaining international certifications such as PMP®, PMI-ACP®, or CAPM® should not be seen as a luxury, but as a strategic investment in the credibility of technical leadership. Beyond certification, project managers must strengthen their skills in financial management, negotiation, effective communication, and organizational leadership. Mastering the language of the budget also means learning the language of power.

For those aspiring to become project managers, the message is clear: knowing methodologies or mastering digital tools is not enough. Today, more than ever, it is essential to build a strong professional identity that can generate trust, inspire teams, and negotiate decisively at the highest levels of the organization. Training, certification, participating in communities like the PMI, and taking on professional volunteer roles are fundamental steps to leaving invisibility behind and becoming protagonists of change.

Ultimately, the path to modern, effective project management aligned with international best practices is not built on good intentions alone, but on structural decisions. Empowering project managers to also lead the budget is more than a necessity; it is an unavoidable step toward efficiency, transparency, and true project leadership in Ecuador.

I invite you to read the full report "Analysis of Project Management in Ecuador" to discover in-depth findings, figures, graphs, and strategies that will shape the future of this discipline in the country. Available through Grupo González – Línea ESPRO at the link: https://escueladeproyectos.dipromacom.net