En América Latina, dirigir proyectos sin tener autoridad plena sobre recursos, presupuesto o personal es más que una circunstancia operativa: es un dilema ético y estratégico que define el liderazgo contemporáneo en la gestión de proyectos. En Ecuador, donde apenas el 29,3% de los directores de proyectos posee un alto nivel de autoridad con los recursos y el 41,4% depende de gerentes funcionales para la administración presupuestaria, el desafío de liderar sin control total se ha convertido en una característica estructural de nuestra práctica profesional.

El Project Management Institute (PMI) sostiene que el liderazgo del project manager se fundamenta en la influencia y no en la autoridad formal. La Guía del PMBOK® (7ª edición) recalca que el éxito del director de proyectos radica en su capacidad para generar compromiso, gestionar la incertidumbre y mantener la integridad del propósito organizacional más allá de los organigramas. Sin embargo, en la realidad latinoamericana y particularmente en Ecuador este principio se enfrenta a estructuras jerárquicas rígidas, culturas organizacionales centradas en el control funcional y una débil institucionalización de las oficinas de proyectos (PMO): el 65,5% de las empresas ecuatorianas no dispone de un área formal para la gestión de proyectos, según el estudio nacional elaborado por Grupo González y ESPRO (2024).

Este contexto plantea un dilema doble. Por un lado, ético, porque el director de proyecto debe responder a todo nivel por resultados sin tener control efectivo sobre los medios; y por otro, estratégico, porque las organizaciones corren el riesgo de minar la responsabilidad y la agilidad en la toma de decisiones. La falta de empoderamiento no solo debilita la rendición de cuentas, sino que erosiona la motivación y la cultura de colaboración.

En términos prácticos, la encuesta nacional revela que el 65,5% de los proyectos cuentan con asignaciones parciales de recursos, y que las principales causas de fracaso se relacionan con cambios de prioridades (17,2%) y recursos limitados (17,2%). Estos datos no son menores: describen un entorno donde el director de proyectos se convierte en un gestor de incertidumbres más que en un líder estratégico. No obstante, en esta aparente debilidad emerge también la oportunidad de construir una nueva narrativa de liderazgo y enfoque de desarrollo.

Liderar sin autoridad formal exige lo que el PMI llama power skills: comunicación empática, inteligencia política, negociación y pensamiento sistémico. El informe ecuatoriano confirma que los profesionales locales reconocen esta necesidad: más del 82% de los encuestados considera esenciales las habilidades de liderazgo y el 95% las de negocio, lo que evidencia una conciencia profesional madura, aunque aún insuficiente para transformar la cultura organizacional.

A nivel regional, diversos capítulos del PMI en Latinoamérica han promovido la figura del “líder orquestador”, aquel que, sin ser dueño del presupuesto ni del equipo, logra alinear voluntades y movilizar recursos a través de la influencia, la ética y el propósito compartido. Esta figura es, sin duda, la que mejor encarna al project manager ecuatoriano actual: un profesional resiliente que opera en la intersección de la técnica, la diplomacia y la estrategia.

Algunas recomendaciones para los directores de proyectos y las empresas en Ecuador que sugiero son:

1. Revalorizar la función del director de proyectos. Es imperativo reconocer su rol como articulador estratégico, no solo como ejecutor operativo. El empoderamiento debe traducirse en autonomía decisional, acceso a información y responsabilidad presupuestaria compartida.
2. Fortalecer la institucionalidad de la gestión de proyectos. Las empresas deberían avanzar hacia la creación de PMOs robustas, que institucionalicen procesos, promuevan transparencia y faciliten la gobernanza del portafolio.
3. Invertir en formación certificada y liderazgo ético. Solo el 32,8% de los profesionales en Ecuador cuenta con certificaciones internacionales. Incrementar este porcentaje fortalecería la credibilidad y el estándar de desempeño en el país.
4. Fomentar estructuras colaborativas y horizontales. La autoridad no debe depender exclusivamente del organigrama, sino del conocimiento, la comunicación y la confianza.
5. Adoptar tecnología y analítica de datos. La integración de herramientas de inteligencia artificial (IA), gestión predictiva y software PPM puede compensar la falta de control formal, dotando al director de proyectos de capacidades de análisis y pronóstico más precisas.

El desafío de gerenciar sin autoridad invita a una reflexión profunda: ¿estamos formando directores de proyectos capaces de liderar con integridad y visión en entornos donde el poder es difuso? La respuesta no depende solo de la técnica, sino del compromiso ético y del cambio cultural de nuestras organizaciones y sus líderes.

En definitiva, el futuro de la gestión de proyectos en Ecuador no pasa únicamente por nuevas metodologías, sino por una nueva ética del liderazgo, basada en la influencia, la colaboración y la responsabilidad compartida. Quien logre dirigir sin autoridad formal, pero con autoridad moral y estratégica, habrá comprendido la esencia del liderazgo moderno.

English Version

In Latin America, leading projects without full authority over resources, budget, or personnel is more than an operational circumstance: it is an ethical and strategic dilemma that defines contemporary leadership in project management. In Ecuador, where only 29.3% of project managers have a high level of authority over resources and 41.4% depend on functional managers for budget management, the challenge of leading without complete control has become a structural characteristic of our professional practice.

The Project Management Institute (PMI) maintains that project manager leadership is based on influence, not formal authority. The PMBOK® Guide (7th Edition) emphasizes that a project manager's success lies in their ability to generate commitment, manage uncertainty, and maintain the integrity of the organizational purpose beyond organizational charts. However, in Latin America, and particularly in Ecuador, this principle is challenged by rigid hierarchical structures, organizational cultures focused on functional control, and weak institutionalization of project management offices (PMOs): 65.5% of Ecuadorian companies do not have a formal project management department, according to a national study conducted by Grupo González and ESPRO (2024).

This context poses a two-fold dilemma. On the one hand, it is ethical because the project manager must be accountable at all levels for results without effective control over the means. On the other hand, it is strategic because organizations run the risk of undermining accountability and agility in decision-making. A lack of empowerment not only weakens accountability but also erodes motivation and a culture of collaboration.

In practical terms, the national survey reveals that 65.5% of projects have partial resource allocations, and that the leading causes of failure are related to changes in priorities (17.2%) and limited resources (17.2%). These data are not insignificant: they describe an environment where the project manager becomes a manager of uncertainties rather than a strategic leader. However, within this apparent weakness also emerges an opportunity to build a new leadership narrative and development approach.

Leading without formal authority requires what the PMI calls power skills: empathetic communication, political intelligence, negotiation, and systems thinking. The Ecuadorian report confirms that local professionals recognize this need: more than 82% of respondents consider leadership skills essential, and 95% consider business skills essential, demonstrating a mature professional awareness, although still insufficient to transform the organizational culture.

At the regional level, various PMI chapters in Latin America have promoted the figure of the "orchestrating leader," someone who, without owning the budget or the team, manages to align wills and mobilize resources through influence, ethics, and shared purpose. This figure is, without a doubt, the one that best embodies the current Ecuadorian project manager: a resilient professional who operates at the intersection of technique, diplomacy, and strategy.

Some recommendations for project managers and companies in Ecuador that I suggest are:

1. Revalue the role of the project manager. It is imperative to recognize their role as a strategic coordinating force, not just an operational executor. Empowerment must translate into decision-making autonomy, access to information, and shared budgetary responsibility.
2. Strengthen the institutional framework for project management. Companies should move toward creating robust PMOs that institutionalize processes, promote transparency, and facilitate portfolio governance.
3. Invest in certified training and ethical leadership. Only 32.8% of professionals in Ecuador have international certifications. Increasing this percentage would strengthen credibility and performance standards in the country.
4. Promote collaborative and horizontal structures. Authority should not depend exclusively on the organizational chart, but rather on knowledge, communication, and trust.
5. Adopt technology and data analytics. The integration of artificial intelligence (AI) tools, predictive management, and PPM software can compensate for the lack of formal control, equipping project managers with more accurate analytical and forecasting capabilities.

The challenge of managing without authority invites a profound reflection: Are we training project managers capable of leading with integrity and vision in environments where power is diffuse? The answer depends not only on technique but also on the ethical commitment and cultural change of our organizations and their leaders.

Ultimately, the future of project management in Ecuador depends not only on new methodologies but also on a new ethic of leadership, based on influence, collaboration, and shared responsibility. Anyone who manages to lead without formal authority, but with moral and strategic authority, will have understood the essence of modern leadership.

Hay una realidad que muchos directores de proyectos conocen demasiado bien: el compromiso de entregar resultados, aun cuando los recursos asignados no alcanzan. Y no es una sensación aislada. Según el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 1 (ESPRO, 2024), solo el 31% de los proyectos en el país cuentan con una asignación completa de recursos, mientras que un 65,5% opera con recursos parciales. Este dato no solo refleja una limitación técnica o presupuestaria, sino también una cultura organizacional que aún no comprende del todo lo que significa gestionar proyectos de forma profesional y sostenible.

La cifra, por sí sola, debería provocar una profunda reflexión. Si dos de cada tres proyectos inician sin los recursos adecuados, ya sean humanos, financieros o tecnológicos, lo que tenemos no es un problema de ejecución, sino un síntoma de madurez insuficiente en la gobernanza de proyectos. El director de proyectos se convierte, en la práctica, en un gestor de escasez: alguien que debe construir resultados donde el soporte institucional es mínimo, la planificación es flexible “por necesidad” y el equipo debe suplir con esfuerzo lo que falta en planificación estratégica. Además de que esta falta de recursos también se traslada a los roles del proyecto, teniendo personal con varios roles a la vez sobrecargado, limitando la profundidad de análisis y acción que aumenta la probabilidad de fallo del proyecto.

El informe identifica además que el 41,4% de los presupuestos son controlados por gerentes funcionales, no por los directores de proyectos. Esta desconexión refuerza un patrón común en muchas organizaciones ecuatorianas: el proyecto se gestiona dentro de una estructura funcional rígida, donde los equipos responden más a su área que a la visión del proyecto. En este entorno, los líderes de proyecto no solo deben negociar cada recurso, sino también su autoridad.

La consecuencia es clara: se diluye la responsabilidad sobre los resultados. Cuando los proyectos fracasan y el mismo estudio indica que un 17,2% lo hace por recursos limitados, la culpa suele dispersarse entre departamentos, mientras la organización pierde competitividad sin aprender del error. Este círculo vicioso es el reflejo de estructuras que aún no reconocen a la gestión de proyectos como una función estratégica del negocio.

El Pulse of the Profession® del Project Management Institute (PMI, 2024) confirma que los proyectos con una adecuada asignación de recursos y patrocinio ejecutivo tienen más del doble de probabilidad de cumplir con su alcance, cronograma y presupuesto. En contraste, en entornos donde los recursos son asignados parcialmente, la tasa de fracaso se multiplica. La comparación revela la brecha que aún separa a Ecuador de economías con culturas de dirección de proyectos más consolidadas, donde la figura del Project Manager está empoderada y los procesos están institucionalizados.

En nuestro país, aún se percibe la gestión de proyectos como una función operativa y no como un componente del planeamiento estratégico. Por eso, aunque existen avances, todavía predomina una gestión centrada en la urgencia, más que en la estrategia y una visión solo de coordinación de reuniones del director de proyecto y no de un liderazgo integral y táctico.

Gestionar sin recursos completos es una de las pruebas más duras del liderazgo en proyectos. Obliga a desarrollar habilidades blandas como la negociación, la comunicación efectiva y la priorización inteligente. Pero también puede generar desgaste, frustración y resultados inconsistentes.

Sin embargo, quienes logran entregar resultados en esas condiciones demuestran un valor invisible: la capacidad de resiliencia organizacional. El verdadero desafío no es solo cumplir los objetivos, sino hacerlo mientras se construye credibilidad para que, en el siguiente ciclo, la organización comprenda la importancia de planificar con recursos adecuados.

Recomendaciones para las organizaciones y directores de proyectos en Ecuador

1. Empoderar la función del Project Manager. Las empresas deben trasladar la autoridad sobre los recursos al nivel de dirección de proyectos, reduciendo la dependencia funcional.
2. Establecer PMOs robustas. Según el informe, el 65,5% de las empresas ecuatorianas aún no cuenta con una Oficina de Gestión de Proyectos. Una PMO sólida permite estandarizar prácticas, visibilizar costos reales y garantizar soporte a los equipos.
3. Fortalecer la planeación estratégica de recursos. Asignar parcialmente recursos es una decisión de alto riesgo. Los planes de portafolio deben considerar escenarios realistas y mecanismos de priorización.
4. Invertir en formación y certificaciones. Solo el 32,8% de los profesionales encuestados posee certificaciones internacionales. Esto limita la adopción de buenas prácticas y el uso de metodologías ágiles e híbridas.
5. Adoptar tecnologías de apoyo. Herramientas PPM, IA y análisis predictivo pueden optimizar la planificación de recursos y anticipar desviaciones antes de que sean críticas.

Ecuador avanza, pero lentamente, hacia una cultura profesional de gestión de proyectos. Mientras tanto, muchos directores seguirán enfrentando la paradoja de entregar resultados con recursos limitados. Pero cada uno de esos proyectos exitosos a pesar de la escasez es también un testimonio del potencial humano, del ingenio y de la capacidad de liderazgo que caracteriza a los profesionales ecuatorianos.

La invitación es clara: debemos dejar de normalizar la escasez como parte del trabajo del Project Manager. La gestión de proyectos no se trata de sobrevivir, sino de construir valor sostenible, ¿qué piensan ustedes?.

English Version

There's a reality that many project managers know all too well: the commitment to delivering results, even when the allocated resources aren't enough. And it's not an isolated feeling. According to the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 1 (ESPRO, 2024), only 31% of projects in the country have full resource allocation, while 65.5% operate with partial resources. This figure not only reflects a technical or budgetary limitation, but also an organizational culture that still lacks a full understanding of what it means to manage projects professionally and sustainably.

The figure alone should provoke deep reflection. If two out of three projects start without adequate resources—be they human, financial, or technological—what we have is not an execution problem, but a symptom of insufficient maturity in project governance. The project manager effectively becomes a scarcity manager: someone who must build results where institutional support is minimal, planning is flexible "out of necessity," and the team must make up for what is lacking in strategic planning. This lack of resources also spills over into project roles, with staffers overburdened with multiple roles simultaneously, limiting the depth of analysis and action, which increases the likelihood of project failure.

The report also identifies that functional managers, not project managers, control 41.4% of budgets. This disconnect reinforces a typical pattern in many Ecuadorian organizations: projects are managed within a rigid functional structure, where teams respond more to their departmental needs than to the project's vision. In this environment, project leaders must not only negotiate each resource, but also their authority.

The consequence is clear: accountability for results is diluted. When projects fail, a study indicates that 17.2% do so due to limited resources. As a result, blame is often dispersed among departments, while the organization loses competitiveness without learning from its mistakes. This vicious cycle reflects structures that still fail to recognize project management as a strategic business function.

The Project Management Institute's Pulse of the Profession® (PMI, 2024) confirms that projects with adequate resource allocation and executive sponsorship are more than twice as likely to meet their scope, schedule, and budget. In contrast, in environments where resources are partially allocated, the failure rate increases. The comparison reveals the gap that still separates Ecuador from economies with more established project management cultures, where the role of the Project Manager is empowered and processes are institutionalized.

In our country, project management is still perceived as an operational function rather than a component of strategic planning. Therefore, although there has been progress, management still predominates, focused on urgency rather than strategy, and with a vision solely focused on coordinating project manager meetings rather than holistic and tactical leadership.

Managing without adequate resources is one of the toughest tests of project leadership. It requires developing essential soft skills, including negotiation, effective communication, and intelligent prioritization. But it can also lead to burnout, frustration, and inconsistent results.

However, those who manage to deliver results under these conditions demonstrate an invisible value: the capacity for organizational resilience. The real challenge is not only meeting objectives, but doing so while building credibility so that, in the next cycle, the organization understands the importance of planning with adequate resources.

Recommendations for Organizations and Project Managers in Ecuador

1. Empower the Project Manager role. Companies should transfer authority over resources to the project management level, reducing functional dependencies.
2. Establish robust PMOs. According to the report, 65.5% of Ecuadorian companies still lack a Project Management Office. A solid PMO enables the standardization of practices, makes real costs visible, and ensures team support.
3. Strengthen strategic resource planning. Partially allocating resources is a high-risk decision. Portfolio plans should consider realistic scenarios and prioritization mechanisms.
4. Invest in training and certifications. Only 32.8% of the professionals surveyed have international certifications. This limits the adoption of best practices and the use of agile and hybrid methodologies.
5. Adopt enabling technologies. PPM tools, AI, and predictive analytics can optimize resource planning and anticipate deviations before they become critical.

Ecuador is gradually moving toward a professional project management culture. Meanwhile, many managers will continue to face the paradox of delivering results with limited resources. But each of these successful projects, despite the shortage, is also a testament to the human potential, ingenuity, and leadership skills that characterize Ecuadorian professionals.

The invitation is clear: we must stop normalizing scarcity as part of a project manager's job. Project management is not about survival, but about building sustainable value. What do you think?

Hablar de innovación en la dirección de proyectos nos remite inevitablemente a metodologías como Design Thinking, Scrum o marcos de escalamiento ágil como SAFe. En el escenario internacional, estos enfoques han demostrado ser claves para transformar industrias, impulsar la creatividad, fomentar la colaboración y, sobre todo, aumentar la capacidad de respuesta ante entornos cambiantes. Sin embargo, cuando se observa la realidad ecuatoriana, el panorama es mucho menos alentador: estas herramientas se utilizan de manera marginal y en muchos casos apenas son conocidas, lo que abre la pregunta central de este ensayo: ¿son realmente modas pasajeras o más bien herramientas que Ecuador aún no se atreve a usar?

El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador (2024) revela que existe una marcada preferencia por enfoques predictivos. Según el ranking de frecuencia de uso de prácticas, las “mediciones de desempeño” y los enfoques tradicionales se ubican en los primeros lugares, mientras que Scrum ocupa la novena posición, Design Thinking la undécima y SAFe la última, con una puntuación de apenas 0,8 sobre 5

Más allá de la posición en el ranking, las cifras son contundentes:

• El 41,4% de los presupuestos de proyectos siguen en manos de gerentes funcionales y no de directores de proyecto, lo que limita la autonomía necesaria para aplicar metodologías ágiles.
• El 65,5% de los proyectos trabaja con asignación parcial de recursos, reflejando un esquema organizacional poco flexible.
• Solo el 32,8% de los directores de proyecto en Ecuador tiene certificaciones internacionales, y de ellos, el 74% está concentrado en PMP®, con escasa presencia de credenciales ágiles como PMI-ACP, Scrum Master o SAFe Agilist.
• En el uso de prácticas ágiles, un 38% declara aplicar Scrum ocasionalmente, pero apenas un 9% afirma usarlo siempre. Con Design Thinking, solo el 7% lo emplea de forma consistente.

Estos datos muestran una brecha estructural entre lo que ocurre en Ecuador y lo que marcan las tendencias internacionales. Mientras en países de mayor madurez en gestión los enfoques ágiles e híbridos se consolidan como norma, en nuestro entorno siguen apareciendo como iniciativas aisladas, dependientes de la voluntad de algunos líderes visionarios.

El bajo nivel de implementación de metodologías innovadoras en Ecuador no puede atribuirse únicamente al desconocimiento. Existen patrones y causas identificables:

1. Madurez organizacional incipiente. El informe señala que el país aún carece de un marco consolidado de referencia para la gestión de proyectos. La falta de estandarización reduce la confianza en metodologías más flexibles.
2. Cultura jerárquica. La fuerte dependencia de estructuras verticales limita la autonomía de los equipos, un requisito esencial para aplicar Scrum o Design Thinking con éxito.
3. Escasa inversión en formación. El hecho de que casi el 45% de las empresas no cuenten con personal formado en dirección de proyectos muestra que el tema aún no es estratégico para muchas organizaciones.
4. Temor al fracaso. En un mercado caracterizado por recursos limitados y alta presión de cumplimiento, probar nuevas metodologías se percibe más como un riesgo que como una oportunidad.
5. Desconexión con la tecnología. Aunque se reconoce la importancia de herramientas de inteligencia artificial y software PPM, su adopción sigue siendo marginal, lo que dificulta habilitar prácticas ágiles que dependen de plataformas colaborativas y automatización.

A nivel global, el Project Management Institute (PMI) ha documentado una tendencia clara hacia los enfoques híbridos, que combinan la planificación estructurada del mundo predictivo con la flexibilidad del ágil. En su Pulse of the Profession, el PMI destaca que más del 60% de las organizaciones en Norteamérica y Europa ya aplican enfoques híbridos en sus portafolios estratégicos.

La razón es simple: no se trata de escoger entre lo tradicional y lo ágil, sino de encontrar el balance, sumar lo necesario de los dos enfoques. Un proceso de innovación en servicios puede iniciar con Design Thinking para comprender al cliente, continuar con un marco ágil como Scrum y, si escala a nivel corporativo, apoyarse en SAFe e incluso en productos y servicios bien determinados, trabajar con enfoque predictivo.

Si Ecuador desea cerrar esta brecha, es necesario que directores de proyecto y organizaciones adopten un cambio de mentalidad y estrategia:

• Impulsar la formación híbrida. Los programas de capacitación deben dejar de enseñar predictivo y ágil como mundos separados. Se necesita preparar profesionales capaces de integrar ambos enfoques en función del contexto.
• Crear pilotos internos. No es necesario transformar toda la organización de golpe. Se puede comenzar aplicando Design Thinking en procesos de innovación, o Scrum en equipos pequeños, generando evidencia de valor local.
• Fortalecer las PMOs con visión ágil. Una oficina de proyectos tradicionalmente centrada en control debe evolucionar hacia una PMO adaptativa, que facilite la aplicación de enfoques híbridos.
• Promover certificaciones internacionales ágiles. El exceso de dependencia en PMP® debe equilibrarse con credenciales que amplíen la perspectiva, como PMI-ACP, Scrum Master, Product Owner o Design Thinking.
• Fomentar la autonomía de equipos. Ninguna metodología innovadora funcionará si los directores de proyecto no tienen autoridad sobre presupuestos y recursos.

Design Thinking, Scrum no son modas. Son parte de un repertorio global de herramientas que permiten innovar, adaptarse y competir. El verdadero riesgo no está en adoptarlas, sino en ignorarlas. Mientras el mundo ya transita hacia lo híbrido, Ecuador corre el peligro de quedarse atrapado en solo un enfoque, que resulta insuficiente en un presente caracterizado por la incertidumbre.

La pregunta no es si estas metodologías se impondrán en Ecuador, sino cuándo y cómo. La invitación es a que los directores de proyectos, las empresas y las instituciones no esperen a que la presión global los obligue, sino que tomen la iniciativa desde ahora. El documento “Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador” ofrece las bases para comprender dónde estamos y hacia dónde debemos ir. Lo demás dependerá de nuestra valentía para atrevernos a usar lo que hoy miramos desde lejos.

English Version

Talking about innovation in project management inevitably brings to mind methodologies such as Design Thinking, Scrum, or agile scaling frameworks like SAFe. Internationally, these approaches have proven key to transforming industries, boosting creativity, fostering collaboration, and, above all, increasing responsiveness to changing environments. However, when looking at the Ecuadorian reality, the outlook is much less encouraging: these tools are used marginally and, in many cases, are barely known, which raises the central question of this essay: are they truly fads or rather tools that Ecuador has yet to dare to use?

The Analysis of Project Management in Ecuador (2024) reveals a marked preference for predictive approaches. According to the ranking of frequency of use of practices, "performance metrics" and traditional approaches rank highest. At the same time, Scrum occupies ninth place, Design Thinking eleventh, and SAFe last, with a score of just 0.8 out of 5.

Beyond the ranking position, the figures are overwhelming:

• 41.4% of project budgets remain in the hands of functional managers rather than project managers, which limits the autonomy necessary to implement agile methodologies.
• 65.5% of projects work with partial resource allocation, reflecting an inflexible organizational structure.
• Only 32.8% of project managers in Ecuador have international certifications. Of these, 74% are focused on PMP®, with a limited presence of agile credentials such as PMI-ACP, Scrum Master, or SAFe Agilist.
• Regarding the use of agile practices, 38% report applying Scrum occasionally, but only 9% say they always use it. With Design Thinking, only 7% use it consistently.

These data reveal a structural gap between Ecuador's current situation and international trends. While in countries with greater management maturity, agile and hybrid approaches are becoming established as the norm, in our region, they continue to appear as isolated initiatives, dependent on the will of a few visionary leaders.

The low level of implementation of innovative methodologies in Ecuador cannot be attributed solely to a lack of awareness. There are identifiable patterns and causes:

1. Incipient organizational maturity. The report notes that the country still lacks a consolidated framework for project management. The lack of standardization reduces confidence in more flexible methodologies.
2. Hierarchical culture. The heavy reliance on vertical structures limits team autonomy, an essential requirement for successfully implementing Scrum or Design Thinking.
3. Low investment in training. The fact that nearly 45% of companies do not have personnel trained in project management shows that the topic is still not strategic for many organizations.
4. Fear of failure. In a market characterized by limited resources and high compliance pressure, trying new methodologies is perceived more as a risk than an opportunity.
5. Disconnection with technology. Although the importance of artificial intelligence tools and PPM software is recognized, their adoption remains marginal, making it challenging to enable agile practices that rely on collaborative platforms and automation.

Globally, the Project Management Institute (PMI) has documented a clear trend toward hybrid approaches, which combine the structured planning of the predictive world with the flexibility of agile. In its Pulse of the Profession, PMI highlights that more than 60% of organizations in North America and Europe already apply hybrid approaches in their strategic portfolios.

The reason is simple: it's not about choosing between traditional and agile, but rather finding the right balance, combining the necessary elements of both approaches. A service innovation process can begin with Design Thinking to understand the customer, continue with an agile framework like Scrum, and, if scaled to the corporate level, rely on SAFe and even work with a predictive approach for specific products and services.

If Ecuador wants to close this gap, project managers and organizations must adopt a shift in mindset and strategy:

• Promote hybrid training. Training programs must stop teaching predictive and agile as separate worlds. Professionals must be trained to integrate both approaches depending on the context.
• Create internal pilots. It's not necessary to transform the entire organization at once. You can start by applying Design Thinking to innovation processes, or Scrum to small teams, generating evidence of local value.
• Strengthen PMOs with an agile vision. A project office traditionally focused on control must evolve into an adaptive PMO that facilitates the implementation of hybrid approaches.
• Promote international agile certifications. Over-reliance on PMP® certifications must be balanced with credentials that broaden the perspective, such as PMI-ACP, Scrum Master, Product Owner, or Design Thinking.
• Encourage team autonomy. No innovative methodology will work if project managers don't have authority over budgets and resources.

Design Thinking and Scrum are not fads. They are part of a global repertoire of tools that enable innovation, adaptation, and competition. The real risk is not in adopting them, but in ignoring them. As the world moves toward a hybrid approach, Ecuador risks becoming trapped in a single approach, which is insufficient in a present characterized by uncertainty.

The question is not whether these methodologies will prevail in Ecuador, but when and how. The invitation is for project managers, companies, and institutions not to wait for global pressure to force them to do so, but to take the initiative now. The document "Analysis of Project Management in Ecuador" provides a foundation for understanding our current state and future direction. The rest will depend on our courage to dare to use what we see from afar today.

En el mundo empresarial actual, donde la presión por alcanzar resultados concretos es cada vez más intensa, medir el desempeño de los proyectos se ha convertido en una práctica común, casi una obsesión. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador confirma que las “mediciones del desempeño” ocupan el primer lugar en el ranking de prácticas más utilizadas por las organizaciones. Sin embargo, la pregunta de fondo es inevitable: ¿estamos midiendo de la manera correcta o simplemente nos estamos limitando a generar números que poco dicen sobre el verdadero impacto de los proyectos?

El Project Management Institute (PMI) advierte que medir el desempeño no puede quedarse en el cumplimiento de cronogramas y presupuestos. Estas métricas, aunque necesarias, son insuficientes si no se conectan con la creación de valor, la alineación estratégica y la sostenibilidad de los resultados. En Ecuador, el informe revela que muchos proyectos sí cumplen sus objetivos inmediatos, pero en gran parte de los casos los retrasos, los cambios de alcance y la falta de recursos parciales siguen siendo la norma. Esto nos lleva a reflexionar que el performance tracking no está fallando en su intención, sino en su enfoque: medir no es lo mismo que gestionar.

Hacerlo bien implica migrar de una visión reduccionista hacia una mirada integral. Por un lado, necesitamos indicadores adelantados (leading indicators) que anticipen riesgos, cambios de prioridades y cuellos de botella, en lugar de depender únicamente de métricas retrasadas (lagging indicators) que solo muestran lo que ya ocurrió.

Por otro, resulta fundamental establecer mecanismos de retroalimentación continua que permitan adaptar la ejecución del proyecto en tiempo real. De poco sirve un dashboard elegante si la organización no utiliza esa información para tomar decisiones estratégicas.

Para quienes aspiran a ser directores de proyecto en Ecuador, las recomendaciones son claras. Primero, invertir en formación y certificaciones internacionales: solo un tercio de los profesionales locales las posee, lo que evidencia una brecha de competitividad frente a mercados globales. Segundo, fortalecer habilidades digitales y de liderazgo estratégico, ya que la gestión de proyectos ya no se limita a controlar tareas, sino a guiar equipos, influir en la organización y generar confianza. Tercero, adoptar la inteligencia artificial y herramientas PPM para mejorar la predicción, la asignación de recursos y la transparencia en los resultados. Y finalmente, impulsar la creación de oficinas de proyectos (PMOs) robustas en las empresas, porque centralizar la medición y estandarizar los criterios de éxito es el único camino para reducir la subjetividad en la evaluación.

Las organizaciones ecuatorianas están en un punto de inflexión: miden mucho, pero aún no miden lo que realmente importa. Mientras sigamos confundiendo el éxito de un proyecto con la simple entrega dentro del tiempo y costo planificados, seguiremos ignorando su impacto en el valor para el cliente, la sostenibilidad y la competitividad del país. Por eso, la invitación es doble: a los profesionales, para que eleven su mirada hacia una gestión de proyectos madura y estratégica; y a las empresas, para que integren la medición como parte de un proceso vivo y no como un reporte estático.

Algunas recomendaciones para contar con un sistema de medición de la gestión de proyectos en una empresa son:

1. Definir criterios de éxito claros y compartidos
   • No limitarse a tiempo, costo y alcance.
   • Incluir métricas de valor entregado al cliente, satisfacción de partes interesadas, sostenibilidad y alineación estratégica.
   • Asegurar que cada proyecto se mida bajo los mismos criterios acordados por la organización.
2. Diseñar un set balanceado de indicadores (KPIs y KRIs)
   • Indicadores adelantados (leading indicators): miden riesgos, nivel de recursos disponibles, avance de hitos críticos, clima del equipo.
   • Indicadores retrasados (lagging indicators): entregables cumplidos, costos ejecutados vs planificados, calidad alcanzada.
   • Este balance evita la visión parcial y permite actuar antes de que los problemas se vuelvan críticos.
3. Estandarizar métricas con apoyo de la PMO
   • La Oficina de Proyectos debe definir una guía de métricas homogéneas aplicables a todos los proyectos y los recursos para obtener las métricas.
   • Esto garantiza comparabilidad entre iniciativas, transparencia en reportes y mejor toma de decisiones por parte de la dirección.
4. Integrar herramientas tecnológicas
   • Adoptar software de gestión PPM (Project Portfolio Management) con tableros en tiempo real y todo el ciclo de vida no solo de un proyecto sino de los programas y portafolios de la empresa.
   • Usar analítica avanzada (análisis probabilístico) e inteligencia artificial para pronosticar desviaciones, optimizar recursos y simular escenarios.
5. Vincular medición con toma de decisiones estratégicas
   • Un sistema de medición no debe ser solo “reportería”, sino un insumo para priorizar proyectos, reasignar recursos y ajustar la estrategia empresarial.
   • La dirección debe recibir dashboards simples, accionables y actualizados en el menor tiempo posible.
6. Incluir métricas de madurez y aprendizaje organizacional
   • Medir la mejora continua: lecciones aprendidas aplicadas, reducción de causas recurrentes de fracaso, incremento de productividad del equipo.
   • Esto asegura que el sistema de medición aporte a la evolución de la cultura de proyectos.
7. Revisar y actualizar periódicamente el sistema de métricas
   • Las empresas cambian, los objetivos evolucionan. Cada doce (12) meses es recomendable ajustar indicadores para que sigan alineados a la estrategia y al contexto.

Medir bien no es solo una técnica: es una decisión cultural que marcará la diferencia entre proyectos que cumplen y proyectos que trascienden, entre proyectos exitosos y proyectos que fracasan, entre empresas con ventaja competitiva y empresas con pérdida de recursos en su gestión. Ya no es solo la gestión de proyectos un día a día, sino que herramientas y mediciones contamos para ello y cómo se monitorean y gestionan en el tiempo.

English Version

In today's business world, where the pressure to achieve concrete results is increasingly intense, measuring project performance has become a common practice, almost an obsession. The Project Management Analysis in Ecuador confirms that "performance measurements" rank first among the most widely used practices by organizations. However, the underlying question is unavoidable: are we measuring correctly or are we simply limiting ourselves to generating numbers that tell little about the true impact of projects?

The Project Management Institute (PMI) warns that measuring performance cannot be limited to meeting schedules and budgets. These metrics, although necessary, are insufficient if they are not connected to value creation, strategic alignment, and the sustainability of results. In Ecuador, the report reveals that many projects do meet their immediate objectives, but in most cases, delays, scope changes, and partial resource shortages continue to be the norm. This leads us to reflect that performance tracking is not failing in its intention, but in its approach: measuring is not the same as managing.

Doing it well involves moving from a reductionist view to a holistic one. On the one hand, we need leading indicators that anticipate risks, changes in priorities, and bottlenecks, instead of relying solely on lagging metrics that only show what has already happened.
On the other hand, it is essential to establish continuous feedback mechanisms that allow project execution to be adapted in real time. An elegant dashboard is of little use if the organization doesn't use that information to make strategic decisions.

For those aspiring to be project managers in Ecuador, the recommendations are clear. First, invest in international training and certifications: only a third of local professionals possess these, highlighting a competitiveness gap compared to global markets. Second, strengthen digital and strategic leadership skills, as project management has evolved beyond task control to guiding teams, influencing the organization, and building trust. Third, adopt artificial intelligence and PPM tools to improve forecasting, resource allocation, and transparency in results. And finally, promote the creation of robust project management offices (PMOs) in companies, because centralizing measurement and standardizing success criteria is the only way to reduce subjectivity in evaluation.

Ecuadorian organizations are at a turning point: they measure a lot, but they still don't measure what really matters. As long as we continue to confuse project success with simply delivering it on time and within planned costs, we will continue to ignore its impact on customer value, sustainability, and the country's competitiveness. Therefore, the invitation is twofold: to professionals, to raise their sights toward mature and strategic project management; and to companies, to integrate measurement as part of a living process and not as a static report.

Some recommendations for having a project management measurement system in a company are:

1. Define clear and shared success criteria

• Go beyond time, cost, and scope.
• Include metrics for value delivered to the customer, stakeholder satisfaction, sustainability, and strategic alignment.
• Ensure that each project is measured using the same criteria agreed upon by the organization.

2. Design a balanced set of indicators (KPIs and KRIs)

• Leading indicators: These measure risks, the level of available resources, progress on critical milestones, and team climate.
• Lagging indicators: These measure deliverables, executed costs versus planned costs, and quality achieved.
• This balance avoids a partial view and allows for action before problems become critical.

3. Standardize metrics with the support of the PMO

• The Project Office should define a set of uniform metrics applicable to all projects and resources to obtain the metrics.
• This ensures comparability between initiatives, transparency in reporting, and improved decision-making by management.

4. Integrate technological tools

• Adopt PPM (Project Portfolio Management) software with real-time dashboards and the entire lifecycle, not only of a project but also of the company's programs and portfolios.
• Use advanced analytics (probabilistic analysis) and artificial intelligence to forecast deviations, optimize resources, and simulate scenarios.

5. Link measurement to strategic decision-making

• A measurement system should not just be "reporting," but also an input for prioritizing projects, reallocating resources, and adjusting business strategy.
• Management should receive simple, actionable, and updated dashboards in the shortest possible time.

6. Include organizational maturity and learning metrics

• Measure continuous improvement: applied lessons learned, reduction of recurring causes of failure, and increased team productivity.
• This ensures that the measurement system contributes to the evolution of the project culture.

7. Periodically review and update the metrics system

• Companies change, objectives evolve. Every twelve (12) months, it's advisable to adjust indicators to ensure they remain aligned with the strategy and context.

Measuring well isn't just a technique: it's a cultural decision that will make the difference between projects that deliver and projects that transcend, between successful projects and projects that fail, between companies with a competitive advantage and companies with a loss of management resources. It's no longer just about managing projects on a day-to-day basis, but rather about the tools and metrics we have for it and how they are monitored and managed over time.

En Ecuador y muchos países de Latinoamérica, la gestión de proyectos se ha convertido en un pilar indispensable para el desarrollo económico, social y tecnológico. Sin embargo, los datos revelados en el reciente Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador evidencian una realidad preocupante: operamos en un terreno fragmentado, sin un sistema robusto de monitoreo, evaluación y aprendizaje colectivo que permita transformar la información dispersa en conocimiento estratégico. Lo que tenemos hoy es, en palabras simples, un “mapa invisible”, sabemos que los proyectos están allí, pero no contamos con un mecanismo público que nos permita comprender con claridad su impacto, eficiencia y alineación con las necesidades del país.

Los hallazgos del informe, complementados con el análisis específico del sector público, son contundentes: el 65,5% de las instituciones no cuenta con una PMO que centralice información y estandarice procesos; la mayoría de proyectos se gestiona con enfoques predictivos que, si bien útiles, resultan insuficientes ante la complejidad de los entornos actuales; y, lo más preocupante, los fracasos recurrentes, cambios de prioridades, falta de recursos, pobre gestión de requisitos, que reflejan una gestión más reactiva que estratégica.

En este contexto, un Observatorio Nacional de Proyectos (ONP) se presenta no solo como una necesidad, sino como un imperativo para profesionalizar la gestión y democratizar el acceso a información confiable y actualizada. Este observatorio sería un espacio público, transparente y colaborativo que permita centralizar datos, generar indicadores y ofrecer análisis abiertos, accesibles no solo para los organismos del Estado y el sector privado, sino también para la ciudadanía, la academia y los gremios profesionales.

El ONP podría estructurarse bajo un modelo de gobernanza tripartito que integre:

• Gobierno central y gobiernos locales, responsables de cargar información actualizada sobre proyectos en ejecución, adjudicación, presupuesto y resultados.
• Sector académico y profesional, encargado de validar datos, generar análisis técnicos y desarrollar metodologías de medición de impacto y madurez.
• Ciudadanía y sector privado, como usuarios activos que fiscalicen, propongan y co-creen indicadores de relevancia social y económica.

El funcionamiento debería basarse en datos abiertos, con un sistema digital en línea que permita:

• Tableros dinámicos para monitoreo en tiempo real de proyectos clave.
• Indicadores de desempeño alineados a estándares globales del PMI y otros marcos internacionales como IPMA y GPM.
• Alertas tempranas sobre riesgos de sobrecostos, retrasos o incumplimiento de objetivos.
• Informes periódicos que alimenten políticas públicas basadas en evidencia.

Más allá de una plataforma tecnológica, el observatorio debe convertirse en un centro de conocimiento, capaz de generar tendencias, identificar brechas de capacidad y proponer estrategias de mejora continua.

Algunas recomendaciones que puedo sugerir para su implementación

1. Institucionalizar el Observatorio bajo un decreto o ley que garantice su permanencia, autonomía técnica y financiamiento sostenible.
2. Formar capacidades profesionales, asegurando que quienes reporten y analicen datos estén certificados y actualizados en metodologías de gestión de proyectos.
3. Fomentar la cultura de datos, sensibilizando a los equipos técnicos y a los decisores sobre el valor de trabajar con información confiable y accesible.
4. Integrar tecnologías emergentes como inteligencia artificial, machine learning y blockchain para potenciar la predicción, trazabilidad y seguridad de la información.
5. Promover la participación ciudadana, estableciendo canales donde comunidades, medios y veedurías puedan monitorear el avance y los resultados de proyectos estratégicos.

Aunque esta propuesta surge de la realidad ecuatoriana, su lógica es aplicable a otros países de la región que enfrentan retos similares: baja madurez en la gestión, uso limitado de metodologías modernas, carencia de datos abiertos y brechas de transparencia. Un Observatorio Nacional de Proyectos no solo ordena la información, sino que genera confianza y habilita la toma de decisiones basada en evidencia. En países con estructuras gubernamentales descentralizadas, puede incluso articularse con observatorios locales, construyendo redes de conocimiento regionales.

Un Estado que gestiona bien sus proyectos no solo entrega obras en tiempo y presupuesto; construye confianza, competitividad y sostenibilidad. Pero para lograrlo, necesitamos dejar de trabajar en silos y comenzar a pensar en ecosistemas de gestión integrados.

El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador es más que un diagnóstico: es un punto de partida. Nos muestra con precisión dónde estamos y nos invita a reflexionar hacia dónde queremos ir. Por eso, esta invitación es clara: lea el informe completo, analice los datos, cuestione los hallazgos y súmese a la conversación sobre cómo construir un Ecuador con proyectos que realmente transformen vidas.

En este “mapa invisible” que hoy tenemos, el Observatorio Nacional de Proyectos podría ser la brújula que nos ayude a navegar hacia un futuro más ordenado, eficiente y, sobre todo, sostenible.

English Version

In Ecuador and many Latin American countries, project management has become an indispensable pillar for economic, social, and technological development. However, the data from the recent Analysis of Project Management in Ecuador reveal a worrying reality: we operate in a fragmented environment, lacking a robust monitoring, evaluation, and collective learning system that enables us to transform dispersed information into strategic knowledge. What we have today is, simply put, an "invisible map." We know the projects are there, but we lack a public mechanism that allows us to clearly understand their impact, efficiency, and alignment with the country's needs.

The report's findings, complemented by the specific analysis of the public sector, are compelling: 65.5% of institutions do not have a PMO that centralizes information and standardizes processes; most projects are managed with predictive approaches that, while helpful, are insufficient given the complexity of today's environments; And, most worryingly, the recurring failures, changes in priorities, lack of resources, and poor management of requirements, which reflect a more reactive than strategic management approach.

In this context, a National Project Observatory (NPO) is presented not only as a necessity but as an imperative to professionalize management and democratize access to reliable and up-to-date information. This observatory would be a public, transparent, and collaborative space that centralizes data, generates indicators, and offers open analyses, accessible not only to state agencies and the private sector but also to citizens, academia, and professional associations.

The NPO could be structured under a tripartite governance model that integrates:

• Central and local governments are responsible for uploading updated information on projects underway, their awarding, budget, and results.
• The academic and professional sectors are responsible for validating data, generating technical analyses, and developing methodologies for measuring impact and maturity.
• Citizens and the private sector, as active users who oversee, propose, and co-create indicators of social and economic relevance.
Operations should be based on open data, with an online digital system that enables:
• Dynamic dashboards for real-time monitoring of key projects.
• Performance indicators aligned with PMI global standards and other international frameworks such as IPMA and GPM.
• Early warnings of risks of cost overruns, delays, or failure to meet objectives.
• Periodic reports that inform evidence-based public policies.

Beyond a technological platform, the observatory must become a knowledge center, capable of generating trends, identifying capacity gaps, and proposing continuous improvement strategies.

Some recommendations I can suggest for its implementation:

1. Institutionalize the Observatory under a decree or law that guarantees its permanence, technical autonomy, and sustainable funding.
2. Build professional capacity, ensuring that those who report and analyze data are certified and up-to-date in project management methodologies.
3. Promote a data culture, raising awareness among technical teams and decision-makers about the value of working with reliable and accessible information.
4. Integrate emerging technologies such as artificial intelligence, machine learning, and blockchain to enhance prediction, traceability, and information security.
5. Promote citizen participation, establishing channels where communities, media, and oversight bodies can monitor the progress and results of strategic projects.

Although this proposal stems from the Ecuadorian reality, its logic applies to other countries in the region that face similar challenges: low management maturity, limited use of modern methodologies, lack of open data, and transparency gaps. A National Project Observatory not only organizes information but also builds trust and enables evidence-based decision-making. In countries with decentralized government structures, it can even be coordinated with local observatories, building regional knowledge networks.
A State that manages its projects well not only delivers works on time and on budget, but it also builds trust, competitiveness, and sustainability. But to achieve this, we need to stop working in silos and start thinking about integrated management ecosystems.

In this "invisible map" we have today, the National Project Observatory could be the compass that helps us navigate toward a more orderly, efficient, and, above all, sustainable future.