Hay una realidad que muchos directores de proyectos conocen demasiado bien: el compromiso de entregar resultados, aun cuando los recursos asignados no alcanzan. Y no es una sensación aislada. Según el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 1 (ESPRO, 2024), solo el 31% de los proyectos en el país cuentan con una asignación completa de recursos, mientras que un 65,5% opera con recursos parciales. Este dato no solo refleja una limitación técnica o presupuestaria, sino también una cultura organizacional que aún no comprende del todo lo que significa gestionar proyectos de forma profesional y sostenible.

La cifra, por sí sola, debería provocar una profunda reflexión. Si dos de cada tres proyectos inician sin los recursos adecuados, ya sean humanos, financieros o tecnológicos, lo que tenemos no es un problema de ejecución, sino un síntoma de madurez insuficiente en la gobernanza de proyectos. El director de proyectos se convierte, en la práctica, en un gestor de escasez: alguien que debe construir resultados donde el soporte institucional es mínimo, la planificación es flexible “por necesidad” y el equipo debe suplir con esfuerzo lo que falta en planificación estratégica. Además de que esta falta de recursos también se traslada a los roles del proyecto, teniendo personal con varios roles a la vez sobrecargado, limitando la profundidad de análisis y acción que aumenta la probabilidad de fallo del proyecto.

El informe identifica además que el 41,4% de los presupuestos son controlados por gerentes funcionales, no por los directores de proyectos. Esta desconexión refuerza un patrón común en muchas organizaciones ecuatorianas: el proyecto se gestiona dentro de una estructura funcional rígida, donde los equipos responden más a su área que a la visión del proyecto. En este entorno, los líderes de proyecto no solo deben negociar cada recurso, sino también su autoridad.

La consecuencia es clara: se diluye la responsabilidad sobre los resultados. Cuando los proyectos fracasan y el mismo estudio indica que un 17,2% lo hace por recursos limitados, la culpa suele dispersarse entre departamentos, mientras la organización pierde competitividad sin aprender del error. Este círculo vicioso es el reflejo de estructuras que aún no reconocen a la gestión de proyectos como una función estratégica del negocio.

El Pulse of the Profession® del Project Management Institute (PMI, 2024) confirma que los proyectos con una adecuada asignación de recursos y patrocinio ejecutivo tienen más del doble de probabilidad de cumplir con su alcance, cronograma y presupuesto. En contraste, en entornos donde los recursos son asignados parcialmente, la tasa de fracaso se multiplica. La comparación revela la brecha que aún separa a Ecuador de economías con culturas de dirección de proyectos más consolidadas, donde la figura del Project Manager está empoderada y los procesos están institucionalizados.

En nuestro país, aún se percibe la gestión de proyectos como una función operativa y no como un componente del planeamiento estratégico. Por eso, aunque existen avances, todavía predomina una gestión centrada en la urgencia, más que en la estrategia y una visión solo de coordinación de reuniones del director de proyecto y no de un liderazgo integral y táctico.

Gestionar sin recursos completos es una de las pruebas más duras del liderazgo en proyectos. Obliga a desarrollar habilidades blandas como la negociación, la comunicación efectiva y la priorización inteligente. Pero también puede generar desgaste, frustración y resultados inconsistentes.

Sin embargo, quienes logran entregar resultados en esas condiciones demuestran un valor invisible: la capacidad de resiliencia organizacional. El verdadero desafío no es solo cumplir los objetivos, sino hacerlo mientras se construye credibilidad para que, en el siguiente ciclo, la organización comprenda la importancia de planificar con recursos adecuados.

Recomendaciones para las organizaciones y directores de proyectos en Ecuador

1. Empoderar la función del Project Manager. Las empresas deben trasladar la autoridad sobre los recursos al nivel de dirección de proyectos, reduciendo la dependencia funcional.
2. Establecer PMOs robustas. Según el informe, el 65,5% de las empresas ecuatorianas aún no cuenta con una Oficina de Gestión de Proyectos. Una PMO sólida permite estandarizar prácticas, visibilizar costos reales y garantizar soporte a los equipos.
3. Fortalecer la planeación estratégica de recursos. Asignar parcialmente recursos es una decisión de alto riesgo. Los planes de portafolio deben considerar escenarios realistas y mecanismos de priorización.
4. Invertir en formación y certificaciones. Solo el 32,8% de los profesionales encuestados posee certificaciones internacionales. Esto limita la adopción de buenas prácticas y el uso de metodologías ágiles e híbridas.
5. Adoptar tecnologías de apoyo. Herramientas PPM, IA y análisis predictivo pueden optimizar la planificación de recursos y anticipar desviaciones antes de que sean críticas.

Ecuador avanza, pero lentamente, hacia una cultura profesional de gestión de proyectos. Mientras tanto, muchos directores seguirán enfrentando la paradoja de entregar resultados con recursos limitados. Pero cada uno de esos proyectos exitosos a pesar de la escasez es también un testimonio del potencial humano, del ingenio y de la capacidad de liderazgo que caracteriza a los profesionales ecuatorianos.

La invitación es clara: debemos dejar de normalizar la escasez como parte del trabajo del Project Manager. La gestión de proyectos no se trata de sobrevivir, sino de construir valor sostenible, ¿qué piensan ustedes?.

English Version

There's a reality that many project managers know all too well: the commitment to delivering results, even when the allocated resources aren't enough. And it's not an isolated feeling. According to the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 1 (ESPRO, 2024), only 31% of projects in the country have full resource allocation, while 65.5% operate with partial resources. This figure not only reflects a technical or budgetary limitation, but also an organizational culture that still lacks a full understanding of what it means to manage projects professionally and sustainably.

The figure alone should provoke deep reflection. If two out of three projects start without adequate resources—be they human, financial, or technological—what we have is not an execution problem, but a symptom of insufficient maturity in project governance. The project manager effectively becomes a scarcity manager: someone who must build results where institutional support is minimal, planning is flexible "out of necessity," and the team must make up for what is lacking in strategic planning. This lack of resources also spills over into project roles, with staffers overburdened with multiple roles simultaneously, limiting the depth of analysis and action, which increases the likelihood of project failure.

The report also identifies that functional managers, not project managers, control 41.4% of budgets. This disconnect reinforces a typical pattern in many Ecuadorian organizations: projects are managed within a rigid functional structure, where teams respond more to their departmental needs than to the project's vision. In this environment, project leaders must not only negotiate each resource, but also their authority.

The consequence is clear: accountability for results is diluted. When projects fail, a study indicates that 17.2% do so due to limited resources. As a result, blame is often dispersed among departments, while the organization loses competitiveness without learning from its mistakes. This vicious cycle reflects structures that still fail to recognize project management as a strategic business function.

The Project Management Institute's Pulse of the Profession® (PMI, 2024) confirms that projects with adequate resource allocation and executive sponsorship are more than twice as likely to meet their scope, schedule, and budget. In contrast, in environments where resources are partially allocated, the failure rate increases. The comparison reveals the gap that still separates Ecuador from economies with more established project management cultures, where the role of the Project Manager is empowered and processes are institutionalized.

In our country, project management is still perceived as an operational function rather than a component of strategic planning. Therefore, although there has been progress, management still predominates, focused on urgency rather than strategy, and with a vision solely focused on coordinating project manager meetings rather than holistic and tactical leadership.

Managing without adequate resources is one of the toughest tests of project leadership. It requires developing essential soft skills, including negotiation, effective communication, and intelligent prioritization. But it can also lead to burnout, frustration, and inconsistent results.

However, those who manage to deliver results under these conditions demonstrate an invisible value: the capacity for organizational resilience. The real challenge is not only meeting objectives, but doing so while building credibility so that, in the next cycle, the organization understands the importance of planning with adequate resources.

Recommendations for Organizations and Project Managers in Ecuador

1. Empower the Project Manager role. Companies should transfer authority over resources to the project management level, reducing functional dependencies.
2. Establish robust PMOs. According to the report, 65.5% of Ecuadorian companies still lack a Project Management Office. A solid PMO enables the standardization of practices, makes real costs visible, and ensures team support.
3. Strengthen strategic resource planning. Partially allocating resources is a high-risk decision. Portfolio plans should consider realistic scenarios and prioritization mechanisms.
4. Invest in training and certifications. Only 32.8% of the professionals surveyed have international certifications. This limits the adoption of best practices and the use of agile and hybrid methodologies.
5. Adopt enabling technologies. PPM tools, AI, and predictive analytics can optimize resource planning and anticipate deviations before they become critical.

Ecuador is gradually moving toward a professional project management culture. Meanwhile, many managers will continue to face the paradox of delivering results with limited resources. But each of these successful projects, despite the shortage, is also a testament to the human potential, ingenuity, and leadership skills that characterize Ecuadorian professionals.

The invitation is clear: we must stop normalizing scarcity as part of a project manager's job. Project management is not about survival, but about building sustainable value. What do you think?