La gestión de proyectos en Ecuador está en plena evolución. Cada vez más organizaciones reconocen que su competitividad depende de su capacidad para ejecutar proyectos de forma eficaz, estratégica y alineada con los estándares internacionales. Sin embargo, este crecimiento no ha estado libre de desafíos estructurales. Uno de los más urgentes es la brecha de género que persiste en los roles de liderazgo y toma de decisiones dentro del mundo de los proyectos.

El reciente “Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador Volumen 1”, elaborado por Grupo González en colaboración con First Vision Consulting, presenta una radiografía precisa y actualizada del estado del arte de la dirección de proyectos en el país. A partir de una muestra de profesionales del sector, se obtienen hallazgos que invitan a la reflexión, particularmente cuando se examina la variable género.

Según el informe, solo el 34,5% de los encuestados son mujeres, frente a un 65,5% de hombres. Esta brecha en la representación se acentúa al revisar los cargos: mientras el 41,4% del total tiene el rol de Director de Proyecto, no se especifica cuántas mujeres ocupan esta posición, aunque los datos cruzados muestran que las mujeres están menos representadas en los niveles jerárquicos más altos y en los salarios más competitivos.

En cuanto a los niveles de estudio, el 70,7% de los profesionales tiene formación de cuarto nivel (maestría y/o doctorado), pero el análisis de distribución por género y nivel educativo arroja un resultado inquietante: aunque el nivel educativo alto está presente en ambos géneros, no se traduce en igualdad salarial para las mujeres.

El informe aplicó la prueba estadística chi-cuadrado para examinar la relación entre el género, el cargo y el rango salarial. Los resultados son concluyentes:

• Para los hombres, existe una relación estadísticamente significativa entre el cargo y el salario (valor p = 0,025). Es decir, a mayor cargo, mayor salario.
• En contraste, en las mujeres, esta relación no es significativa (valor p = 0,082), lo que indica que el salario no guarda relación directa con el cargo que ostentan.

Esto sugiere que las mujeres, incluso cuando ocupan cargos similares a los de sus pares hombres, no reciben una compensación equivalente. A esto se suma que el 50% de las mujeres se encuentra en el rango salarial menor a $2.000, mientras que los hombres distribuyen su participación con mayor presencia en los tramos de $2.001 a $5.000 o más.

Del total de encuestados, apenas el 32,8% cuenta con certificaciones internacionales, siendo la más común la PMP® (Project Management Professional). El informe muestra que las certificaciones, el nivel de estudios y el tiempo de experiencia están directamente relacionados con el salario. Pero nuevamente, el género aparece como un condicionante que afecta esta lógica meritocrática: el género masculino tiene mayor probabilidad de que estas variables se traduzcan en mejores ingresos, mientras que en el caso de las mujeres, el impacto es limitado.

Frente a esta realidad, el informe no se queda en el diagnóstico. Propone acciones claras para cerrar las brechas y fortalecer el ecosistema de proyectos en el país. Desde una perspectiva de género, destacan las siguientes:

• Fomentar la educación en dirección de proyectos desde universidades y centros de formación, integrando activamente a mujeres y promoviendo modelos de liderazgo femeninos visibles.
• Incentivar la obtención de certificaciones internacionales entre las profesionales mujeres, facilitando programas de becas o alianzas público-privadas.
• Promover la creación de oficinas de gestión de proyectos (PMO) con estructuras inclusivas, donde el mérito, la preparación y la experiencia definan el acceso a cargos directivos.
• Generar políticas internas de igualdad salarial basadas en cargos y funciones, con auditorías periódicas que identifiquen y corrijan desviaciones injustificadas.

La gestión de proyectos moderna exige liderazgo colaborativo, visión sistémica, habilidades de negociación y capacidad para gestionar el cambio. Numerosos estudios internacionales han demostrado que los equipos diversos son más eficaces en entornos de alta incertidumbre y transformación constante. En ese sentido, la inclusión de mujeres en cargos de liderazgo no es solo una cuestión de equidad, sino una estrategia inteligente de gestión.

Hoy, Ecuador tiene la oportunidad de fortalecer su cultura de proyectos no solo desde la técnica, sino desde el enfoque inclusivo. Si queremos un país más competitivo, más preparado y más justo, debemos garantizar que la dirección de proyectos esté liderada por talento, no por género.

Este informe es un insumo valioso para organizaciones públicas, privadas, instituciones académicas y profesionales independientes. Su lectura detallada puede ayudar a tomar mejores decisiones, generar políticas de igualdad y construir un entorno donde las mujeres líderes de proyectos no sean una excepción, sino parte esencial de la norma. Pueden leer el informe completo en:

https://www.researchgate.net/publication/385885147_Analisis_de_la_Gestion_de_Proyectos_en_Ecuador.

La dirección de proyectos en Ecuador tiene un largo camino por recorrer. Hagámoslo juntos. Y sobre todo, hagámoslo en igualdad y seguramente en el volumen 2 del informe podremos ver los cambios.

English Version

Project management in Ecuador is rapidly evolving. More and more organizations recognize that their competitiveness depends on their ability to execute projects effectively, strategically, and in line with international standards. However, this growth has not been without structural challenges. One of the most pressing is the gender gap in leadership and decision-making roles within the project world.

The recent "Analysis of Project Management in Ecuador Volume 1," prepared by Grupo González in collaboration with First Vision Consulting, presents an accurate and up-to-date snapshot of the state of the art of project management in the country. Based on a sample of industry professionals, the findings are thought-provoking, particularly when examining the gender variable.

According to the report, only 34.5% of those surveyed were women, compared to 65.5% of men. This representation gap is accentuated when examining job titles. At the same time, 41.4% of the total number of women hold the role of Project Manager, it is not specified how many women have this position. However, cross-referenced data show that women are less represented at the highest hierarchical levels and with the most competitive salaries.
Regarding educational levels, 70.7% of professionals have a post-secondary education (master's and/or doctorate). Still, the analysis of distribution by gender and educational level reveals a disturbing result: although a high academic level is present in both genders, it does not translate into equal pay for women.

The report applied the chi-square statistical test to examine the relationship between gender, job title, and salary range. The results are conclusive:
          • For men, there is a statistically significant relationship between job title and salary (p-value = 0.025). That is, the higher the job title, the higher the salary.
      • In contrast, for women, this relationship is not significant (p-value = 0.082), indicating that salary is not directly related to the position they hold.

This suggests that even when they hold positions similar to their male counterparts, women do not receive equivalent compensation. Added to this, 50% of women are in the salary range below $2,000, while men distribute their share more heavily in the ranges from $2,001 to $5,000 or more.
Only 32.8% of the total respondents have international certifications, the most common being the PMP® (Project Management Professional). The report shows that certifications, educational level, and length of experience are directly related to salary. But again, gender appears to be a determining factor that affects this meritocratic logic: the male gender is more likely to see these variables translate into higher incomes. At the same time, in the case of women, the impact is limited.

Faced with this reality, the report does not stop at a diagnosis. It proposes clear actions to close the gaps and strengthen the project ecosystem in the country. From a gender perspective, the following stand out:
     • Promote project management education in universities and training centers, actively integrating women and promoting visible female leadership models.
   • Encourage women professionals to obtain international certifications by facilitating scholarship programs or public-private partnerships.
    • Promote the creation of project management offices (PMOs) with inclusive structures, where merit, qualifications, and experience define access to management positions.
  • Generate internal equal pay policies based on positions and functions, with periodic audits to identify and correct unjustified deviations.
Modern project management requires collaborative leadership, a systemic vision, negotiation skills, and the ability to manage change. Numerous international studies have shown that diverse teams are more effective in environments of high uncertainty and constant transformation. In this sense, including women in leadership positions is not only a matter of equity, but also an intelligent management strategy.
Today, Ecuador has the opportunity to strengthen its project culture not only from a technical perspective but also from an inclusive perspective. If we want a more competitive, better-prepared, and fairer country, we must ensure that project management is driven by talent, not by gender.
This report is valuable for public and private organizations, academic institutions, and independent professionals. A detailed reading of it can help them make better decisions, generate equality policies, and build an environment where women project leaders are not an exception, but an essential part of the norm. You can read the full report at:

https://www.researchgate.net/publication/385885147_Analisis_de_la_Gestion_de_Proyectos_en_Ecuador.

Project management in Ecuador has a long way to go. Let's do it together. And above all, let's do it on equal terms, and we'll surely be able to see the changes in Volume 2 of the report.