En Ecuador, la dirección de proyectos ha dejado de ser una disciplina emergente para posicionarse como una práctica estratégica clave para las organizaciones modernas. No obstante, a pesar del crecimiento en el interés profesional, uno de los aspectos menos desarrollados, pero más críticos, es la estructura organizacional de los proyectos y el nivel de autoridad que realmente se le otorga al director o directora de proyectos.

A través del informe "Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 1" (2024), desarrollado por Grupo González – Línea ESPRO, con el apoyo de profesionales de distintas provincias e industrias, hoy podemos acceder a información clara y basada en evidencia sobre cómo están estructuradas las organizaciones para gestionar proyectos, qué nivel de poder tienen sus líderes y cómo esto influye en la eficiencia y éxito de sus iniciativas.

Según el informe, el 65,5% de las empresas no tiene una oficina o área específica para la gestión de proyectos (como una PMO). Esta cifra sugiere que la mayoría de las organizaciones aún operan bajo estructuras funcionales o matrices débiles, en las que el director de proyecto tiene un rol más coordinador que decisor.

Esta estructura se caracteriza por una baja autonomía del director del proyecto, dependiente de los líderes funcionales para la toma de decisiones, especialmente en lo relacionado con la asignación de recursos y control presupuestario.

El análisis revela que:

• Solo el 29,3% de los directores tiene un nivel alto de autoridad.
• El 37,9% opera con un nivel medio.
• Un preocupante 24,1% tiene un nivel bajo de autoridad sobre los recursos del proyecto.

Esto no solo limita la capacidad de tomar decisiones ágiles, sino que genera cuellos de botella, conflictos funcionales y posibles retrasos cuando el gerente del área prioriza otras actividades sobre las del proyecto.

Además, en cuanto al manejo presupuestario, el 41,4% de los proyectos está bajo control de gerentes funcionales, mientras que solo el 32,8% está en manos de los directores de proyecto. Esto significa que la mayoría de los líderes de proyecto en Ecuador no tienen autonomía sobre el presupuesto, dificultando la planificación y ejecución eficiente.

Una estructura organizacional saludable debe asegurar recursos comprometidos y dedicados. Sin embargo, el estudio muestra que el 65,5% de los proyectos operan con asignaciones de recursos parciales, mientras que solo el 31% cuenta con equipos dedicados a tiempo completo. Este modelo fragmentado impide desarrollar equipos cohesionados y limita el sentido de pertenencia hacia los objetivos del proyecto.

A pesar de los desafíos estructurales, el talento humano en Ecuador muestra un perfil profesional robusto:

• El 70,7% cuenta con estudios de cuarto nivel (maestría y/o doctorado).
• El 41,4% ostenta directamente el cargo de Director de Proyecto.
• Aunque solo el 32,8% tiene certificaciones internacionales, el 74% de este grupo posee la certificación PMP®, la más reconocida a nivel mundial.

Estos datos son alentadores. Indican que existe una base profesional sólida con capacidad para liderar transformaciones organizacionales si se les otorgan las condiciones adecuadas.

En un mundo en el que la innovación, la agilidad y la orientación a resultados definen el éxito, las organizaciones ecuatorianas deben avanzar hacia modelos estructurales más flexibles y enfocados en proyectos, tales como:

• Estructuras matriciales fuertes o balanceadas, que equilibran la autoridad entre la línea funcional y la gestión de proyectos.
• Organizaciones basadas en proyectos, donde el director tiene total control de recursos, presupuesto y decisiones.
• Estructuras de red o virtuales, especialmente en proyectos con alta dispersión geográfica o colaboración interinstitucional.

La madurez estructural no solo implica cambiar organigramas, sino también transformar la cultura interna, asignar autoridad real, definir procesos claros y profesionalizar al equipo.

Una estructura organizativa deficiente no solo limita la eficiencia del proyecto, sino que impacta directamente en los resultados del negocio y el desarrollo del país. En sectores como infraestructura, tecnología, educación o energía, una dirección de proyectos débil puede traducirse en sobrecostos, retrasos, mala calidad y pérdida de oportunidades.

Adoptar buenas prácticas en estructuración organizacional genera beneficios como:

• Mejor control de costos y tiempos.
• Mayor agilidad ante cambios y riesgos.
• Equipos comprometidos y enfocados.
• Transparencia en la toma de decisiones.

El camino hacia una gestión de proyectos efectiva en Ecuador no solo pasa por capacitar profesionales, sino por transformar la estructura organizacional que los rodea.

Invitamos a todos los gerentes, ejecutivos, consultores, académicos y profesionales de la gestión de proyectos a leer el informe completo "Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 1", una herramienta valiosa para diagnosticar, comparar y rediseñar la forma en que se gestionan los proyectos en el país.

Disponible a través de Grupo González – Línea ESPRO en el link:

https://www.researchgate.net/publication/385885147_Analisis_de_la_Gestion_de_Proyectos_en_Ecuador

Porque mejorar los resultados de los proyectos comienza por rediseñar la forma en que las organizaciones piensan y estructuran el poder de sus líderes de proyecto.

English Version

In Ecuador, project management has evolved from an emerging discipline to a key strategic practice for modern organizations. However, despite the growth in professional interest, one of the least developed, but most critical, aspects is the organizational structure of projects and the level of authority granted to the project manager.

Through the report "Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 1" (2024), developed by Grupo González – Línea ESPRO, with the support of professionals from different provinces and industries, we can now access clear, evidence-based information on how organizations are structured to manage projects, the level of power their leaders have, and how this influences the efficiency and success of their initiatives.

According to the report, 65.5% of companies do not have a dedicated office or area for project management, such as a Project Management Office (PMO). This figure suggests that most organizations still operate under weak functional or matrix structures, in which the project manager plays a more coordinating than decision-making role.

This structure is characterized by low autonomy for project managers, who rely on functional leaders for decision-making, especially regarding resource allocation and budget control.

The analysis reveals that:

• Only 29.3% of managers have a high level of authority.
• 37.9% operate at a medium level.
• A worrying 24.1% have a low level of authority over project resources.

This not only limits the ability to make agile decisions but also creates bottlenecks, functional conflicts, and potential delays when the project manager prioritizes other activities over those of the project.

Furthermore, regarding budget management, 41.4% of projects are under the control of functional managers, while only 32.8% are in the hands of project managers. This means that the majority of project leaders in Ecuador lack autonomy over the budget, hindering efficient planning and execution.

A healthy organizational structure must ensure that it has committed and dedicated resources. However, the study shows that 65.5% of projects operate with partial resource allocations, while only 31% have dedicated full-time teams. This fragmented model prevents the development of cohesive teams and limits the sense of ownership of project objectives.

Despite structural challenges, Ecuador's human talent demonstrates a robust professional profile:
• 70.7% have advanced degrees (master's and/or doctorate).
• 41.4% hold the position of Project Manager.
• Although only 32.8% have international certifications, 74% of this group holds the PMP® certification, the most recognized globally.

These data are encouraging. They indicate a solid professional foundation capable of leading organizational transformations, provided the right conditions are in place.

In a world where innovation, agility, and results-oriented define success, Ecuadorian organizations must move toward more flexible and project-focused structural models, such as:
• Strong or balanced matrix structures, which balance authority between functional lines and project management.
• Project-based organizations, where the manager has complete control over resources, budget, and decisions.
• Network or virtual structures, especially in projects with high geographic dispersion or inter-institutional collaboration.

Structural maturity not only involves changing organizational charts but also transforming the internal culture, assigning absolute authority, defining transparent processes, and professionalizing the team.

A poor organizational structure not only limits project efficiency but also directly impacts business results and the country's development. In sectors such as infrastructure, technology, education, and energy, weak project management can result in cost overruns, delays, poor quality, and missed opportunities.

Adopting good practices in organizational structuring generates benefits such as:
• Better cost and schedule control.
• Greater agility in the face of changes and risks.
• Committed and focused teams.
• Transparency in decision-making.

The path to effective project management in Ecuador involves not only training professionals but also transforming the organizational structure that surrounds them.
We invite all managers, executives, consultants, academics, and project management professionals to read the full report "Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 1," a valuable tool for diagnosing, comparing, and redesigning the way projects are managed in the country.

Available through Grupo González – Línea ESPRO at the link:
https://www.researchgate.net/publication/385885147_Analisis_de_la_Gestion_de_Proyectos_en_Ecuador

Improving project results begins with redesigning the way organizations think and structure the power of their project leaders.