En el mundo de la dirección de proyectos, mucho se habla de metodologías, certificaciones, indicadores y herramientas tecnológicas. En mi artículo anterior, en el que conversamos de la no autoridad que la mayoría de los directores de proyectos tienen, alguien indicó que para nivelar la falta de autoridad es necesario fortalecer las habilidades de liderazgo. El liderazgo emocional es una dimensión que, aunque menos visible, resulta decisiva. Ese liderazgo que no siempre se enseña, pero que puede salvar o hundir un proyecto.

El “Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador” (2024) revela un panorama que combina avances técnicos con vacíos humanos. El 82,8% de los directores de proyecto encuestados reconoce la importancia de las habilidades de liderazgo, y el 85% valora las habilidades técnicas, pero los fracasos de los proyectos siguen concentrándose en causas asociadas al factor humano: cambios de prioridades (17,2%), recursos limitados (17,2%) y recopilación inadecuada de requisitos (12,1%). Son cifras que, más allá de la gestión técnica, evidencian la falta de competencias blandas para comunicar, negociar y empatizar en entornos cambiantes.

Este contraste no es exclusivo del Ecuador. El PMI Pulse of the Profession 2023 señala que el 32% de los proyectos a nivel mundial fracasan por falta de liderazgo empático y comunicación efectiva, y que las organizaciones con equipos que priorizan la inteligencia emocional tienen un 20% más de éxito en la entrega de sus proyectos. La evidencia converge en una misma dirección: la técnica sostiene, pero el liderazgo conecta.

En Ecuador, el estudio muestra además que el 65,5% de los directores de proyectos tiene más de seis años de experiencia, pero apenas el 32,8% cuenta con certificaciones internacionales y un 84,5% no participa en actividades de voluntariado profesional. Esto sugiere un patrón de desarrollo centrado en la experiencia operativa más que en la actualización continua o la formación integral. En otras palabras, los líderes de proyectos están formados para “hacer”, pero no siempre para “inspirar”.

La gestión moderna exige otra mirada. Un liderazgo que trascienda el control y la supervisión, y se enfoque en comprender los comportamientos, las emociones y las motivaciones de los equipos. La neurociencia organizacional ha demostrado que la empatía incrementa la confianza y esta, a su vez, mejora el desempeño colectivo. Sin embargo, las empresas siguen capacitando más en “hard skills” de planificación, control del alcance, gestión del riesgo, que en comunicación, resiliencia o manejo de conflictos.

En la realidad ecuatoriana, solo el 34,5% de las empresas cuenta con una oficina de proyectos (PMO) y un 44,8% no tiene personal con formación especializada en dirección de proyectos. Esto significa que la cultura organizacional aún no ha integrado el valor estratégico de la gestión por proyectos como un espacio de liderazgo colaborativo. Mientras tanto, el 37,9% de los directores reporta tener una autoridad media sobre los recursos, lo que refleja estructuras jerárquicas que limitan la autonomía y el liderazgo efectivo.

El liderazgo que no se ve, ese que media en un conflicto, que detecta el agotamiento del equipo o que logra alinear egos con el objetivo, no figura en los cronogramas, pero define el rumbo. En tiempos donde la Inteligencia Artificial y los enfoques ágiles dominan las conversaciones sobre productividad, la habilidad más disruptiva sigue siendo humana: la capacidad de escuchar, influir y generar propósito compartido.

Para los directores de proyectos, el desafío es ampliar su marco de competencia. No basta con conocer metodologías ágiles o herramientas de planificación; es imprescindible desarrollar habilidades emocionales que fortalezcan la cohesión del equipo. Invertir tiempo en formación en coaching, inteligencia emocional o gestión de cambio puede marcar la diferencia entre liderar tareas y liderar personas.

Para las organizaciones ecuatorianas, el reto es crear entornos donde el liderazgo empático sea parte del modelo de desempeño. Esto implica redefinir la selección de personal, fomentar espacios de retroalimentación y medir el éxito del proyecto no solo por cumplimiento de tiempo y costo, sino también por clima, satisfacción y aprendizaje del equipo.

Y para las universidades y centros de formación, la invitación es clara: integrar en los programas académicos módulos de liderazgo emocional, ética y comunicación efectiva, porque los proyectos del futuro no solo necesitarán buenos planificadores, sino líderes humanos en entornos tecnológicos.

La madurez de la cultura de dirección de proyectos en Ecuador aún se encuentra en desarrollo. Ese diagnóstico, lejos de ser una carencia, es una oportunidad para construir una nueva narrativa: la de los líderes que saben ver más allá del cronograma y que entienden que, en última instancia, los proyectos los hacen las personas.

El liderazgo que no se ve no se mide en KPIs, pero se siente en los resultados. Y esa es la nueva competencia que las organizaciones deben aprender a valorar.

English Version

In the world of project management, there is much talk about methodologies, certifications, indicators, and technological tools. In my previous article, in which we discussed the lack of authority most project managers possess, someone pointed out that to offset this, it is necessary to strengthen leadership skills. Emotional leadership is a dimension that, although less visible, is decisive. This leadership is not always taught, but it can save or sink a project.

The "Analysis of Project Management in Ecuador" (2024) reveals a panorama that combines technical advances with human gaps. 82.8% of project managers surveyed recognize the importance of leadership skills, and 85% value technical skills, yet project failures continue to be concentrated in human-factor causes: changes in priorities (17.2%), limited resources (17.2%), and inadequate requirements gathering (12.1%). These figures, beyond technical management, demonstrate the lack of soft skills for communicating, negotiating, and empathizing in changing environments.

This contrast is not unique to Ecuador. The PMI Pulse of the Profession 2023 indicates that 32% of projects worldwide fail due to a lack of empathetic leadership and effective communication, and that organizations with teams that prioritize emotional intelligence are 20% more successful in delivering their projects. The evidence converges in the same direction: technique sustains, but leadership connects.

In Ecuador, the study also shows that 65.5% of project managers have more than six years of experience, but only 32.8% have international certifications, and 84.5% do not participate in professional volunteer activities. This suggests a development pattern focused on operational expertise rather than continuous updating or comprehensive training. In other words, project leaders are trained to "do," but not always to "inspire."

Modern management demands a different approach. Leadership that transcends control and supervision and focuses on understanding the behaviors, emotions, and motivations of teams. Organizational neuroscience has shown that empathy increases trust, which, in turn, improves collective performance. However, companies continue to provide more training in the "hard skills" of planning, scope control, and risk management than in communication, resilience, or conflict management.

In Ecuador, only 34.5% of companies have a project management organization (PMO), and 44.8% lack staff with specialized project management training. This means that the organizational culture has not yet integrated the strategic value of project management as a space for collaborative leadership. Meanwhile, 37.9% of managers report having medium authority over resources, reflecting hierarchical structures that limit autonomy and effective leadership.

The leadership that is hidden—the kind that mediates a conflict, detects team burnout, or aligns egos with goals—doesn't appear on schedules, but it sets the course. In times where Artificial Intelligence and agile approaches dominate conversations about productivity, the most disruptive skill remains human: the ability to listen, influence, and generate shared purpose.

For project managers, the challenge is to expand their competency framework. It's not enough to know agile methodologies or planning tools; it's essential to develop emotional skills that strengthen team cohesion. Investing time in training in coaching, emotional intelligence, or change management can make the difference between leading tasks and leading people.

For Ecuadorian organizations, the challenge is to create environments where empathetic leadership is part of the performance model. This involves redefining staff selection, fostering opportunities for feedback, and measuring project success not only by time and cost compliance, but also by team climate, satisfaction, and learning.

And for universities and training centers, the invitation is clear: integrate modules on emotional leadership, ethics, and effective communication into academic programs, because the projects of the future will not only require good planners, but also human leaders in technological environments.

Ecuador's project management culture is still developing. This diagnosis, far from being a shortcoming, is an opportunity to build a new narrative: that of leaders who know how to see beyond the schedule and understand that, ultimately, projects are made by people.

Leadership that is not seen is not measured in KPIs, but is felt in the results. And that is the new competency that organizations must learn to value.