Retrospectiva 2025: gestión de proyectos en Ecuador, entre la madurez emergente y los desafíos estructurales

 

Cerrar el año 2025 invita inevitablemente a la reflexión. A lo largo de este año, en este blog he compartido análisis, casos, comentarios académicos y opiniones críticas sobre la gestión de proyectos en Ecuador y en la región, siempre con un hilo conductor claro: entender cómo estamos gestionando los proyectos hoy, por qué estamos en ese estado y qué necesitamos cambiar para generar mayor valor real y sostenible. Mirar en retrospectiva no es un ejercicio nostálgico, sino una práctica estratégica que permite identificar patrones, contrastar ideas y, sobre todo, aprender de manera consciente.

El estado actual de la gestión de proyectos en Ecuador puede definirse como una madurez en construcción. Durante 2025 he señalado de forma recurrente que cada vez más organizaciones públicas y privadas reconocen la importancia de los proyectos como vehículos estratégicos, y no solo como mecanismos operativos. Se observa una mayor adopción de marcos de referencia como el PMBOK, enfoques ágiles, modelos híbridos y prácticas de mejora continua. Sin embargo, esta adopción sigue siendo desigual. Mientras algunas empresas muestran avances claros en gobernanza, priorización y alineación estratégica, muchas otras continúan gestionando proyectos de manera reactiva, con un énfasis excesivo en el cumplimiento de cronogramas y presupuestos y poco foco en beneficios, valor y sostenibilidad.

Las razones de esta situación son estructurales y culturales. A lo largo de los artículos publicados este año, se repiten factores como la debilidad en la gestión del portafolio, la limitada toma de decisiones basada en datos, la rotación frecuente de líderes de proyecto y una cultura organizacional que aún confunde el control con la burocracia. En el sector público, estos factores se intensifican debido a los cambios políticos, la rigidez normativa y la falta de continuidad institucional. En el sector privado, especialmente en las pymes, el desafío principal sigue siendo la informalidad en la gestión y la escasa inversión en el desarrollo de competencias.

Al analizar los patrones recurrentes en los casos discutidos en 2025, se identifican elementos comunes que no pueden ignorarse. Uno de ellos es la gestión del tiempo y de las prioridades. En varios artículos y casos prácticos se evidenció que más del 60 % de los retrasos en proyectos no se deben a problemas técnicos, sino a la mala planificación, las interrupciones constantes, la multitarea excesiva y la falta de claridad en los objetivos. Este patrón coincide con estudios regionales y globales del PMI, que indican que alrededor del 35 % de los proyectos fracasan o no cumplen las expectativas debido a deficiencias en liderazgo y comunicación, más que a herramientas o metodologías.

Otro patrón recurrente es la brecha entre la estrategia y la ejecución. Muchas organizaciones en Ecuador cuentan con planes estratégicos bien formulados, pero carecen de mecanismos efectivos para traducirlos en proyectos bien priorizados, medibles y alineados. En los blogs de este año he insistido en que la gestión de proyectos no puede seguir operando como un silo técnico. Cuando los proyectos no están vinculados a indicadores estratégicos claros, se convierten en actividades aisladas que consumen recursos sin generar un impacto tangible. Datos de estudios latinoamericanos muestran que solo cerca del 40 % de las organizaciones mide de forma sistemática los beneficios posteriores a la entrega del proyecto, una cifra que explica por qué persiste la percepción de bajo retorno de inversión en proyectos.

En términos cuantitativos, Ecuador ya cuenta con su reporte de Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador - Volumen 2, todo un logro, que nos ayuda a verificar estado y tendencia de la cultura, prácticas y herramientas de gestión de proyectos, pero sigue siendo importante difundir esta información.

Reportes recientes del PMI señalan que las organizaciones con alta madurez en gestión de proyectos desperdician hasta un 67 % menos de recursos financieros que las con baja madurez. Contrastando esta cifra con la realidad observada en el país, se puede inferir que una parte significativa de los sobrecostos y reprocesos que enfrentan las empresas ecuatorianas no es inevitable, sino que es consecuencia directa de decisiones de gestión mejorables.

A lo largo de 2025 también se ha discutido ampliamente el rol de las personas y el liderazgo. Un contraste claro emerge entre enfoques tradicionales, centrados en el control rígido, y enfoques más modernos que priorizan el liderazgo servicial, el trabajo colaborativo y el desarrollo de habilidades interpersonales. La evidencia es consistente: los proyectos con líderes que combinan competencias técnicas con inteligencia emocional y capacidad de facilitación muestran niveles más altos de compromiso del equipo y mejores resultados. No obstante, este tipo de liderazgo aún no es la norma, especialmente en organizaciones jerárquicas donde el director de proyecto no tiene verdadera autoridad ni respaldo ejecutivo.

Desde esta retrospectiva, las recomendaciones para directores de proyecto y empresas en Ecuador son claras y urgentes. En primer lugar, invertir en madurez, no solo en certificaciones individuales, sino también en sistemas de gobernanza, procesos claros y toma de decisiones basada en datos. En segundo lugar, enfocar los proyectos en el valor, definiendo beneficios medibles desde el inicio y evaluándolos tras el cierre. En tercer lugar, desarrollar el liderazgo, entendiendo que las habilidades blandas no son un complemento, sino un factor crítico para el éxito. Finalmente, adoptar una mentalidad de aprendizaje continuo, utilizando retrospectivas, lecciones aprendidas y la mejora continua como prácticas reales, no como formalidades documentales.

Cerrar 2025 también implica reconocer avances. Se observa una comunidad profesional más activa, un mayor interés académico, más espacios de discusión y una apertura creciente a nuevas formas de trabajar. Esto es alentador. Sin embargo, el verdadero reto para 2026 será convertir ese interés en resultados sostenibles, reduciendo la brecha entre lo que sabemos que debe hacerse y lo que realmente se hace en los proyectos.

Este blog nació y se mantiene con ese propósito: provocar la reflexión, ofrecer análisis crítico y aportar evidencia para mejorar la práctica de la gestión de proyectos en Ecuador. La invitación es clara: seguir leyendo, cuestionando y aprendiendo juntos en 2026, con una mirada más madura, más estratégica y, sobre todo, más orientada a generar impacto real, además de ser parte del proceso de desarrollo del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador - Volumen 3, que será fundamental para que todos conozcan la evolución en Ecuador.

Porque los proyectos no solo entregan productos, sino que, bien gestionados, transforman organizaciones y contribuyen al desarrollo del país.