Guessing is not a strategy: How to build decision velocity with AI and real-time data
June 10, 2026 | Live Webinar
Ágil, híbrido o predictivo: ¿Qué funciona realmente en Ecuador y en LATAM? - Agile, hybrid, or predictive: What really works in Ecuador and Latin America?
| En la última década, la conversación global sobre la dirección de proyectos ha estado dominada por una pregunta aparentemente simple: ¿qué enfoque es mejor? ¿Ágil, híbrido o predictivo? Sin embargo, cuando trasladamos esta discusión al contexto ecuatoriano, la respuesta deja de ser teórica y se convierte en una realidad mucho más compleja, marcada por limitaciones estructurales, cultura organizacional y niveles de madurez aún en evolución. El análisis de la gestión de proyectos en Ecuador, en sus versiones de 2024 y 2025, revela una verdad incómoda pero necesaria: en el país no existe un enfoque dominante por convicción estratégica, sino por inercia organizacional. Y eso cambia por completo la conversación. Según el estudio, las prácticas predictivas continúan siendo las más utilizadas en las organizaciones ecuatorianas, posicionándose como el segundo enfoque más frecuente después de la medición del desempeño. En contraste, las prácticas ágiles, aunque presentes en el discurso, ocupan posiciones intermedias o bajas en la frecuencia real de uso, mientras que enfoques más avanzados, como SAFe, DevOps o incluso Kanban, registran una adopción marginal. Esto desmonta uno de los mitos más extendidos en la región: “Ágil sirve para todo”. La evidencia demuestra lo contrario. En Ecuador, lo ágil no ha fracasado; simplemente no ha sido implementado en contextos donde realmente genere valor. La razón es clara: la mayoría de las organizaciones aún operan bajo estructuras funcionales, con baja autoridad del director de proyectos (solo el 29,3% reporta alta autoridad) y asignaciones de recursos mayoritariamente parciales (65,5%). En este contexto, pretender implementar marcos ágiles puros no solo es inviable, sino también contraproducente. Aquí es donde emerge el enfoque híbrido como una necesidad, no como una moda. Pero incluso el híbrido en Ecuador enfrenta un problema crítico: no está diseñado, está improvisado. Muchas organizaciones combinan prácticas ágiles y predictivas sin una arquitectura clara: sprints con aprobaciones rígidas, ceremonias ágiles con reportes pesados, iteraciones dentro de cronogramas inflexibles. El resultado no es agilidad, sino complejidad operativa. El verdadero reto no es elegir entre ágil, híbrido o predictivo. Es entender cuándo usar cada uno. Desde la práctica, se pueden identificar tres escenarios claros en el contexto ecuatoriano: Los proyectos de alta certeza, como infraestructura, cumplimiento regulatorio o implementaciones tradicionales, siguen beneficiándose de enfoques predictivos, en los que la planificación detallada reduce riesgos en entornos con baja tolerancia al cambio. Los proyectos de innovación o tecnología, en los que existe alta incertidumbre, requieren enfoques ágiles, pero solo si la organización tiene la madurez cultural para sostenerlos. Y finalmente, la gran mayoría de los proyectos en Ecuador, que combinan incertidumbre con restricciones organizacionales, requieren un enfoque híbrido bien diseñado, en el que se defina explícitamente qué se gestiona de forma predictiva y qué se adapta de manera ágil. Aunque más del 70% de los proyectos cumplen sus objetivos, solo una minoría lo hace de forma consistente en términos de tiempo y presupuesto, lo que evidencia una brecha entre la ejecución y el control. Entonces, ¿qué funciona realmente en Ecuador y quizás también en varios países de LATAM? Funciona lo que se adapta al contexto.
English Version Over the past decade, the global conversation around project management has been dominated by a seemingly simple question: which approach is better—Agile, hybrid, or predictive? However, when we bring this discussion into the Ecuadorian context, the answer shifts from theory to a far more complex reality shaped by structural limitations, organizational culture, and evolving levels of maturity. The analysis of project management in Ecuador, based on the 2024 and 2025 reports, reveals an uncomfortable yet necessary truth: there is no dominant approach driven by strategic conviction, but rather by organizational inertia. And that completely changes the conversation. According to the study, predictive practices remain the most widely used in Ecuadorian organizations, ranking second only to performance measurement. In contrast, Agile practices—while present in discourse—occupy mid-to-low positions in actual usage, while more advanced frameworks such as SAFe, DevOps, and even Kanban show only marginal adoption. This challenges one of the most widespread myths in the region: “Agile works for everything.” The evidence suggests otherwise. In Ecuador, Agile has not failed; it has simply not been implemented in contexts where it can truly generate value. The reason is clear: most organizations still operate under functional structures, with low project manager authority (only 29.3% report high authority) and largely partial resource allocation (65.5%). In this context, attempting to implement pure Agile frameworks is not only unfeasible but also counterproductive. This is where the hybrid approach emerges—not as a trend, but as a necessity. However, even the hybrid in Ecuador faces a critical issue: it is not designed; it is improvised. Many organizations combine Agile and predictive practices without a clear architecture: sprints with rigid approvals, Agile ceremonies with heavy reporting, iterations within inflexible schedules. The result is not agility—it is operational complexity. The real challenge is not choosing between Agile, hybrid, or predictive. It is understanding when to use each one. From a practical perspective, three clear scenarios can be identified in the Ecuadorian context: High-certainty projects—such as infrastructure, regulatory compliance, or traditional implementations—continue to benefit from predictive approaches, where detailed planning reduces risk in environments with low tolerance for change. Innovation or technology projects, characterized by high uncertainty, require Agile approaches—but only if the organization has the cultural maturity to sustain them. Finally, the majority of projects in Ecuador, which combine uncertainty with organizational constraints, require a well-designed hybrid approach—one that explicitly defines what is managed predictively and what is adapted in an Agile manner. Although more than 70% of projects achieve their objectives, only a minority do so consistently in terms of time and budget, revealing a gap between execution and control. So, what actually works in Ecuador—and perhaps in many Latin American countries? What works is what adapts to the context.
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Posted on: April 27, 2026 02:23 PM
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El Project Manager sin autoridad: cómo liderar cuando el poder no acompaña - The Project Manager without authority: how to lead when power is lacking.
| En teoría, dirigir un proyecto implica tomar decisiones, asignar recursos y alinear equipos. En la práctica, especialmente en Ecuador, la realidad es muy distinta: muchos Project Managers deben entregar resultados sin tener control real sobre los recursos, las personas ni siquiera sobre las prioridades del proyecto. Y esta no es una percepción aislada.. es un patrón estructural. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 evidencia que solo el 42,1% de los directores de proyectos declara tener un alto nivel de autoridad sobre los recursos, mientras que el 36,5% opera con autoridad media y el 11,1% con autoridad baja. Es decir, más de la mitad de los Project Managers gestionan en contextos en los que el poder formal es limitado. Esto redefine completamente el rol. Ya no se trata de gestionar proyectos. Se trata de gestionar sin poder. Si contrastamos este dato con otro hallazgo del mismo informe, la tensión se vuelve evidente: el 99% de los profesionales considera que las habilidades de liderazgo son fundamentales en la dirección de proyectos. Es decir, el sistema reconoce la necesidad de liderazgo… pero no otorga la autoridad para ejercerlo. Aquí nace una de las mayores paradojas de la gestión de proyectos en Ecuador: se espera influencia sin estructura, resultados sin control y ejecución sin poder. Y este fenómeno no es casual. Es parte de una etapa evolutiva. El análisis comparativo entre 2024 y 2025 evidencia con claridad que el país está entrando en una segunda ola de madurez en la gestión de proyectos. Sin embargo, esta evolución convive con problemas estructurales: el 73% no cuenta con certificaciones internacionales, el 50% de las empresas no tiene PMO y el 47,6% de los proyectos fracasa principalmente por recursos limitados. En este contexto, el Project Manager se convierte en un actor clave… pero carece de poder suficiente. Hay una conclusión clara: el Project Manager efectivo no es quien tiene autoridad, sino quien sabe construirla. Y esa autoridad no es jerárquica. Es relacional. Se construye en cuatro dimensiones fundamentales: La primera es la influencia. No se trata de imponer decisiones, sino de alinear intereses. Un Project Manager efectivo entiende qué motiva a cada stakeholder y construye acuerdos basados en el valor. La segunda es la negociación. En un entorno donde los recursos son limitados y el 47,6% de los proyectos lo confirma, cada asignación es, en esencia, una negociación activa. La tercera es la gestión de conflictos. Los conflictos no son fallas del sistema, son parte natural de él. Cambios de prioridades, objetivos difusos y presión organizacional generan fricción constante. El liderazgo consiste en convertir esa fricción en decisiones. La cuarta es la comunicación ejecutiva. No basta con reportar avances; hay que traducir la información técnica en decisiones de negocio. Uno de los errores más comunes es creer que el problema radica en la falta de poder formal. Pero el análisis muestra algo más profundo. El verdadero problema es la falta de madurez organizacional en la gestión de proyectos. Cuando el 50% de las empresas no tiene PMO, cuando la mayoría de los proyectos opera con recursos limitados y cuando la certificación internacional sigue siendo baja, el Project Manager no está fallando… está compensando un sistema incompleto. Y en sistemas inmaduros, el liderazgo sustituye a la estructura. Ecuador no tiene problemas con las metodologías. Tiene un desafío de liderazgo en contextos de baja autoridad formal. La segunda ola de la gestión de proyectos está en marcha. Las PMO crecen, la tecnología avanza y el talento joven entra al mercado laboral. Pero el verdadero cambio no vendrá de las herramientas. Vendrá de la capacidad de los Project Managers para liderar sin poder. Porque en entornos donde la estructura aún se está construyendo, la diferencia no la marca la autoridad… sino la influencia. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version In theory, managing a project involves making decisions, allocating resources, and aligning teams. In practice—especially in Ecuador—the reality is very different: many Project Managers are expected to deliver results without having real control over resources, people, or even project priorities. And this is not an isolated perception. It is a structural pattern. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 shows that only 42.1% of project managers report having a high level of authority over resources, while 36.5% operate with moderate authority and 11.1% with low authority. In other words, more than half of Project Managers operate in environments where formal power is limited. This completely redefines the role. It is no longer about managing projects—it is about managing without power. When we contrast this with another key finding from the same report, the tension becomes clear: 99% of professionals consider leadership skills essential to project management. In other words, the system recognizes the need for leadership… but does not provide the authority to exercise it. This is where one of the greatest paradoxes of project management in Ecuador emerges: organizations expect influence without structure, results without control, and execution without power. And this phenomenon is not accidental. It is part of an evolutionary stage. The comparative analysis between 2024 and 2025 clearly shows that Ecuador is entering a second wave of maturity in project management. However, this evolution coexists with structural challenges: 73% of professionals lack international certifications, 50% of companies lack a PMO, and 47.6% of projects fail primarily due to limited resources. In this context, the Project Manager becomes a key actor… but lacks sufficient formal power. There is a clear conclusion: the effective Project Manager is not the one who has authority, but the one who knows how to build it. And that authority is not hierarchical—it is relational. It is built across four fundamental dimensions: The first is influence. It is not about imposing decisions, but about aligning interests. An effective Project Manager understands what motivates each stakeholder and builds agreements based on value. The second is negotiation. In an environment where resources are limited—and 47.6% of projects confirm this—every allocation becomes an active negotiation. The third is conflict management. Conflicts are not system failures; they are a natural part of it. Changing priorities, unclear objectives, and organizational pressure create constant friction. Leadership consists of turning that friction into decisions. The fourth is executive communication. It is not enough to report progress; technical information must be translated into business decisions. One of the most common mistakes is assuming the problem lies in a lack of formal authority. However, the analysis reveals something deeper. The real issue is the lack of organizational maturity in project management. When 50% of companies lack a PMO, when most projects operate with limited resources, and when international certification levels remain low, the Project Manager is not failing… they are compensating for an incomplete system. And in immature systems, leadership replaces structure. Ecuador does not have a methodology problem. It faces leadership challenges in environments with low formal authority. The second wave of project management is already underway. PMOs are growing, technology is advancing, and young talent is entering the workforce. But the real transformation will not come from tools. It will come from the Project Managers' ability to lead without power. Because in environments where structure is still being built, the difference is not made by authority… but by influence. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management Professional contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: April 18, 2026 09:44 PM
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El liderazgo no es una habilidad más. Es la ventaja competitiva del PM (y el 99% ya lo sabe) - Leadership is not just another skill. It's the PM's competitive advantage (and 99% already know it).
| En los últimos años, he tenido la oportunidad de trabajar con directores de proyecto en distintos sectores del Ecuador: desde empresas familiares en crecimiento hasta organizaciones que están comenzando a estructurar sus primeras PMO. Y si hay algo que se repite de manera consistente, no es la falta de metodologías, ni de herramientas, ni siquiera de conocimiento técnico. Es algo mucho más profundo: la necesidad de un liderazgo real en la gestión de proyectos. Los datos lo confirman. En el análisis nacional de la gestión de proyectos, las habilidades de liderazgo se reconocen como una de las cualidades más críticas del director de proyectos, con un nivel de aceptación que supera el 80% de acuerdo fuerte entre los profesionales . Pero más allá del dato, lo relevante es lo que representa: una toma de conciencia colectiva de que dirigir proyectos en Ecuador ya no es solo coordinar tareas, sino también influir en sistemas organizacionales complejos. Estamos, sin duda, entrando en una segunda ola de gestión de proyectos en el país. Una ola marcada por tres elementos clave: una mayor demanda empresarial de resultados tangibles, el crecimiento progresivo de las PMO como estructuras formales de gobernanza y una presión creciente por integrar nuevas capacidades, como la inteligencia artificial. A esto se suma un fenómeno que está cambiando el mercado: la entrada de talento joven, con nuevas expectativas, nuevas formas de trabajar y una menor tolerancia a estructuras rígidas. Sin embargo, este crecimiento se basa en una base que aún presenta brechas significativas. El 65,5% de las empresas en Ecuador todavía no cuenta con una PMO formal; el 44,8% no tiene personal con formación especializada en dirección de proyectos, y los proyectos siguen enfrentando problemas estructurales como cambios de prioridades, limitación de recursos y deficiencias en la recopilación de requisitos. En ese contexto, el liderazgo deja de ser deseable y se convierte en indispensable. En entornos maduros, los procesos corrigen las desviaciones. En entornos de desarrollo, son las personas, en particular los líderes, quienes compensan las debilidades del sistema. Un director de proyectos no solo gestiona el alcance, el tiempo y el costo. Gestiona la incertidumbre organizacional, los conflictos de poder, la ambigüedad en la toma de decisiones y, en muchos casos, la falta de autoridad formal. De hecho, el estudio muestra que el 37,9% de los PM tiene apenas un nivel medio de autoridad sobre los recursos. Esto redefine completamente el rol. El éxito ya no depende de cuánto controlas, sino de cuánto influyes. A partir de la experiencia de campo y del análisis de datos, el liderazgo efectivo en Ecuador no es un concepto teórico. Es un modelo práctico que se construye sobre cuatro capacidades críticas: 1. Influencia sin autoridad El PM rara vez tiene control total sobre el equipo ni sobre los recursos. Su capacidad real radica en alinear intereses, generar compromiso y movilizar actores sin depender de la jerarquía formal. 2. Resolución estratégica de conflictos Los conflictos no son excepciones, son parte del sistema. Cambios de prioridades, objetivos difusos y recursos limitados generan fricción constante. El líder efectivo no evita el conflicto, lo gestiona y lo convierte en decisiones. 3. Comunicación ejecutiva No se trata de reportar avances, sino de traducir la información técnica en decisiones de negocio. Aquí es donde muchos proyectos fallan: comunican datos, pero no generan acción. 4. Toma de decisiones bajo incertidumbre El entorno actual, con presión por resultados rápidos y una adopción tecnológica emergente, exige decisiones incompletas, pero oportunas. El liderazgo moderno no espera tener toda la información; actúa con criterio. El liderazgo no se construye solo con experiencia. Se entrena. Y en el contexto actual, hay prácticas concretas que pueden marcar una diferencia inmediata:
Hoy, un director de proyectos que combine liderazgo, visión estratégica y capacidad de adaptación puede convertirse en un activo crítico para cualquier organización. No es casualidad que el interés por la inteligencia artificial esté creciendo en el país, con tecnologías como machine learning, deep learning y procesamiento de lenguaje natural consideradas relevantes por más del 40% de los profesionales . Pero aquí hay una verdad incómoda: la tecnología no reemplaza al liderazgo. Lo exige más. En Ecuador y, seguramente, en otros países, el problema no es que falten herramientas. Es que aún estamos aprendiendo a liderar en entornos donde las reglas no están completamente definidas. Por eso, el liderazgo no es una habilidad complementaria. Es la capacidad que permite que todo lo demás funcione. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version. In recent years, I have had the opportunity to work with project managers across different sectors in Ecuador—from growing family businesses to organizations that are just beginning to structure their first PMOs. And if there is one recurring pattern, it is not the lack of methodologies, tools, or even technical knowledge. It is something much deeper: the need for real leadership in project management. The data confirms it. In the national analysis of project management, leadership skills are recognized as one of the most critical qualities of a project manager, with over 80% of professionals strongly agreeing. But beyond the statistic, what truly matters is what it represents: a collective awareness that managing projects in Ecuador is no longer just about coordinating tasks, but about influencing complex organizational systems. We are, without a doubt, entering a second wave of project management in the country. This wave is defined by three key elements: a growing business demand for tangible results, the progressive rise of PMOs as formal governance structures, and increasing pressure to integrate new capabilities such as artificial intelligence. Added to this is a transforming force in the market: the entry of young talent with new expectations, new ways of working, and less tolerance for rigid structures. However, this growth is built on a foundation that still presents significant gaps. 65.5% of companies in Ecuador still lack a formal PMO; 44.8% lack personnel with specialized project management training; and projects continue to face structural challenges such as shifting priorities, limited resources, and deficiencies in requirements gathering. In this context, leadership is no longer optional—it becomes essential. In mature environments, processes correct deviations. In developing environments, it is people—particularly leaders—who compensate for system weaknesses. A project manager does not only manage scope, time, and cost. They manage organizational uncertainty, power conflicts, decision-making ambiguity, and, in many cases, a lack of formal authority. In fact, the study shows that 37.9% of PMs operate with only a moderate level of authority over resources. This completely redefines the role. Success is no longer determined by how much you control, but by how much you influence. Based on field experience and data analysis, effective leadership in Ecuador is not a theoretical concept—it is a practical model built on four critical capabilities:
Today, a project manager who combines leadership, strategic vision, and adaptability can become a critical asset for any organization. It is no coincidence that interest in artificial intelligence is growing in the country, with technologies such as machine learning, deep learning, and natural language processing considered relevant by more than 40% of professionals. But here is an uncomfortable truth: technology does not replace leadership—it demands more of it. In Ecuador—and likely in many similar markets—the problem is not the lack of tools. It is that we are still learning how to lead in environments where the rules are not fully defined. That is why leadership is not a complementary skill. It is the capability that makes everything else work. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management Professional contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: April 12, 2026 01:45 PM
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Cuando medir no basta: la práctica #1 en Ecuador y la lección que deja para la dirección de proyectos global - When Measuring Isn’t Enough: Ecuador’s #1 Practice and the Lesson It Offers to the Global Project Management Community
| En dirección de proyectos, solemos mirar primero lo visible: inteligencia artificial, agilidad, modelos híbridos, transformación digital o PMO estratégicos. Son temas necesarios, actuales y atractivos. Pero algunas de las prácticas que más influyen en la madurez real de una organización operan con menos protagonismo. La medición del desempeño es una de ellas. Ese es uno de los hallazgos más reveladores del nuevo Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2. Entre todas las prácticas evaluadas, la medición del desempeño aparece como la más utilizada en las organizaciones ecuatorianas, repitiendo el liderazgo que ya había mostrado en el Volumen 1. Más que un dato técnico, esto sugiere algo importante: incluso en un ecosistema todavía en consolidación, las organizaciones están comprendiendo que gestionar proyectos no consiste solo en ejecutar actividades, sino también en observar resultados, comparar desviaciones y tomar decisiones con base en evidencia. Sin embargo, el valor real de este hallazgo no está en que la medición exista, sino en cómo se utiliza. Y ahí aparece una lección que va más allá de Ecuador. En 2025, solo el 25,4% de los encuestados afirmó que su organización usa siempre mediciones del desempeño; el 50% indicó que las usa a veces y el 24,6% señaló que nunca las utiliza. Es decir, la práctica más usada del país sigue siendo, al mismo tiempo, intermitente para la mitad del mercado. Eso obliga a una lectura más madura: adoptar una práctica no equivale a dominarla. Una organización puede medir y aun así no gestionar mejor. Esa diferencia entre medir y realmente dirigir con métricas se vuelve más evidente al observar los resultados de los proyectos. El estudio reporta que el 71% de los proyectos cumple sus objetivos siempre o casi siempre, pero solo el 39% se completa en el plazo inicialmente estimado y apenas el 54% culmina dentro del presupuesto. Además, un 66% experimenta corrupción en el alcance con algún nivel de frecuencia. En otras palabras, los proyectos avanzan y muchas veces entregan, pero no necesariamente con la consistencia, la previsibilidad y el control que la madurez exige. Esto sugiere que la medición existe, pero todavía no siempre funciona como una capacidad correctiva y estratégica. Y aquí el caso ecuatoriano se vuelve útil para la comunidad global. En muchos países ocurre algo similar: existen dashboards, KPI, reportes ejecutivos, semáforos y comités de seguimiento, pero eso no significa que las organizaciones estén usando esos datos para aprender mejor o para decidir antes. Con frecuencia, la medición se convierte en un mecanismo de visibilidad, no en una disciplina de gobernanza. Se reporta el avance, pero no siempre se comprende la salud real del proyecto. Se monitorea la actividad, pero no necesariamente el valor. Ecuador ofrece un ejemplo especialmente interesante porque atraviesa una segunda ola de profesionalización en la gestión de proyectos. La muestra del estudio pasó de 58 participantes en 2024 a 126 en 2025. La presencia de estructuras formales de gestión de proyectos subió del 34,5% a 50%. También crecen los roles de coordinación y apoyo, y aumenta el interés por tecnologías emergentes como el machine learning. Todo esto describe un ecosistema que está dejando atrás la informalidad para avanzar hacia una institucionalidad más clara. Y, como suele ocurrir en estas transiciones, la necesidad de medir aparece antes de que exista plena madurez para interpretar y gobernar lo medido. Por eso, la conversación sobre la medición del desempeño no puede separarse del crecimiento de las PMO. Cuando una organización formaliza su dirección de proyectos, necesita indicadores para priorizar, monitorear, escalar y corregir. Una PMO de soporte usará la medición para generar consistencia y visibilidad. Una PMO de control la empleará para reforzar la gobernanza y el cumplimiento. Una PMO más estratégica la convertirá en un lenguaje para conectar proyectos y portafolios con beneficios y valor de negocio. En ese sentido, cuando en un país crecen al mismo tiempo las PMO y la importancia de medir, lo que vemos no es una coincidencia, sino una señal de madurez emergente. Pero ese avance conlleva un riesgo que la profesión debe afrontar con honestidad: la manipulación política de los indicadores. Este no es un problema local; es global. Los KPI pueden convertirse fácilmente en instrumentos de autoprotección. Se maquillan semáforos, se redefinen entregables para “cumplir”, se fragmentan hitos para simular progreso y se privilegian métricas fáciles de mostrar por encima de las métricas útiles para dirigir. El resultado es conocido: proyectos que se ven sanos en las reuniones, pero que se están deteriorando en tiempo, costo, alcance o en el valor entregado. Cuando eso ocurre, la medición deja de ser una práctica de liderazgo y se convierte en una práctica de narrativa. Por eso, medir bien exige mucho más que herramientas. Exige madurez cultural. Exige aceptar que un indicador útil no es el que deja cómodo al equipo, sino el que ayuda a tomar decisiones difíciles a tiempo. También exige comprender que los KPI no deben limitarse al cronograma y al presupuesto. Una medición robusta debería incluir la estabilidad del alcance, la exposición al riesgo, el uso eficaz de los recursos, la velocidad de toma de decisiones, la satisfacción de los stakeholders y el avance real en los beneficios esperados. Y en organizaciones con PMO o visión de portafolio, debería incorporar una pregunta todavía más poderosa: ¿qué proyectos generan valor y cuáles están consumiendo capacidad sin un retorno suficiente? Ese es, quizás, el mensaje más valioso que Ecuador puede aportar hoy a la conversación internacional. Los mercados emergentes no solo replican tendencias globales; también muestran con claridad cómo madura la profesión bajo restricciones reales: recursos limitados, estructuras parciales, brechas de certificación y presión creciente por resultados. Son entornos donde la diferencia entre medir para controlar y medir para crear valor se vuelve mucho más visible. Y esa distinción es relevante para cualquier organización, sin importar el país. La otra gran lección es que la madurez no avanza de manera lineal. Ecuador muestra progreso en la institucionalización, en el crecimiento de la PMO y en un mayor interés por tecnologías emergentes, pero también mantiene vacíos estructurales importantes: la baja certificación internacional, las limitaciones de recursos y una brecha evidente entre el reconocimiento del valor de ciertas prácticas y su aplicación real. Esa mezcla de avance y fragilidad no es una anomalía; es una fotografía bastante realista de cómo evolucionan muchos ecosistemas de proyectos en el mundo. Por eso, la pregunta que plantea este hallazgo no es si medir importa. Esa discusión ya está superada. La pregunta de fondo es otra: ¿estamos midiendo para aprender y dirigir, o solo para reportar y defendernos? Allí se juega buena parte de la credibilidad de la dirección de proyectos como disciplina estratégica. La medición del desempeño tiene un poder oculto porque parece una práctica técnica, cuando en realidad es una práctica de liderazgo. Define qué la organización ve, qué ignora, qué prioriza y qué corrige. Bien utilizada, crea una cultura organizacional de verdad. Mal utilizada, solo produce una ilusión de control. Ecuador ya dio una señal importante: medir está entrando en el centro de la conversación profesional. El siguiente paso para Ecuador y muchos otros mercados no es medir más. Es medir mejor. Convertir los indicadores en decisiones. Convertir los reportes en aprendizaje. Convertir la visibilidad en gobernanza. Y convertir la medición en una verdadera palanca de valor. Porque al final, el poder oculto de la medición del desempeño no está en los números. Está en lo que una organización se atreve a enfrentar gracias a ellos. English Version In project management, we often focus on what is most visible: artificial intelligence, agility, hybrid delivery, digital transformation, or strategic PMOs. These are relevant, timely, and compelling topics. But some of the practices that most strongly influence an organization’s real maturity operate more quietly. Performance measurement is one of them. That is one of the most revealing findings from the latest Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2. Among all the practices evaluated, performance measurement ranks as the most widely used in Ecuadorian organizations, repeating the same position it held in Volume 1. More than a technical finding, this suggests something important: even in an ecosystem still consolidating, organizations are beginning to understand that managing projects is not only about executing activities but also about observing results, comparing deviations, and making decisions based on evidence. However, the real value of this finding is not that measurement exists, but how it is being used. And that is where a lesson emerges that goes well beyond Ecuador. In 2025, only 25.4% of respondents said their organizations always use performance measurement practices; 50% said they use them sometimes, and 24.6% said they never use them. In other words, the country’s most widely used practice is still, at the same time, an inconsistent practice for half the market. That forces a more mature reading: adopting a practice is not the same as mastering it. An organization can measure and still fail to manage better. That gap between measuring and truly managing through metrics becomes even clearer when project results are examined. The study reports that 71% of projects achieve their objectives always or almost always, but only 39% finish within the originally estimated schedule, and only 54% are completed within budget. In addition, 66% experience scope corruption at some frequency. In other words, projects move forward and often deliver, but not necessarily with the consistency, predictability, and control that maturity requires. This suggests that measurement exists, but it is not yet consistently functioning as a corrective and strategic capability. This is where the Ecuadorian case becomes useful to the global community. In many countries, a similar pattern can be seen: dashboards, KPIs, executive reports, status lights, and steering meetings, but that does not mean organizations are using those data points to learn better or to make earlier decisions. Too often, measurement becomes a mechanism for visibility rather than a discipline of governance. Progress is reported, but the project’s real health is not always understood. Activity is monitored, but value is not necessarily assessed. Ecuador offers a particularly interesting example because it is experiencing a second wave of professionalization in project management. The study sample increased from 58 participants in 2024 to 126 in 2025. The proportion of projects with formal project management structures rose from 34.5% to 50%. Coordination and support roles are also increasing, as is interest in emerging technologies such as machine learning. Together, these signals describe an ecosystem that is moving away from informality toward clearer institutionalization. And, as often happens in such transitions, the need to measure appears before there is full maturity in interpreting and governing what is being measured. That is why the conversation about performance measurement cannot be separated from the growth of PMOs. When an organization formalizes project management, it needs indicators to prioritize, monitor, escalate, and correct. A support PMO will use measurement to create consistency and visibility. A control PMO will use it to reinforce governance and compliance. A more strategic PMO will turn it into a language that connects projects and portfolios with benefits and business value. In that sense, when PMOs and the importance of measurement grow at the same time in a country, what we are seeing is not a coincidence, but a sign of emerging maturity. But that progress also brings a risk the profession must confront honestly: the political manipulation of indicators. This is not a local problem; it is a global one. KPIs can easily become tools of self-protection. Status lights are polished, deliverables are redefined to “meet expectations,” milestones are fragmented to simulate progress, and metrics that are easy to present are prioritized over metrics that are actually useful for steering decisions. The result is familiar: projects that look healthy in meetings while steadily deteriorating in schedule, cost, scope, or delivered value. When that happens, measurement stops being a leadership practice and becomes a storytelling exercise. That is why measuring well requires much more than tools. It requires cultural maturity. It requires accepting that a useful indicator is not the one that makes the team comfortable, but the one that helps the organization make difficult decisions in a timely manner. It also requires understanding that KPIs should not be limited to schedule and budget. A robust measurement system should also include scope stability, risk exposure, effective resource utilization, decision speed, stakeholder satisfaction, and real progress toward expected benefits. And in organizations with PMOs or portfolio thinking, it should include an even more powerful question: which projects are generating value, and which are consuming capacity without sufficient return. That may be the most valuable message Ecuador can contribute to the international conversation today. Emerging markets do not simply replicate global trends; they also show with unusual clarity how the profession matures under real constraints: limited resources, partial structures, certification gaps, and growing pressure for results. These are the environments where the difference between measuring for control and measuring to create value becomes especially visible. And that distinction matters for any organization, regardless of country. The other major lesson is that maturity does not advance in a straight line. Ecuador shows progress in institutionalization, PMO growth, and rising interest in emerging technologies, but it also continues to face significant structural gaps: low international certification rates, resource constraints, and a clear gap between recognizing the value of certain practices and applying them effectively. That mix of progress and fragility is not an anomaly; it is a fairly realistic picture of how many project ecosystems evolve worldwide. That is why the question this finding leaves us with is not whether measurement matters. That discussion is already behind us. The deeper question is this: are we measuring to learn and lead, or only to report and defend ourselves? A great deal of the credibility of project management as a strategic discipline depends on the answer. Performance measurement has hidden power because it appears to be a technical practice when, in fact, it is a leadership practice. It defines what the organization sees, what it ignores, what it prioritizes, and what it corrects. Used well, it creates a culture of organizational truth. Used poorly, it produces only an illusion of control. Ecuador has already sent an important signal: measurement is moving to the center of the professional conversation. The next step for Ecuador and many other markets is not to measure more. It is to measure better. To turn indicators into decisions. To turn reports into learning. To turn visibility into governance. And to turn measurement into a true lever of value. Because in the end, the hidden power of performance measurement is not in the numbers themselves. It is in what an organization is willing to confront because of them. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: April 04, 2026 11:00 AM
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El ascenso de las PMO: cuando las empresas ecuatorianas empiezan a madurar - The rise of PMOs: when Ecuadorian companies begin to mature.
| En el artículo anterior analizábamos una señal preocupante del ecosistema ecuatoriano de dirección de proyectos: la brecha en la certificación internacional. Hoy conviene mirar el otro lado de la balanza, porque mientras una parte del mercado aún no logra consolidar credenciales globales, otra señal empieza a resultar imposible de ignorar: el crecimiento acelerado de las oficinas de gestión de proyectos. Esa expansión de las PMO no es un dato aislado ni una moda administrativa. Es probablemente la evidencia más clara de que las empresas ecuatorianas están entrando en una segunda ola de madurez, una etapa en la que ya no basta con ejecutar proyectos; ahora es necesario gobernarlos, priorizarlos, medirlos y conectarlos con la estrategia del negocio. El propio informe 2025 muestra que Ecuador pasó de 58 participantes en 2024 a 126 en 2025, y que el país vive precisamente una “segunda ola de profesionalización”, marcada por una mayor institucionalización, más roles de apoyo, mayor interés en inteligencia artificial y una nueva generación que entra al mercado laboral. La señal más poderosa de ese cambio está en la PMO. En 2024, apenas el 34,5% de las organizaciones reportaba contar con una estructura formal de gestión de proyectos; en 2025, esa cifra sube al 50%. En otras palabras, en un solo año, el país registra un salto de 15,5 puntos porcentuales en la institucionalización. Eso no significa todavía que Ecuador haya alcanzado su madurez en la dirección de proyectos, pero sí confirma que muchas organizaciones dejaron de tratar la gestión como una responsabilidad improvisada y comenzaron a verla como una capacidad organizacional. El Volumen 2 incluso interpreta este incremento como un desplazamiento desde una función operativa hacia un eje estratégico, especialmente en empresas medianas y grandes. El contraste es importante porque el Volumen 1 describía un ecosistema en el que predominaban estructuras todavía débiles, con un 65,5% de empresas sin PMO formal. Hoy el panorama sigue siendo mixto, pero ya no es incipiente; ahora es transicional. Cuando una empresa crea una PMO, no solo crea un nuevo departamento. Está tomando una decisión sobre cómo quiere gobernar el cambio. Según la guía de PMI sobre los tipos de PMO, la estructura puede ser de soporte, de control o de directiva, según el grado de influencia que la organización necesite sobre las metodologías, el cumplimiento y la asignación de recursos. Una PMO de soporte suele actuar como facilitadora: comparte plantillas, buenas prácticas y brinda acompañamiento. Una PMO de control ya exige estándares, marcos y gobernanza comunes. Y una PMO directiva va más allá: asume la conducción de proyectos o la prestación de una gerencia especializada. La pregunta correcta, por tanto, no es si una empresa “debe tener PMO” por tendencia, sino qué problema quiere resolver con ella y qué nivel de madurez organizacional está lista para sostener. PMI también insiste en que la función elegida debe responder a la necesidad real del negocio y no a una mera copia de modelos externos. En Ecuador, el ascenso de la PMO tiene causas estructurales muy claras. La primera es la presión por resultados. El informe 2025 revela que, aunque el 71% de los proyectos cumple sus objetivos siempre o casi siempre, solo el 39% termina dentro del tiempo previsto y apenas el 54% dentro del presupuesto, mientras que un 66% experimenta corrupción del alcance.
Ahora bien, el crecimiento de las PMO no garantiza, por sí solo, mejores resultados. También hay riesgos comunes. El primero es crear una PMO sin patrocinio real de la alta dirección; en ese escenario, la oficina termina operando como un ente decorativo, sin autoridad ni influencia. El segundo consiste en diseñarla como un filtro burocrático que retrasa las decisiones en lugar de acelerarlas. El tercero es creer que una PMO puede compensar, por sí sola, la falta de talento, la debilidad de los requisitos o la mala asignación de recursos. El cuarto es implantar estándares globales sin adaptar la gobernanza al tamaño, al sector y a la cultura de la organización. Y el quinto, muy propio del contexto ecuatoriano, es montar la estructura sin invertir en formación y certificación, lo que deja a la PMO con una fachada institucional pero poca musculatura técnica. El informe nacional es claro al respecto: la certificación internacional sigue siendo baja, con una caída del 32,8% en 2024 al 27% en 2025, aunque el propio análisis estadístico confirma que el salario y la proyección profesional dependen, entre otras variables, del cargo, la experiencia y la certificación. En otras palabras, la PMO puede ser la estructura, pero el talento sigue siendo el motor. Entonces, ¿cómo saber si una empresa ecuatoriana necesita una PMO? La respuesta práctica es sencilla: la necesita cuando ya no puede coordinar sus proyectos de forma efectiva solo con buena voluntad, liderazgo individual y herramientas sueltas. Si la organización tiene múltiples iniciativas compitiendo por recursos, cambios frecuentes de prioridad, problemas de trazabilidad, sobrecarga funcional, desviaciones de alcance o dificultades para priorizar inversiones, entonces el problema ya no es de un proyecto; es de gobierno. También la necesita cuando la dirección quiere impulsar el crecimiento, transformar procesos, digitalizar operaciones o fortalecer su capacidad de ejecución. En empresas pequeñas, quizá no haga falta una PMO corporativa completa; puede bastar una PMO liviana o una función temporal de coordinación. En empresas medianas o grandes, especialmente en sectores como la construcción, el sector público, la tecnología, las telecomunicaciones o los servicios, la ausencia de una PMO empieza a convertirse en una desventaja competitiva. Mi lectura final es: el ascenso de las PMO en Ecuador sí es evidencia de madurez, pero de una madurez aún en construcción. El país ya dio señales de que quiere pasar de la improvisación a la institucionalidad, del proyecto aislado al portafolio, y del control operativo a la conversación estratégica. Pero esta segunda ola solo se consolidará si las empresas entienden que una PMO no es una oficina para “ordenar papeles”, sino una capacidad para ordenar decisiones, recursos, prioridades y valor. Si ese entendimiento se profundiza, Ecuador no solo tendrá más PMO, sino también mejores proyectos, mejores carreras y mejores organizaciones. English Version In the previous article, we analyzed a worrying sign in the Ecuadorian project management ecosystem: the gap in international certification. Today, it's worth looking at the other side of the coin, because while part of the market has yet to consolidate global credentials, another sign is becoming impossible to ignore: the accelerated growth of project management offices. This expansion of PMOs is not an isolated fact or an administrative fad. It is probably the clearest evidence that Ecuadorian companies are entering a second wave of maturity, a stage in which simply executing projects is no longer enough; now it is necessary to govern them, prioritize them, measure them, and connect them to the business strategy. The 2025 report itself shows that Ecuador went from 58 participants in 2024 to 126 in 2025, and that the country is experiencing precisely a “second wave of professionalization,” marked by greater institutionalization, more support roles, greater interest in artificial intelligence, and a new generation entering the labor market. The most powerful sign of this change lies in the PMO. In 2024, only 34.5% of organizations reported having a formal project management structure; by 2025, that figure had risen to 50%. In other words, in just one year, the country registered a 15.5 percentage point jump in institutionalization. This doesn't yet mean that Ecuador has reached maturity in project management, but it does confirm that many organizations stopped treating management as an improvised responsibility and began to see it as an organizational capability. Volume 2 even interprets this increase as a shift from an operational to a strategic focus, especially in medium- and large-sized companies. The contrast is significant because Volume 1 described an ecosystem in which still-weak structures predominated, with 65.5% of companies lacking a formal PMO. Today, the landscape remains mixed, but it is no longer incipient; it is now transitional. When a company creates a PMO, it doesn't just create a new department. You are deciding how you want to govern change. According to PMI's guide on PMO types, the structure can be supportive, controlling, or directive, depending on the degree of influence the organization needs over methodologies, compliance, and resource allocation. A supportive PMO typically acts as a facilitator: it shares templates, best practices, and provides guidance. A controlling PMO already requires common standards, frameworks, and governance. And a directive PMO goes further: it assumes project management or provides specialized management. The right question, therefore, is not whether a company "should have a PMO" due to current trends, but rather what problem it wants to solve with it and what level of organizational maturity it is ready to sustain. PMI also insists that the chosen function must respond to the real needs of the business and not simply be a copy of external models. In Ecuador, the rise of the PMO has very clear structural causes. The first is the pressure for results. The 2025 report reveals that, although 71% of projects always or almost always meet their objectives, only 39% finish on time and a mere 54% within budget, while 66% experience scope creep. This combination describes a reality familiar to many organizations: things get delivered, yes, but with deviations, rework, internal tensions, and operational burnout. The second reason is resource scarcity. In 2025, 47.6% identified limited resources as the main cause of failure; in 2024, this problem was already tied among the main causes, along with shifting priorities. The third reason is the need for methodological consistency, as the country remains predominantly predictive, although it is beginning to incorporate agile and hybrid practices. And the fourth reason is strategic: a company that wants to scale, digitize, or compete more effectively needs to better define its portfolio, not just execute more initiatives. That's where the PMO stops being a reporting office and becomes a decision-making architecture. From an international perspective, Ecuador's current situation makes sense. The PMI insists that the profession is moving from a tactical role to an increasingly strategic one. Its Pulse of the Profession 2025 suggests that business acumen has become a critical differentiator for transforming project professionals into value creators, not just schedule executors. And Pulse 2024 reinforces another important idea: success doesn't depend on adhering to a single approach, but on using the appropriate management style for the context. This interpretation is especially relevant for Ecuador, because our PMOs shouldn't be established as bureaucratic document control offices, but rather as centers for articulating strategy, prioritization, business, talent, and methodological adaptation. A mature PMO in the country shouldn't just ask whether the schedule is on track; it should also ask whether the project remains valuable, bankable, governable, and sustainable. However, the growth of PMOs doesn't, in itself, guarantee better results. There are also common risks. The first mistake is creating a PMO without genuine support from senior management; in this scenario, the office ends up operating as a purely decorative entity, lacking authority and influence. The second is designing it as a bureaucratic filter that delays decisions instead of accelerating them. The third is believing that a PMO can, on its own, compensate for a lack of talent, weak requirements, or poor resource allocation. The fourth is implementing global standards without adapting governance to the organization's size, sector, and culture. And the fifth, particularly relevant to the Ecuadorian context, is setting up the structure without investing in training and certification, leaving the PMO with an institutional facade but little technical capacity. The national report is clear on this point: international certification remains low, falling from 32.8% in 2024 to 27% in 2025, although the statistical analysis itself confirms that salary and career advancement depend, among other variables, on position, experience, and certification. In other words, the PMO may be the structure, but talent remains the driving force. So, how does an Ecuadorian company know if it needs a PMO? The practical answer is simple: it needs one when it can no longer coordinate its projects effectively with goodwill, individual leadership, and disparate tools. If the organization has multiple initiatives competing for resources, frequent changes in priority, traceability problems, functional overload, scope deviations, or difficulties prioritizing investments, then the problem is no longer with a project; it's with governance. It also needs one when management wants to drive growth, transform processes, digitize operations, or strengthen its execution capacity. In small companies, a full corporate PMO may not be necessary; a lean PMO or a temporary coordination function may suffice. In medium-sized or large companies, especially in sectors such as construction, the public sector, technology, telecommunications, or services, the absence of a PMO becomes a competitive disadvantage. My final takeaway is that the rise of PMOs in Ecuador is indeed evidence of maturity, but a maturity still under construction. The country has already signaled its desire to move from improvisation to institutionalization, from isolated projects to portfolios, and from operational control to strategic dialogue. But this second wave will only solidify if companies understand that a PMO is not an office for "organizing paperwork," but rather a capacity for organizing decisions, resources, priorities, and value. If this understanding deepens, Ecuador will not only have more PMOs but also better projects, better career paths, and better organizations. Enviar comentarios |
Posted on: March 22, 2026 03:42 PM
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