Guessing is not a strategy: How to build decision velocity with AI and real-time data
June 10, 2026 | Live Webinar
El crecimiento acelerado de las PMO en Ecuador: evidencia de madurez… y el desafío pendiente de la certificación - The accelerated growth of PMOs in Ecuador: evidence of maturity… and the pending challenge of certification
| En el artículo anterior analizamos la brecha de certificaciones en Ecuador y cómo el 73% de los Project Managers aún no cuenta con credenciales internacionales. Hoy el foco se desplaza hacia otro indicador clave de madurez organizacional: el crecimiento acelerado de las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO). Este fenómeno no es casual; es la señal más visible de que el país está evolucionando en la forma en que concibe la gestión estratégica de proyectos. El Volumen 1 del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador (2024) mostraba que el 65,5% de las empresas no contaban con un departamento formal de gestión de proyectos (PMO o similar). Es decir, apenas el 34,5% tenía algún tipo de estructura formal. Esta cifra evidenciaba un ecosistema todavía incipiente, en el que los proyectos se gestionaban principalmente desde áreas funcionales, sin una gobernanza transversal sólida. Sin embargo, el Volumen 2 (2025) revela un incremento significativo en la adopción de PMO, alcanzando aproximadamente el 50% de las organizaciones con algún tipo de estructura formal. Este salto no es menor. Representa una transición clara de un modelo reactivo a uno estructurado. La pregunta, entonces, no es si Ecuador está madurando en gestión de proyectos, sino qué tan preparada está para sostener esa madurez. A nivel internacional, el PMI ha demostrado que las organizaciones con PMO consolidadas presentan tasas más altas de cumplimiento en alcance, cronograma y presupuesto. Además, muestran una mejor alineación entre proyectos y estrategia corporativa. Una PMO no es solo un departamento; es un mecanismo de gobernanza. Existen distintos tipos:
Los datos del Volumen 1 ya evidenciaban problemas estructurales en proyectos: cambios de prioridades (17,2%), recursos limitados (17,2%) y recopilación inadecuada de requisitos (12,1%). Estas causas están directamente relacionadas con la ausencia de gobernanza formal. Una PMO bien diseñada puede:
Aquí emerge la tensión crítica: mientras crecen las PMO, la tasa de certificación internacional sigue siendo baja. El volumen 1 mostraba que el 67,2% no tenía certificaciones, y el volumen 2 indica que la cifra incluso aumentó hasta el 73%. Esto implica que muchas PMO están lideradas por profesionales con experiencia práctica, pero sin respaldo metodológico certificado. El riesgo no es menor: una PMO sin estándares sólidos puede convertirse en una estructura burocrática que genera reportes, pero no valor. La brecha de certificación afecta:
No todas las empresas requieren el mismo tipo de PMO, pero existen señales claras de necesidad:
Cómo implementar una PMO con éxito
Podemos afirmar que Ecuador y probablemente otros países de Latinoamérica se encuentran en una fase de transición acelerada hacia la madurez en la gestión de proyectos. El crecimiento de PMO es evidencia clara de una evolución estructural. Sin embargo, la brecha en la certificación en Ecuador evidencia una madurez incompleta. La oportunidad profesional es evidente: los directores de proyectos que combinen experiencia, certificación internacional y visión estratégica serán los líderes naturales de esta nueva etapa. Para las empresas, invertir en PMO y certificaciones no es un gasto, es competitividad nacional. Ecuador está construyendo la arquitectura de una gestión de proyectos más madura. La expansión de las PMO es un paso firme. Pero ahora el desafío es fortalecer el talento que las lidera. Invito a la comunidad profesional, académica y empresarial a revisar el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2, en el que estos hallazgos se presentan con mayor profundidad estadística y comparativa. La profesionalización no es un evento; es un proceso. Y Ecuador está en el punto exacto en el que las decisiones estratégicas marcarán la diferencia en la próxima década. English Version In the previous article, we analyzed the certification gap in Ecuador and how 73% of Project Managers still lack international credentials. Today, the focus shifts to another key indicator of organizational maturity: the accelerated growth of Project Management Offices (PMOs). This phenomenon is not accidental; it is the most visible sign that the country is evolving in its conception of strategic project management. Volume 1 of the Analysis of Project Management in Ecuador (2024) showed that 65.5% of companies did not have a formal project management department (PMO or similar). That is, only 34.5% had any type of formal structure. This figure revealed a still-nascent ecosystem in which projects were managed primarily from functional areas, without robust cross-functional governance. However, Volume 2 (2025) reports a significant increase in PMO adoption, with approximately 50% of organizations having some form of formal structure. This leap is not insignificant. This represents a clear transition from a reactive to a structured model. The question, then, is not whether Ecuador is maturing in project management, but how prepared it is to sustain that maturity. Internationally, the PMI has demonstrated that organizations with consolidated PMOs exhibit higher rates of compliance with scope, schedule, and budget. Furthermore, they demonstrate better alignment between projects and corporate strategy. A PMO is not just a department; it is a governance mechanism. There are different types: • Support PMO, which offers templates, standards, and methodological advice. • Control PMO, which oversees compliance, indicators, and reporting. • Directive or strategic PMO, which prioritizes portfolios, allocates resources, and participates in executive decisions. In Ecuador, recent growth appears to be concentrated in operational and control PMOs, which is a healthy initial step. However, true maturity is achieved when the PMO assumes a strategic role, integrating portfolio, benefits, and project and program management software with corporate risk analysis. The data from Volume 1 already revealed structural problems in projects: shifting priorities (17.2%), limited resources (17.2%), and inadequate requirements gathering (12.1%). These issues are directly related to the absence of formal governance. A well-designed PMO can: • Reduce rework through standardization. • Improve resource allocation. • Implement performance metrics. • Integrate risk management. • Align projects with strategic objectives. Internationally, organizations with mature PMOs report up to 38% more successful projects than those without formal PMO structures. Herein lies the critical tension: while PMOs are growing, the rate of international certification remains low. Volume 1 showed that 67.2% lacked certifications, and Volume 2 indicates that this figure has even increased to 73%. This implies that many PMOs are led by professionals with practical experience but without certified methodological support. The risk is not insignificant: a PMO without solid standards can become a bureaucratic structure that generates reports, but not value. The certification gap affects: • Credibility with stakeholders. • Project manager's level of authority. • Access to higher salary ranges. • Ability to implement hybrid or advanced agile methodologies. In other words, the country is making progress in terms of its structure but still needs to consolidate the human capital that underpins it. Not all companies require the same type of PMO, but there are clear signs of need: • High frequency of priority changes. • Conflicts in resource allocation. • Projects with recurring cost overruns. • Lack of executive visibility of the portfolio. • Excessive dependence on individual talent. If these symptoms are present, implementing a PMO may be the next evolutionary step. How to successfully implement a PMO: 1. Define a strategic purpose, not just an operational one. 2. Align the PMO with senior management. 3. Start as a support PMO and evolve progressively. 4. Integrate clear performance metrics. 5. Invest in international certifications for the leadership team. The most common mistake is implementing a PMO as an organizational fad, without prior analysis. The PMO should not be an end in itself, but a means to generate value. We can affirm that Ecuador, and probably other Latin American countries, are in a phase of accelerated transition toward maturity in project management. The growth of PMOs is clear evidence of a structural evolution. However, the certification gap in Ecuador reveals incomplete maturity. The professional opportunity is evident: project managers who combine experience, international certification, and strategic vision will be the natural leaders of this new stage. For companies, investing in PMOs and certifications is not an expense; it is a matter of national competitiveness. Ecuador is building the architecture of a more mature project management system. The expansion of PMOs is a firm step. But now the challenge is to strengthen the talent that leads them. I invite the professional, academic, and business communities to review the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, which presents these findings with greater statistical and comparative depth. Professionalization is not an event; it is a process. And Ecuador is at the exact point where strategic decisions will make all the difference in the next decade. |
Posted on: February 08, 2026 12:48 PM
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La gran brecha de certificaciones: ¿Por qué el 73% de los Project Managers en Ecuador aún no se certifica? - The great certification gap: Why are 73% of Project Managers in Ecuador still not certified?
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project management,
project culture,
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Certification,
,
Organizational Culture
Categories: project management, project culture, project manager, Certification, , Organizational Culture
| Durante años hemos repetido una premisa que hoy nadie discute: la Dirección de Proyectos es una competencia estratégica para la competitividad de las organizaciones. Sin embargo, cuando observamos la realidad ecuatoriana con datos concretos, surge una paradoja inquietante: el rol del Director de Proyectos es cada vez más valorado, pero la certificación profesional internacional sigue siendo excepcional y no la norma. El reciente Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 (2025) confirma esta brecha con claridad estadística. De 126 directores de proyectos encuestados, el 73% no cuenta con ninguna certificación internacional en dirección de proyectos, mientras que apenas el 27% sí posee alguna credencial formal, principalmente Scrum Master (11,9%) y PMP (5,6%). Este dato no es un hecho aislado ni coyuntural. Cuando contrastamos con el Volumen 1 (2024), encontramos que ya entonces el 67,2% de los profesionales no tenía certificaciones internacionales, y solo el 32,8% contaba con alguna credencial, principalmente PMP La tendencia es clara: en lugar de mejorar, la tasa de certificación cayó cinco puntos porcentuales en un año, a pesar de que el mercado laboral demanda cada vez más formalización, metodologías y estándares internacionales. Esta es, quizás, la mayor contradicción del ecosistema de proyectos en Ecuador. Los propios informes muestran que el perfil del director de proyectos en Ecuador cuenta con una alta formación académica. En el Volumen 2, el 61% posee estudios de cuarto nivel (maestría) y apenas el 38% tiene estudios solo de tercer nivel. Es decir, la formación académica no es el problema. El problema radica en la desconexión entre la educación académica y la certificación profesional especializada. Mientras las maestrías siguen siendo vistas como el camino principal de formación, las certificaciones internacionales que validan competencias prácticas, estándares globales y experiencia aplicada siguen percibidas como opcionales, costosas o innecesarias. Esta percepción tiene raíces profundas en la cultura organizacional ecuatoriana. Históricamente, las empresas han priorizado los títulos académicos sobre las credenciales profesionales. Sin embargo, en mercados maduros, las certificaciones son diferenciales clave en materia de empleabilidad, salarios y credibilidad técnica. Una de las razones más frecuentes de esta brecha es económica. Certificarse internacionalmente implica inversión en formación, horas de estudio, el pago de exámenes y el mantenimiento de credenciales. No obstante, los propios datos salariales del Volumen 2 muestran que los directores de proyectos certificados tienden a ubicarse en los rangos salariales más altos, mientras que los roles de coordinación, donde predominan profesionales sin certificación, se concentran en rangos medios o bajos. Es decir, la certificación no es un gasto, sino una inversión con retorno directo en ingresos y empleabilidad, pero esta lógica aún no ha sido plenamente comprendida por profesionales ni por empresas. A ello se suma que muchas organizaciones ecuatorianas todavía no cuentan con planes de capacitación estructurados. En el Volumen 2, aunque el 73% de las empresas afirma contar con personal con formación en dirección de proyectos, en la mayoría de los casos se trata de cursos, diplomados o talleres internos, y no de certificaciones internacionales formales. La capacitación existe, pero no culmina en una certificación. Otro patrón detectado en la cultura profesional ecuatoriana es la creencia de que la experiencia sustituye a la certificación. En el Volumen 2, el 46% de los directores de proyectos tiene menos de cinco años de experiencia, mientras que solo el 4,8% supera los 20 años. Esto significa que una gran parte del ecosistema está conformada por talento joven en crecimiento, que aún no ha incorporado la certificación como parte natural de su desarrollo profesional. En mercados más maduros, la certificación suele alcanzarse entre el tercer y quinto año de experiencia. En Ecuador, ese paso aún no se consolida. Al mismo tiempo, profesionales senior formados en la práctica empírica suelen considerar que la certificación no aporta valor adicional. Esta combinación de jóvenes sin certificarse y sénior que no ven necesidad de certificarse perpetúa la brecha. De entrevistas y talleres realizados en el ecosistema local emergen mitos persistentes:
Los informes también muestran que las principales causas de fracaso en proyectos en Ecuador siguen siendo estructurales: recursos limitados (47,6%), recopilación inadecuada de requisitos (10,3%) y cambios de objetivos (6,3%). Estas son precisamente las áreas en las que las certificaciones internacionales desarrollan competencias técnicas específicas: gestión de alcance, riesgos, stakeholders, planificación de recursos y control integrado de cambios. Sin certificación, la práctica permanece empírica; con certificación, se vuelve disciplinada y estandarizada. Además, en un mercado donde solo el 27% posee certificaciones, quienes sí las obtienen automáticamente destacan en procesos de selección, consultorías y en el liderazgo de proyectos estratégicos. Se puede afirmar que Ecuador se encuentra en una etapa de transición hacia la profesionalización, pero aún mantiene una brecha crítica en certificación internacional. El ecosistema ya cuenta con:
Recomendaciones para directores de proyectos
El Volumen 2 del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador no solo presenta cifras, sino que muestra el momento exacto en que Ecuador debe decidir si desea permanecer en la práctica empírica o avanzar hacia la profesionalización global. Cerrar la brecha de certificaciones no es una meta individual; es una decisión estratégica para el país. Cada PM que se certifica eleva el estándar. Cada empresa que invierte en certificación mejora su tasa de éxito. Cada proyecto bien gestionado contribuye al desarrollo económico y social. Invito a la comunidad profesional, académica y empresarial a leer el informe completo del Volumen 2, donde estos datos y tendencias se analizan en profundidad, y a sumarse a la construcción de un Ecuador en el que dirigir proyectos con estándares internacionales sea la regla y no la excepción. English Version For years, we have repeated a premise that no one disputes today: Project Management is a strategic competency for organizational competitiveness. However, when we examine the Ecuadorian reality with concrete data, a troubling paradox emerges: the role of the Project Manager is increasingly valued, yet international professional certification remains exceptional rather than the norm. The recent Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 (2025) confirms this gap with statistical clarity. Of the 126 project managers surveyed, 73% do not hold any international project management certification, while only 27% do hold a formal credential, mainly Scrum Master (11.9%) and PMP (5.6%). This data is neither an isolated nor a temporary phenomenon. When we compare this to Volume 1 (2024), we find that even then, 67.2% of professionals lacked international certifications, and only 32.8% held any credential, primarily PMP. The trend is clear: instead of improving, the certification rate fell by 5 percentage points over the year, despite the labor market's increasing demand for formalization, methodologies, and international standards. This is perhaps the greatest contradiction within Ecuador's project ecosystem. The reports themselves show that the typical project manager in Ecuador has a high level of academic training. In Volume 2, 61% held postgraduate degrees (master's degrees), while only 38% had undergraduate degrees. In other words, formal academic training is not the problem. The problem lies in the disconnect between academic education and specialized professional certification. While master's degrees remain the primary path to professional development, international certifications that validate practical skills, meet global standards, and demonstrate applied experience are still seen as optional, expensive, or unnecessary. This perception is deeply rooted in Ecuadorian organizational culture. Historically, companies have prioritized academic degrees over professional credentials. However, in mature markets, certifications are key differentiators for employability, salary, and technical credibility. One of the most frequent reasons behind this gap is economic. International certification involves investment in training, study hours, exam fees, and credential maintenance. Nevertheless, the salary data in Volume 2 shows that certified project managers tend to be in the highest salary brackets, while coordination roles, where professionals without certification predominate, are concentrated in the middle or lower ranges. In other words, certification is not an expense but an investment with a direct return in income and employability; this logic has not yet been fully grasped by professionals or companies. In addition, many Ecuadorian organizations still lack structured training plans. In Volume 2, although 73% of companies report having staff trained in project management, in most cases this training consists of internal courses, diplomas, or workshops, rather than formal international certifications. Training exists, but it doesn't culminate in certification. Another pattern identified in Ecuadorian professional culture is the belief that experience substitutes for certification. In Volume 2, 46% of project managers have less than five years of experience, while only 4.8% have more than 20 years. This means that a large part of the ecosystem is made up of young, developing talent that has not yet incorporated certification into their professional development. In more mature markets, certification is usually achieved between the third and fifth year of experience. In Ecuador, this step has not yet been consolidated. At the same time, senior professionals trained through practical experience often believe that certification does not add additional value. This combination of young professionals without certification and senior professionals who see no need for it perpetuates the gap. Persistent myths emerge from interviews and workshops conducted within the local ecosystem: • “My company doesn't need it” • “It's just a piece of paper” • “It's very expensive” • “It's only useful in multinationals” • “I already have a master's degree” The report's data debunks these myths. Companies with formal PMO structures, which grew from 34.5% in 2024 to 50% in 2025, are precisely those that most demand certified professionals to lead methodologies, standards, and governance. The institutionalization of project management is progressing, and with it, the demand for certified project managers will inevitably grow. The reports also show that the main causes of project failure in Ecuador remain structural: limited resources (47.6%), inadequate requirements gathering (10.3%), and changes in objectives (6.3%). These are precisely the areas where international certifications develop specific technical skills: scope management, risk management, stakeholder management, resource planning, and integrated change control. Without certification, practice remains empirical; with certification, it becomes disciplined and standardized. Furthermore, in a market where only 27% hold certifications, those who do automatically stand out in selection processes, consulting, and leading strategic projects. Ecuador is in a transitional phase toward professionalization, but it still faces a critical gap in international certification. The ecosystem already includes: • Greater presence of PMOs • Greater exclusive focus on project management • Growing interest in AI and technology • Influx of young talent But it still lacks: • A systematic certification culture • Structured business investment in credentials • Formal salary recognition for certified PMs This is precisely where professional opportunity is greatest. In the next three to five years, as organizational maturity continues to advance, certification will shift from being a differentiator to a requirement. Recommendations for Project Managers 1. Incorporate certification as a natural part of your career plan. 2. Leverage your first five years of experience to obtain foundational credentials (CAPM, Scrum Master). 3. Progressively advance toward PMP, PMI-ACP, PMO-CP, or other specializations. 4. Participate in PMI chapters and professional networks, where certification is valued both socially and technically. Recommendations for Companies 1. Include certifications as a selection and promotion criterion. 2. Fund certification programs as an investment in organizational maturity. 3. Integrate certification into the PMO model. 4. Measure the impact of projects led by certified PMs versus non-certified PMs. Volume 2 of the Analysis of Project Management in Ecuador not only presents figures; it also reveals the precise moment when Ecuador must decide whether to remain in empirical practice or move toward global professionalization. Closing the certification gap is not an individual goal; it is a strategic national decision. Every certified project manager raises the bar. Every company that invests in certification improves its success rate. Every well-managed project contributes to economic and social development. I invite the professional, academic, and business community to read the full report in Volume 2, where these data and trends are analyzed in depth, and to join us in building an Ecuador where managing projects with international standards is the rule, not the exception. |
Posted on: January 25, 2026 11:49 PM
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El Lider virtual - The virtual leader (article review)
| Arrancando en 2026, deseo hacer un análisis de un artículo que me pareció muy interesante y actual. Este artículo académico, titulado "The role of the leader in managing multigenerational virtual teams" y publicado en el Journal of Management and Financial Sciences (Koszyk, 2024), analiza el impacto del liderazgo en la gestión de equipos virtuales multigeneracionales. En el entorno laboral actual, el liderazgo virtual no es solo una opción, sino una necesidad. Sin embargo, el reto se vuelve más complejo cuando el equipo está compuesto por personas de hasta cuatro generaciones distintas: Baby Boomers, Generación X, Millennials (Y) y Generación Z. La investigación destaca que las generaciones Baby Boomers, X, Y y Z poseen estilos de trabajo, valores y expectativas tecnológicas distintas que los líderes deben armonizar. En el estudio realizado en 2024, la autora identifica una brecha significativa entre las competencias que los empleados esperan de sus supervisores y el desempeño que perciben en la práctica. Los resultados revelan que mientras la Generación Z prioriza la innovación y la retroalimentación, la Generación X otorga mayor importancia a las habilidades de gestión y coordinación de tareas. La investigación encontró una discrepancia significativa entre las competencias que los empleados esperan de sus líderes y el nivel que estos demuestran actualmente. No basta con saber usar Zoom o Slack; se requiere un equilibrio entre habilidades técnicas, sociales y de gestión. Según las fuentes, las expectativas varían drásticamente según el año en que nacieron los colaboradores: • Generación Z (los más jóvenes): Valora por encima de todo las competencias técnicas y la innovación. Para ellos, un líder debe ser un facilitador tecnológico que brinde retroalimentación constante y soluciones rápidas a problemas técnicos. Curiosamente, le dan menos importancia a las jerarquías tradicionales o a la gestión clásica. • Generación Y (Millennials): Su prioridad son las competencias sociales. Buscan líderes que sepan gestionar equipos multiculturales, que mantengan una comunicación clara y que eliminen las distracciones durante las reuniones virtuales. También valoran mucho que se reconozcan sus logros individuales en su salario. • Generación X: Este grupo pone el foco en las competencias de gestión. Esperan que su líder coordine el equipo con precisión, monitoree el progreso de las tareas e invierta seriamente en su desarrollo profesional. Es la generación que percibe la brecha más grande entre lo que esperan y lo que reciben de sus jefes actuales. El estudio concluye que el líder del futuro debe abandonar el "talle único" y adoptar un enfoque individualizado. Para tener éxito en la gestión multigeneracional, un líder debe: 1. Evitar el micromanagement y fomentar la autonomía. 2. Ser confiable y responsable, rasgos que todas las generaciones valoran por igual. 3. Dominar las herramientas virtuales para inspirar confianza técnica, especialmente entre los más jóvenes. Dirigir un equipo virtual multigeneracional es como ajustar una radio antigua: cada generación emite en una frecuencia distinta. El líder debe tener la sensibilidad y la destreza técnica para sintonizar cada una de ellas, eliminando la "estática" de la distancia física para que todo el equipo avance en armonía hacia los objetivos de la organización. Retomando un símil muy clásico, el líder virtual actúa como el director de una orquesta que toca en diferentes salas: no necesita estar físicamente al lado de cada músico, pero debe dominar la tecnología para que todos escuchen la misma partitura, asegurar que cada uno tenga autonomía para su instrumento y mantener una comunicación tan clara que la distancia no afecte la armonía del conjunto y esto le sumas que cada generación tiene su propia frecuencia de trabajo. Definitivamente, la dirección de proyecto virtual tiene el reto importante de gestionar un proceso de personalización para cada generación y cada stakeholder del proyecto, usando las mejores herramientas, como habilidades blandas y tecnología, para lograr que todo avance. Les dejo la fuente si desean profundizar más en el artículo y les invito a dejar sus comentarios sobre el tema. Fuente: Koszyk, B. (2024). The role of the leader in managing multigenerational virtual teams. Journal of Management and Financial Sciences, 18(58), 107–130. Englisch Version Starting in 2026, I want to analyze an article that I found very interesting and relevant. This academic article, titled "The role of the leader in managing multigenerational virtual teams" and published in the Journal of Management and Financial Sciences (Koszyk, 2024), analyzes the impact of leadership on the management of multigenerational virtual teams. In today's work environment, virtual leadership is not just an option but a necessity. However, the challenge becomes more complex when the team comprises people from up to four generations: Baby Boomers, Generation X, Millennials (Y), and Generation Z. The research highlights that the Baby Boomer, X, Y, and Z generations have distinct work styles, values, and technological expectations that leaders must harmonize. In the 2024 study, the author identifies a significant gap between the competencies employees expect from their supervisors and the performance they observe in practice. The results reveal that while Generation Z prioritizes innovation and feedback, Generation X places greater importance on management skills and task coordination. The research found a significant discrepancy between the skills employees expect from their leaders and the level these leaders currently demonstrate. Knowing how to use Zoom or Slack is not enough; a balance of technical, soft, and management skills is required. According to the sources, expectations vary drastically depending on the year employees were born: • Generation Z (the youngest): They value technical skills and innovation above all else. For them, a leader should be a technology facilitator who provides constant feedback and quick solutions to technical problems. Interestingly, they place less importance on traditional hierarchies or classic management styles. • Generation Y (Millennials): Their priority is soft skills. They seek leaders who know how to manage multicultural teams, maintain clear communication, and eliminate distractions during virtual meetings. They also highly value having their individual achievements recognized in their salaries. • Generation X: This group focuses on management skills. They expect their leader to coordinate the team precisely, monitor task progress, and invest seriously in their professional development. This generation perceives the most significant gap between what they expect and what they receive from their current managers. The study concludes that the leader of the future must abandon the "one-size-fits-all" approach and adopt an individualized one. To succeed in multigenerational management, a leader must: 1. Avoid micromanagement and foster autonomy. 2. Be reliable and accountable, traits that all generations value equally. 3. Master virtual tools to inspire technical confidence, especially among younger members. Leading a multigenerational virtual team is like tuning an old radio: each generation broadcasts on a different frequency. The leader must have the sensitivity and technical skill to connect with each generation, eliminating the "static" of physical distance so that the entire team can move forward harmoniously toward the organization's goals. To use a classic analogy, the virtual leader acts like the conductor of an orchestra playing in different rooms: they don't need to be physically present next to each musician, but they must master the technology so that everyone hears the same score, ensure that each person has autonomy for their instrument, and maintain communication so clear that distance doesn't affect the harmony of the ensemble. Add to this the fact that each generation has its own work frequency. Virtual project management definitely faces the significant challenge of managing a personalization process for each generation and each stakeholder of the project, using the best tools, such as soft skills and technology, to ensure that everything moves forward. I've included the source if you'd like to delve deeper into the article, and I invite you to leave your comments on the topic. Source: Koszyk, B. (2024). The role of the leader in managing multigenerational virtual teams. Journal of Management and Financial Sciences, 18(58), 107–130. |
Posted on: January 01, 2026 03:03 PM
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Retrospectiva 2025: gestión de proyectos en Ecuador, entre la madurez emergente y los desafíos estructurales
| Cerrar el año 2025 invita inevitablemente a la reflexión. A lo largo de este año, en este blog he compartido análisis, casos, comentarios académicos y opiniones críticas sobre la gestión de proyectos en Ecuador y en la región, siempre con un hilo conductor claro: entender cómo estamos gestionando los proyectos hoy, por qué estamos en ese estado y qué necesitamos cambiar para generar mayor valor real y sostenible. Mirar en retrospectiva no es un ejercicio nostálgico, sino una práctica estratégica que permite identificar patrones, contrastar ideas y, sobre todo, aprender de manera consciente. El estado actual de la gestión de proyectos en Ecuador puede definirse como una madurez en construcción. Durante 2025 he señalado de forma recurrente que cada vez más organizaciones públicas y privadas reconocen la importancia de los proyectos como vehículos estratégicos, y no solo como mecanismos operativos. Se observa una mayor adopción de marcos de referencia como el PMBOK, enfoques ágiles, modelos híbridos y prácticas de mejora continua. Sin embargo, esta adopción sigue siendo desigual. Mientras algunas empresas muestran avances claros en gobernanza, priorización y alineación estratégica, muchas otras continúan gestionando proyectos de manera reactiva, con un énfasis excesivo en el cumplimiento de cronogramas y presupuestos y poco foco en beneficios, valor y sostenibilidad. Las razones de esta situación son estructurales y culturales. A lo largo de los artículos publicados este año, se repiten factores como la debilidad en la gestión del portafolio, la limitada toma de decisiones basada en datos, la rotación frecuente de líderes de proyecto y una cultura organizacional que aún confunde el control con la burocracia. En el sector público, estos factores se intensifican debido a los cambios políticos, la rigidez normativa y la falta de continuidad institucional. En el sector privado, especialmente en las pymes, el desafío principal sigue siendo la informalidad en la gestión y la escasa inversión en el desarrollo de competencias. Al analizar los patrones recurrentes en los casos discutidos en 2025, se identifican elementos comunes que no pueden ignorarse. Uno de ellos es la gestión del tiempo y de las prioridades. En varios artículos y casos prácticos se evidenció que más del 60 % de los retrasos en proyectos no se deben a problemas técnicos, sino a la mala planificación, las interrupciones constantes, la multitarea excesiva y la falta de claridad en los objetivos. Este patrón coincide con estudios regionales y globales del PMI, que indican que alrededor del 35 % de los proyectos fracasan o no cumplen las expectativas debido a deficiencias en liderazgo y comunicación, más que a herramientas o metodologías. Otro patrón recurrente es la brecha entre la estrategia y la ejecución. Muchas organizaciones en Ecuador cuentan con planes estratégicos bien formulados, pero carecen de mecanismos efectivos para traducirlos en proyectos bien priorizados, medibles y alineados. En los blogs de este año he insistido en que la gestión de proyectos no puede seguir operando como un silo técnico. Cuando los proyectos no están vinculados a indicadores estratégicos claros, se convierten en actividades aisladas que consumen recursos sin generar un impacto tangible. Datos de estudios latinoamericanos muestran que solo cerca del 40 % de las organizaciones mide de forma sistemática los beneficios posteriores a la entrega del proyecto, una cifra que explica por qué persiste la percepción de bajo retorno de inversión en proyectos. En términos cuantitativos, Ecuador ya cuenta con su reporte de Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador - Volumen 2, todo un logro, que nos ayuda a verificar estado y tendencia de la cultura, prácticas y herramientas de gestión de proyectos, pero sigue siendo importante difundir esta información. Reportes recientes del PMI señalan que las organizaciones con alta madurez en gestión de proyectos desperdician hasta un 67 % menos de recursos financieros que las con baja madurez. Contrastando esta cifra con la realidad observada en el país, se puede inferir que una parte significativa de los sobrecostos y reprocesos que enfrentan las empresas ecuatorianas no es inevitable, sino que es consecuencia directa de decisiones de gestión mejorables. A lo largo de 2025 también se ha discutido ampliamente el rol de las personas y el liderazgo. Un contraste claro emerge entre enfoques tradicionales, centrados en el control rígido, y enfoques más modernos que priorizan el liderazgo servicial, el trabajo colaborativo y el desarrollo de habilidades interpersonales. La evidencia es consistente: los proyectos con líderes que combinan competencias técnicas con inteligencia emocional y capacidad de facilitación muestran niveles más altos de compromiso del equipo y mejores resultados. No obstante, este tipo de liderazgo aún no es la norma, especialmente en organizaciones jerárquicas donde el director de proyecto no tiene verdadera autoridad ni respaldo ejecutivo. Desde esta retrospectiva, las recomendaciones para directores de proyecto y empresas en Ecuador son claras y urgentes. En primer lugar, invertir en madurez, no solo en certificaciones individuales, sino también en sistemas de gobernanza, procesos claros y toma de decisiones basada en datos. En segundo lugar, enfocar los proyectos en el valor, definiendo beneficios medibles desde el inicio y evaluándolos tras el cierre. En tercer lugar, desarrollar el liderazgo, entendiendo que las habilidades blandas no son un complemento, sino un factor crítico para el éxito. Finalmente, adoptar una mentalidad de aprendizaje continuo, utilizando retrospectivas, lecciones aprendidas y la mejora continua como prácticas reales, no como formalidades documentales. Cerrar 2025 también implica reconocer avances. Se observa una comunidad profesional más activa, un mayor interés académico, más espacios de discusión y una apertura creciente a nuevas formas de trabajar. Esto es alentador. Sin embargo, el verdadero reto para 2026 será convertir ese interés en resultados sostenibles, reduciendo la brecha entre lo que sabemos que debe hacerse y lo que realmente se hace en los proyectos. Este blog nació y se mantiene con ese propósito: provocar la reflexión, ofrecer análisis crítico y aportar evidencia para mejorar la práctica de la gestión de proyectos en Ecuador. La invitación es clara: seguir leyendo, cuestionando y aprendiendo juntos en 2026, con una mirada más madura, más estratégica y, sobre todo, más orientada a generar impacto real, además de ser parte del proceso de desarrollo del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador - Volumen 3, que será fundamental para que todos conozcan la evolución en Ecuador. Porque los proyectos no solo entregan productos, sino que, bien gestionados, transforman organizaciones y contribuyen al desarrollo del país. |
Posted on: December 25, 2025 12:07 PM
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Ecuador 2025: La segunda ola de profesionalización en la Dirección de Proyectos - Ecuador 2025: The second wave of professionalization in Project Management
| En los últimos años, Ecuador ha experimentado un cambio silencioso pero profundo en la forma en que las organizaciones conciben, estructuran y ejecutan sus proyectos. Si el Volumen 1 (2024) del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador representó la primera fotografía estadística del ecosistema nacional, el Volumen 2 (2025), que fue lanzado en este mes de noviembre, confirma que el país está ingresando en una segunda ola de profesionalización: un momento decisivo en que la Dirección de Proyectos deja de ser un rol operativo y empieza a consolidarse como una función estratégica para la competitividad empresarial. Este fenómeno no es aislado; está respaldado por patrones detectados en ambos informes, por tendencias globales del PMI y por la creciente presión del mercado ecuatoriano por estructuras más robustas y por talento más especializado. La evidencia muestra que esta segunda ola se caracteriza por cuatro factores clave. Primero, la mayor demanda empresarial de directores de proyectos. Lo que antes era una tarea delegada a perfiles funcionales ahora se reconoce como una disciplina que incide en el logro de los objetivos corporativos. En apenas un año, más organizaciones de sectores como la construcción, la tecnología, la banca y el sector público han incorporado roles específicos para liderar proyectos, y aquellas que ya contaban con estructuras formales han ampliado sus equipos e iniciativas. Esto coincide con una tendencia global: según el PMI, para 2030 se necesitarán más de 25 millones de profesionales en gestión de proyectos a nivel mundial, lo que es una señal clara de que la demanda no disminuirá. El segundo rasgo de esta ola es el crecimiento progresivo de las oficinas de gestión de proyectos (PMO). Aunque en el Volumen 1 predominaba la ausencia de PMOs (65,5% sin una estructura formal), el Volumen 2 evidencia un incremento significativo en su adopción, especialmente en empresas medianas del sector privado y en entidades públicas que requieren control y gobernanza de proyectos de alto impacto. Lo más relevante no es solo su aumento, sino la transición conceptual: de PMOs operativas centradas en reportes a PMOs estratégicas con influencia en portafolios, priorización y toma de decisiones. Esto marca un punto de inflexión y proyecta a Ecuador hacia estándares más alineados con las prácticas internacionales. El tercer elemento impulsor es el crecimiento del interés y de la adopción de la inteligencia artificial aplicada a proyectos. Si en 2024 la IA era percibida como importante pero poco aplicada, los datos del 2025 muestran una adopción ligera pero sostenida, especialmente en prácticas de automatización, análisis de datos y predicción de riesgos. Aunque todavía predomina la brecha entre intención y uso real solo alrededor del 41% ha implementado herramientas de IA de manera concreta, el entorno demuestra una apertura creciente hacia tecnologías emergentes como machine learning, análisis avanzado de cronogramas y sistemas de soporte para la toma de decisiones. Ecuador aún se encuentra en una fase temprana, pero la curva es ascendente y la ventaja competitiva será para quienes adopten estas herramientas antes. El cuarto componente clave de esta ola es la incorporación masiva de talento joven al ecosistema. Con cerca del 46% de los directores de proyectos del país con menos de cinco años de experiencia (según las tendencias del Volumen 2), Ecuador está experimentando un recambio generacional que transforma la dinámica de trabajo. Este grupo aporta agilidad, manejo digital y nuevas formas de liderazgo, aunque también presenta brechas en certificación y experiencia que deben abordarse. La combinación de talento joven y profesionales senior abre una oportunidad única: crear un relevo generacional sólido y altamente competente, que impulse al país hacia estándares globales. No obstante, esta segunda ola también revela desafíos. La brecha de certificación internacional sigue siendo significativa: más del 67% de los profesionales aún no cuentan con credenciales reconocidas por PMI u otras organizaciones. Asimismo, la autoridad del director de proyectos continúa siendo un punto débil, pues una parte considerable opera con poder limitado en la toma de decisiones, lo que reduce su eficacia. Además, el uso de metodologías ágiles, híbridas y de frameworks escalados crece lentamente, lo que refleja un ecosistema en transición más que maduro. Frente a este panorama, las recomendaciones para los directores de proyectos en Ecuador son claras. Primero, fortalecer su perfil profesional mediante certificaciones, especializaciones y el dominio de herramientas digitales alineadas con la nueva realidad. Segundo, desarrollar habilidades de liderazgo, análisis de datos y toma de decisiones basadas en evidencia, que el mercado ya demanda explícitamente. Tercero, adaptarse a una cultura de trabajo intergeneracional, donde la colaboración y la flexibilidad serán factores clave para el éxito de los proyectos. Para las empresas, la prioridad debe ser invertir en estructuras formales como PMO, fortalecer los procesos de levantamiento de requisitos, mejorar la asignación de recursos y diseñar políticas organizacionales que otorguen autoridad real a los directores de proyectos. Igualmente, deben priorizar la adopción gradual de tecnologías de IA y de herramientas PPM que permitan medir el desempeño y anticipar desviaciones antes de que ocurran. Finalmente, organizaciones públicas y privadas deben comprender que la madurez en la gestión de proyectos no es un estado estático, sino un camino continuo que requiere disciplina, datos y liderazgo. Ya no solo es saber que se va madurando, sino también medir cuánto se lo está realizando de manera cuantitativa. Ecuador ha avanzado de manera visible en la profesionalización de la Dirección de Proyectos, y el Volumen 2 evidencia una transformación que no puede pasar desapercibida. Esta segunda ola es una oportunidad histórica para consolidar un país que entienda, valore y gestione sus proyectos con estándares internacionales, estructuras sólidas, talento preparado y visión estratégica. Quienes aprovechen este momento estarán mejor posicionados para liderar la siguiente década de crecimiento económico y social. Invito a la comunidad profesional, académica y empresarial a revisar en detalle el “Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2”, un documento que no solo presenta datos, sino que también ilumina el camino hacia un Ecuador más competitivo, moderno y capaz de gestionar proyectos que transformen la realidad del país. Lo puedes ver en el siguiente link: https://www.researchgate.net/publication/397278303_Analisis_de_la_Gestion_de_Proyectos_en_Ecuador_-_Volumen_2 English Version In recent years, Ecuador has experienced a quiet but profound shift in how organizations conceive, structure, and execute their projects. While Volume 1 (2024) of the Analysis of Project Management in Ecuador represented the first statistical snapshot of the national ecosystem, Volume 2 (2025), released this November, confirms that the country is entering a second wave of professionalization: a pivotal moment in which Project Management ceases to be an operational role and begins to solidify as a strategic function for business competitiveness. This phenomenon is not isolated; it is supported by patterns identified in both reports, global trends from the PMI, and the growing pressure from the Ecuadorian market for more robust structures and specialized talent. The evidence shows that four key factors characterize this second wave. First, the increased business demand for project managers. What was once a task delegated to functional profiles is now recognized as a discipline that impacts the achievement of corporate objectives. In just one year, more organizations across sectors such as construction, technology, banking, and the public sector have created dedicated project leadership roles, and those that already had formal structures have expanded their teams and initiatives. This coincides with a global trend: according to the PMI, more than 25 million project management professionals will be needed worldwide by 2030, a clear sign that demand will not decrease. The second feature of this wave is the progressive growth of project management offices (PMOs). Although Volume 1 showed a predominance of absent PMOs (65.5% without a formal structure), Volume 2 reveals a significant increase in their adoption, especially in medium-sized private sector companies and public entities that require control and governance over high-impact projects. The most relevant aspect is not only their increase but also the conceptual shift: from operational PMOs focused on reporting to strategic PMOs with influence over portfolios, prioritization, and decision-making. This marks a turning point and propels Ecuador toward standards more aligned with international practices. The third driving force is the growing interest in and adoption of Artificial Intelligence applied to projects. While in 2024 AI was perceived as essential but underutilized, 2025 data shows a slight but sustained adoption, especially in automation, data analysis, and risk prediction. Although the gap between intention and actual use still predominates, only around 41% have implemented AI tools; the environment is increasingly open to emerging technologies such as machine learning, advanced scheduling analysis, and decision support systems. Ecuador is still in an early stage, but the trend is upward, and the competitive advantage will belong to those who adopt these tools sooner. The fourth key component of this wave is the massive influx of young talent into the ecosystem. With nearly 46% of the country's project managers reporting less than five years of experience (according to the trends in Volume 2), Ecuador is undergoing a generational shift that is transforming the dynamics of work. This group brings agility, digital skills, and new leadership styles, although it also presents gaps in certification and experience that must be addressed. The combination of young talent and senior professionals offers a unique opportunity: to create a solid, highly competent generational succession that will propel the country toward global standards. However, this second wave also reveals challenges. The international certification gap remains significant: more than 67% of professionals still lack credentials recognized by PMI or other organizations. Furthermore, the project manager's authority remains a weak point, as many have limited decision-making power, thereby reducing their effectiveness. In addition, the use of agile, hybrid, and scaled framework methodologies is growing slowly, reflecting an ecosystem in transition rather than a mature one. Given this scenario, the recommendations for project managers in Ecuador are clear. First, strengthen their professional profile by obtaining certifications, specializations, and mastering digital tools aligned with the new reality. Second, develop leadership skills, data analysis, and evidence-based decision-making, which the market now explicitly demands. Third, adapt to an intergenerational work culture, where collaboration and flexibility will be key factors for project success. For companies, the priority should be investing in formal structures such as PMOs, strengthening requirements-gathering processes, improving resource allocation, and designing organizational policies that grant project managers absolute authority. They should also prioritize the gradual adoption of AI technologies and PPM tools to measure performance and anticipate deviations before they occur. Finally, public and private organizations must understand that project management maturity is not a static state, but a continuous journey that requires discipline, data, and leadership. It's no longer just about recognizing that maturity is being achieved, but also about quantitatively measuring the extent of that maturation. Ecuador has made visible progress in the professionalization of Project Management, and Volume 2 demonstrates a transformation that cannot be overlooked. This second wave is a historic opportunity to consolidate a country that understands, values, and manages its projects with international standards, solid structures, skilled talent, and a strategic vision. Those who seize this moment will be better positioned to lead the next decade of economic and social growth. I invite the professional, academic, and business community to review in detail the “Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2,” a document that not only presents data but also illuminates the path toward a more competitive, modern Ecuador, capable of managing projects that transform the country's reality. You can view it at the following link: https://www.researchgate.net/publication/397278303_Analisis_de_la_Gestion_de_Proyectos_en_Ecuador_-_Volumen_2 |
Posted on: November 30, 2025 09:46 PM
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