El Lider virtual - The virtual leader (article review)
| Arrancando en 2026, deseo hacer un análisis de un artículo que me pareció muy interesante y actual. Este artículo académico, titulado "The role of the leader in managing multigenerational virtual teams" y publicado en el Journal of Management and Financial Sciences (Koszyk, 2024), analiza el impacto del liderazgo en la gestión de equipos virtuales multigeneracionales. En el entorno laboral actual, el liderazgo virtual no es solo una opción, sino una necesidad. Sin embargo, el reto se vuelve más complejo cuando el equipo está compuesto por personas de hasta cuatro generaciones distintas: Baby Boomers, Generación X, Millennials (Y) y Generación Z. La investigación destaca que las generaciones Baby Boomers, X, Y y Z poseen estilos de trabajo, valores y expectativas tecnológicas distintas que los líderes deben armonizar. En el estudio realizado en 2024, la autora identifica una brecha significativa entre las competencias que los empleados esperan de sus supervisores y el desempeño que perciben en la práctica. Los resultados revelan que mientras la Generación Z prioriza la innovación y la retroalimentación, la Generación X otorga mayor importancia a las habilidades de gestión y coordinación de tareas. La investigación encontró una discrepancia significativa entre las competencias que los empleados esperan de sus líderes y el nivel que estos demuestran actualmente. No basta con saber usar Zoom o Slack; se requiere un equilibrio entre habilidades técnicas, sociales y de gestión. Según las fuentes, las expectativas varían drásticamente según el año en que nacieron los colaboradores: • Generación Z (los más jóvenes): Valora por encima de todo las competencias técnicas y la innovación. Para ellos, un líder debe ser un facilitador tecnológico que brinde retroalimentación constante y soluciones rápidas a problemas técnicos. Curiosamente, le dan menos importancia a las jerarquías tradicionales o a la gestión clásica. • Generación Y (Millennials): Su prioridad son las competencias sociales. Buscan líderes que sepan gestionar equipos multiculturales, que mantengan una comunicación clara y que eliminen las distracciones durante las reuniones virtuales. También valoran mucho que se reconozcan sus logros individuales en su salario. • Generación X: Este grupo pone el foco en las competencias de gestión. Esperan que su líder coordine el equipo con precisión, monitoree el progreso de las tareas e invierta seriamente en su desarrollo profesional. Es la generación que percibe la brecha más grande entre lo que esperan y lo que reciben de sus jefes actuales. El estudio concluye que el líder del futuro debe abandonar el "talle único" y adoptar un enfoque individualizado. Para tener éxito en la gestión multigeneracional, un líder debe: 1. Evitar el micromanagement y fomentar la autonomía. 2. Ser confiable y responsable, rasgos que todas las generaciones valoran por igual. 3. Dominar las herramientas virtuales para inspirar confianza técnica, especialmente entre los más jóvenes. Dirigir un equipo virtual multigeneracional es como ajustar una radio antigua: cada generación emite en una frecuencia distinta. El líder debe tener la sensibilidad y la destreza técnica para sintonizar cada una de ellas, eliminando la "estática" de la distancia física para que todo el equipo avance en armonía hacia los objetivos de la organización. Retomando un símil muy clásico, el líder virtual actúa como el director de una orquesta que toca en diferentes salas: no necesita estar físicamente al lado de cada músico, pero debe dominar la tecnología para que todos escuchen la misma partitura, asegurar que cada uno tenga autonomía para su instrumento y mantener una comunicación tan clara que la distancia no afecte la armonía del conjunto y esto le sumas que cada generación tiene su propia frecuencia de trabajo. Definitivamente, la dirección de proyecto virtual tiene el reto importante de gestionar un proceso de personalización para cada generación y cada stakeholder del proyecto, usando las mejores herramientas, como habilidades blandas y tecnología, para lograr que todo avance. Les dejo la fuente si desean profundizar más en el artículo y les invito a dejar sus comentarios sobre el tema. Fuente: Koszyk, B. (2024). The role of the leader in managing multigenerational virtual teams. Journal of Management and Financial Sciences, 18(58), 107–130. Englisch Version Starting in 2026, I want to analyze an article that I found very interesting and relevant. This academic article, titled "The role of the leader in managing multigenerational virtual teams" and published in the Journal of Management and Financial Sciences (Koszyk, 2024), analyzes the impact of leadership on the management of multigenerational virtual teams. In today's work environment, virtual leadership is not just an option but a necessity. However, the challenge becomes more complex when the team comprises people from up to four generations: Baby Boomers, Generation X, Millennials (Y), and Generation Z. The research highlights that the Baby Boomer, X, Y, and Z generations have distinct work styles, values, and technological expectations that leaders must harmonize. In the 2024 study, the author identifies a significant gap between the competencies employees expect from their supervisors and the performance they observe in practice. The results reveal that while Generation Z prioritizes innovation and feedback, Generation X places greater importance on management skills and task coordination. The research found a significant discrepancy between the skills employees expect from their leaders and the level these leaders currently demonstrate. Knowing how to use Zoom or Slack is not enough; a balance of technical, soft, and management skills is required. According to the sources, expectations vary drastically depending on the year employees were born: • Generation Z (the youngest): They value technical skills and innovation above all else. For them, a leader should be a technology facilitator who provides constant feedback and quick solutions to technical problems. Interestingly, they place less importance on traditional hierarchies or classic management styles. • Generation Y (Millennials): Their priority is soft skills. They seek leaders who know how to manage multicultural teams, maintain clear communication, and eliminate distractions during virtual meetings. They also highly value having their individual achievements recognized in their salaries. • Generation X: This group focuses on management skills. They expect their leader to coordinate the team precisely, monitor task progress, and invest seriously in their professional development. This generation perceives the most significant gap between what they expect and what they receive from their current managers. The study concludes that the leader of the future must abandon the "one-size-fits-all" approach and adopt an individualized one. To succeed in multigenerational management, a leader must: 1. Avoid micromanagement and foster autonomy. 2. Be reliable and accountable, traits that all generations value equally. 3. Master virtual tools to inspire technical confidence, especially among younger members. Leading a multigenerational virtual team is like tuning an old radio: each generation broadcasts on a different frequency. The leader must have the sensitivity and technical skill to connect with each generation, eliminating the "static" of physical distance so that the entire team can move forward harmoniously toward the organization's goals. To use a classic analogy, the virtual leader acts like the conductor of an orchestra playing in different rooms: they don't need to be physically present next to each musician, but they must master the technology so that everyone hears the same score, ensure that each person has autonomy for their instrument, and maintain communication so clear that distance doesn't affect the harmony of the ensemble. Add to this the fact that each generation has its own work frequency. Virtual project management definitely faces the significant challenge of managing a personalization process for each generation and each stakeholder of the project, using the best tools, such as soft skills and technology, to ensure that everything moves forward. I've included the source if you'd like to delve deeper into the article, and I invite you to leave your comments on the topic. Source: Koszyk, B. (2024). The role of the leader in managing multigenerational virtual teams. Journal of Management and Financial Sciences, 18(58), 107–130. |
Retrospectiva 2025: gestión de proyectos en Ecuador, entre la madurez emergente y los desafíos estructurales
| Cerrar el año 2025 invita inevitablemente a la reflexión. A lo largo de este año, en este blog he compartido análisis, casos, comentarios académicos y opiniones críticas sobre la gestión de proyectos en Ecuador y en la región, siempre con un hilo conductor claro: entender cómo estamos gestionando los proyectos hoy, por qué estamos en ese estado y qué necesitamos cambiar para generar mayor valor real y sostenible. Mirar en retrospectiva no es un ejercicio nostálgico, sino una práctica estratégica que permite identificar patrones, contrastar ideas y, sobre todo, aprender de manera consciente. El estado actual de la gestión de proyectos en Ecuador puede definirse como una madurez en construcción. Durante 2025 he señalado de forma recurrente que cada vez más organizaciones públicas y privadas reconocen la importancia de los proyectos como vehículos estratégicos, y no solo como mecanismos operativos. Se observa una mayor adopción de marcos de referencia como el PMBOK, enfoques ágiles, modelos híbridos y prácticas de mejora continua. Sin embargo, esta adopción sigue siendo desigual. Mientras algunas empresas muestran avances claros en gobernanza, priorización y alineación estratégica, muchas otras continúan gestionando proyectos de manera reactiva, con un énfasis excesivo en el cumplimiento de cronogramas y presupuestos y poco foco en beneficios, valor y sostenibilidad. Las razones de esta situación son estructurales y culturales. A lo largo de los artículos publicados este año, se repiten factores como la debilidad en la gestión del portafolio, la limitada toma de decisiones basada en datos, la rotación frecuente de líderes de proyecto y una cultura organizacional que aún confunde el control con la burocracia. En el sector público, estos factores se intensifican debido a los cambios políticos, la rigidez normativa y la falta de continuidad institucional. En el sector privado, especialmente en las pymes, el desafío principal sigue siendo la informalidad en la gestión y la escasa inversión en el desarrollo de competencias. Al analizar los patrones recurrentes en los casos discutidos en 2025, se identifican elementos comunes que no pueden ignorarse. Uno de ellos es la gestión del tiempo y de las prioridades. En varios artículos y casos prácticos se evidenció que más del 60 % de los retrasos en proyectos no se deben a problemas técnicos, sino a la mala planificación, las interrupciones constantes, la multitarea excesiva y la falta de claridad en los objetivos. Este patrón coincide con estudios regionales y globales del PMI, que indican que alrededor del 35 % de los proyectos fracasan o no cumplen las expectativas debido a deficiencias en liderazgo y comunicación, más que a herramientas o metodologías. Otro patrón recurrente es la brecha entre la estrategia y la ejecución. Muchas organizaciones en Ecuador cuentan con planes estratégicos bien formulados, pero carecen de mecanismos efectivos para traducirlos en proyectos bien priorizados, medibles y alineados. En los blogs de este año he insistido en que la gestión de proyectos no puede seguir operando como un silo técnico. Cuando los proyectos no están vinculados a indicadores estratégicos claros, se convierten en actividades aisladas que consumen recursos sin generar un impacto tangible. Datos de estudios latinoamericanos muestran que solo cerca del 40 % de las organizaciones mide de forma sistemática los beneficios posteriores a la entrega del proyecto, una cifra que explica por qué persiste la percepción de bajo retorno de inversión en proyectos. En términos cuantitativos, Ecuador ya cuenta con su reporte de Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador - Volumen 2, todo un logro, que nos ayuda a verificar estado y tendencia de la cultura, prácticas y herramientas de gestión de proyectos, pero sigue siendo importante difundir esta información. Reportes recientes del PMI señalan que las organizaciones con alta madurez en gestión de proyectos desperdician hasta un 67 % menos de recursos financieros que las con baja madurez. Contrastando esta cifra con la realidad observada en el país, se puede inferir que una parte significativa de los sobrecostos y reprocesos que enfrentan las empresas ecuatorianas no es inevitable, sino que es consecuencia directa de decisiones de gestión mejorables. A lo largo de 2025 también se ha discutido ampliamente el rol de las personas y el liderazgo. Un contraste claro emerge entre enfoques tradicionales, centrados en el control rígido, y enfoques más modernos que priorizan el liderazgo servicial, el trabajo colaborativo y el desarrollo de habilidades interpersonales. La evidencia es consistente: los proyectos con líderes que combinan competencias técnicas con inteligencia emocional y capacidad de facilitación muestran niveles más altos de compromiso del equipo y mejores resultados. No obstante, este tipo de liderazgo aún no es la norma, especialmente en organizaciones jerárquicas donde el director de proyecto no tiene verdadera autoridad ni respaldo ejecutivo. Desde esta retrospectiva, las recomendaciones para directores de proyecto y empresas en Ecuador son claras y urgentes. En primer lugar, invertir en madurez, no solo en certificaciones individuales, sino también en sistemas de gobernanza, procesos claros y toma de decisiones basada en datos. En segundo lugar, enfocar los proyectos en el valor, definiendo beneficios medibles desde el inicio y evaluándolos tras el cierre. En tercer lugar, desarrollar el liderazgo, entendiendo que las habilidades blandas no son un complemento, sino un factor crítico para el éxito. Finalmente, adoptar una mentalidad de aprendizaje continuo, utilizando retrospectivas, lecciones aprendidas y la mejora continua como prácticas reales, no como formalidades documentales. Cerrar 2025 también implica reconocer avances. Se observa una comunidad profesional más activa, un mayor interés académico, más espacios de discusión y una apertura creciente a nuevas formas de trabajar. Esto es alentador. Sin embargo, el verdadero reto para 2026 será convertir ese interés en resultados sostenibles, reduciendo la brecha entre lo que sabemos que debe hacerse y lo que realmente se hace en los proyectos. Este blog nació y se mantiene con ese propósito: provocar la reflexión, ofrecer análisis crítico y aportar evidencia para mejorar la práctica de la gestión de proyectos en Ecuador. La invitación es clara: seguir leyendo, cuestionando y aprendiendo juntos en 2026, con una mirada más madura, más estratégica y, sobre todo, más orientada a generar impacto real, además de ser parte del proceso de desarrollo del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador - Volumen 3, que será fundamental para que todos conozcan la evolución en Ecuador. Porque los proyectos no solo entregan productos, sino que, bien gestionados, transforman organizaciones y contribuyen al desarrollo del país. |
Ecuador 2025: La segunda ola de profesionalización en la Dirección de Proyectos - Ecuador 2025: The second wave of professionalization in Project Management
| En los últimos años, Ecuador ha experimentado un cambio silencioso pero profundo en la forma en que las organizaciones conciben, estructuran y ejecutan sus proyectos. Si el Volumen 1 (2024) del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador representó la primera fotografía estadística del ecosistema nacional, el Volumen 2 (2025), que fue lanzado en este mes de noviembre, confirma que el país está ingresando en una segunda ola de profesionalización: un momento decisivo en que la Dirección de Proyectos deja de ser un rol operativo y empieza a consolidarse como una función estratégica para la competitividad empresarial. Este fenómeno no es aislado; está respaldado por patrones detectados en ambos informes, por tendencias globales del PMI y por la creciente presión del mercado ecuatoriano por estructuras más robustas y por talento más especializado. La evidencia muestra que esta segunda ola se caracteriza por cuatro factores clave. Primero, la mayor demanda empresarial de directores de proyectos. Lo que antes era una tarea delegada a perfiles funcionales ahora se reconoce como una disciplina que incide en el logro de los objetivos corporativos. En apenas un año, más organizaciones de sectores como la construcción, la tecnología, la banca y el sector público han incorporado roles específicos para liderar proyectos, y aquellas que ya contaban con estructuras formales han ampliado sus equipos e iniciativas. Esto coincide con una tendencia global: según el PMI, para 2030 se necesitarán más de 25 millones de profesionales en gestión de proyectos a nivel mundial, lo que es una señal clara de que la demanda no disminuirá. El segundo rasgo de esta ola es el crecimiento progresivo de las oficinas de gestión de proyectos (PMO). Aunque en el Volumen 1 predominaba la ausencia de PMOs (65,5% sin una estructura formal), el Volumen 2 evidencia un incremento significativo en su adopción, especialmente en empresas medianas del sector privado y en entidades públicas que requieren control y gobernanza de proyectos de alto impacto. Lo más relevante no es solo su aumento, sino la transición conceptual: de PMOs operativas centradas en reportes a PMOs estratégicas con influencia en portafolios, priorización y toma de decisiones. Esto marca un punto de inflexión y proyecta a Ecuador hacia estándares más alineados con las prácticas internacionales. El tercer elemento impulsor es el crecimiento del interés y de la adopción de la inteligencia artificial aplicada a proyectos. Si en 2024 la IA era percibida como importante pero poco aplicada, los datos del 2025 muestran una adopción ligera pero sostenida, especialmente en prácticas de automatización, análisis de datos y predicción de riesgos. Aunque todavía predomina la brecha entre intención y uso real solo alrededor del 41% ha implementado herramientas de IA de manera concreta, el entorno demuestra una apertura creciente hacia tecnologías emergentes como machine learning, análisis avanzado de cronogramas y sistemas de soporte para la toma de decisiones. Ecuador aún se encuentra en una fase temprana, pero la curva es ascendente y la ventaja competitiva será para quienes adopten estas herramientas antes. El cuarto componente clave de esta ola es la incorporación masiva de talento joven al ecosistema. Con cerca del 46% de los directores de proyectos del país con menos de cinco años de experiencia (según las tendencias del Volumen 2), Ecuador está experimentando un recambio generacional que transforma la dinámica de trabajo. Este grupo aporta agilidad, manejo digital y nuevas formas de liderazgo, aunque también presenta brechas en certificación y experiencia que deben abordarse. La combinación de talento joven y profesionales senior abre una oportunidad única: crear un relevo generacional sólido y altamente competente, que impulse al país hacia estándares globales. No obstante, esta segunda ola también revela desafíos. La brecha de certificación internacional sigue siendo significativa: más del 67% de los profesionales aún no cuentan con credenciales reconocidas por PMI u otras organizaciones. Asimismo, la autoridad del director de proyectos continúa siendo un punto débil, pues una parte considerable opera con poder limitado en la toma de decisiones, lo que reduce su eficacia. Además, el uso de metodologías ágiles, híbridas y de frameworks escalados crece lentamente, lo que refleja un ecosistema en transición más que maduro. Frente a este panorama, las recomendaciones para los directores de proyectos en Ecuador son claras. Primero, fortalecer su perfil profesional mediante certificaciones, especializaciones y el dominio de herramientas digitales alineadas con la nueva realidad. Segundo, desarrollar habilidades de liderazgo, análisis de datos y toma de decisiones basadas en evidencia, que el mercado ya demanda explícitamente. Tercero, adaptarse a una cultura de trabajo intergeneracional, donde la colaboración y la flexibilidad serán factores clave para el éxito de los proyectos. Para las empresas, la prioridad debe ser invertir en estructuras formales como PMO, fortalecer los procesos de levantamiento de requisitos, mejorar la asignación de recursos y diseñar políticas organizacionales que otorguen autoridad real a los directores de proyectos. Igualmente, deben priorizar la adopción gradual de tecnologías de IA y de herramientas PPM que permitan medir el desempeño y anticipar desviaciones antes de que ocurran. Finalmente, organizaciones públicas y privadas deben comprender que la madurez en la gestión de proyectos no es un estado estático, sino un camino continuo que requiere disciplina, datos y liderazgo. Ya no solo es saber que se va madurando, sino también medir cuánto se lo está realizando de manera cuantitativa. Ecuador ha avanzado de manera visible en la profesionalización de la Dirección de Proyectos, y el Volumen 2 evidencia una transformación que no puede pasar desapercibida. Esta segunda ola es una oportunidad histórica para consolidar un país que entienda, valore y gestione sus proyectos con estándares internacionales, estructuras sólidas, talento preparado y visión estratégica. Quienes aprovechen este momento estarán mejor posicionados para liderar la siguiente década de crecimiento económico y social. Invito a la comunidad profesional, académica y empresarial a revisar en detalle el “Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2”, un documento que no solo presenta datos, sino que también ilumina el camino hacia un Ecuador más competitivo, moderno y capaz de gestionar proyectos que transformen la realidad del país. Lo puedes ver en el siguiente link: https://www.researchgate.net/publication/397278303_Analisis_de_la_Gestion_de_Proyectos_en_Ecuador_-_Volumen_2 English Version In recent years, Ecuador has experienced a quiet but profound shift in how organizations conceive, structure, and execute their projects. While Volume 1 (2024) of the Analysis of Project Management in Ecuador represented the first statistical snapshot of the national ecosystem, Volume 2 (2025), released this November, confirms that the country is entering a second wave of professionalization: a pivotal moment in which Project Management ceases to be an operational role and begins to solidify as a strategic function for business competitiveness. This phenomenon is not isolated; it is supported by patterns identified in both reports, global trends from the PMI, and the growing pressure from the Ecuadorian market for more robust structures and specialized talent. The evidence shows that four key factors characterize this second wave. First, the increased business demand for project managers. What was once a task delegated to functional profiles is now recognized as a discipline that impacts the achievement of corporate objectives. In just one year, more organizations across sectors such as construction, technology, banking, and the public sector have created dedicated project leadership roles, and those that already had formal structures have expanded their teams and initiatives. This coincides with a global trend: according to the PMI, more than 25 million project management professionals will be needed worldwide by 2030, a clear sign that demand will not decrease. The second feature of this wave is the progressive growth of project management offices (PMOs). Although Volume 1 showed a predominance of absent PMOs (65.5% without a formal structure), Volume 2 reveals a significant increase in their adoption, especially in medium-sized private sector companies and public entities that require control and governance over high-impact projects. The most relevant aspect is not only their increase but also the conceptual shift: from operational PMOs focused on reporting to strategic PMOs with influence over portfolios, prioritization, and decision-making. This marks a turning point and propels Ecuador toward standards more aligned with international practices. The third driving force is the growing interest in and adoption of Artificial Intelligence applied to projects. While in 2024 AI was perceived as essential but underutilized, 2025 data shows a slight but sustained adoption, especially in automation, data analysis, and risk prediction. Although the gap between intention and actual use still predominates, only around 41% have implemented AI tools; the environment is increasingly open to emerging technologies such as machine learning, advanced scheduling analysis, and decision support systems. Ecuador is still in an early stage, but the trend is upward, and the competitive advantage will belong to those who adopt these tools sooner. The fourth key component of this wave is the massive influx of young talent into the ecosystem. With nearly 46% of the country's project managers reporting less than five years of experience (according to the trends in Volume 2), Ecuador is undergoing a generational shift that is transforming the dynamics of work. This group brings agility, digital skills, and new leadership styles, although it also presents gaps in certification and experience that must be addressed. The combination of young talent and senior professionals offers a unique opportunity: to create a solid, highly competent generational succession that will propel the country toward global standards. However, this second wave also reveals challenges. The international certification gap remains significant: more than 67% of professionals still lack credentials recognized by PMI or other organizations. Furthermore, the project manager's authority remains a weak point, as many have limited decision-making power, thereby reducing their effectiveness. In addition, the use of agile, hybrid, and scaled framework methodologies is growing slowly, reflecting an ecosystem in transition rather than a mature one. Given this scenario, the recommendations for project managers in Ecuador are clear. First, strengthen their professional profile by obtaining certifications, specializations, and mastering digital tools aligned with the new reality. Second, develop leadership skills, data analysis, and evidence-based decision-making, which the market now explicitly demands. Third, adapt to an intergenerational work culture, where collaboration and flexibility will be key factors for project success. For companies, the priority should be investing in formal structures such as PMOs, strengthening requirements-gathering processes, improving resource allocation, and designing organizational policies that grant project managers absolute authority. They should also prioritize the gradual adoption of AI technologies and PPM tools to measure performance and anticipate deviations before they occur. Finally, public and private organizations must understand that project management maturity is not a static state, but a continuous journey that requires discipline, data, and leadership. It's no longer just about recognizing that maturity is being achieved, but also about quantitatively measuring the extent of that maturation. Ecuador has made visible progress in the professionalization of Project Management, and Volume 2 demonstrates a transformation that cannot be overlooked. This second wave is a historic opportunity to consolidate a country that understands, values, and manages its projects with international standards, solid structures, skilled talent, and a strategic vision. Those who seize this moment will be better positioned to lead the next decade of economic and social growth. I invite the professional, academic, and business community to review in detail the “Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2,” a document that not only presents data but also illuminates the path toward a more competitive, modern Ecuador, capable of managing projects that transform the country's reality. You can view it at the following link: https://www.researchgate.net/publication/397278303_Analisis_de_la_Gestion_de_Proyectos_en_Ecuador_-_Volumen_2 |
La ética del director de proyectos: decisiones difíciles que nadie enseña - The ethics of the project manager: difficult decisions that no one teaches you.
| En el mundo de la gestión de proyectos, solemos hablar de herramientas, metodologías, certificaciones o tecnologías emergentes. Pero casi nunca nos detenemos a pensar en el territorio más incierto, silencioso y desafiante del rol del director de proyectos: la ética. Una ética que no se aprende solo con normas, sino con decisiones difíciles que rara vez figuran en los libros de texto. Una ética que en Ecuador y en el mundo requiere revisión. Hoy, más que nunca, se demanda que los directores de proyectos sean algo más que gestores de cronogramas. Se les exige criterio, valentía, compromiso y una perspectiva humana capaz de tomar decisiones que impactan vidas, no solo indicadores. Esta premisa es vital en nuestro país, donde estudios recientes muestran que el 17,2% de los fracasos en proyectos se debe a cambios de prioridades, otro 17,2% a recursos limitados y el 12,1% a una recopilación inadecuada de requisitos. ¿Qué relación tienen estos datos con la ética? Mucha: detrás de cada cifra hay decisiones que se tomaron (o evitaron) con efectos reales en equipos, presupuestos y clientes. La ética es fundamental en la dirección de proyectos porque establece los principios para la toma de decisiones, asegurando que los proyectos se realicen de forma responsable, justa y legal. Esto incluye mantener la confianza de los interesados, evitar riesgos legales y financieros, mejorar la reputación de la organización y fomentar un ambiente de trabajo colaborativo y de alta moral. Un director de proyectos ético actúa con honestidad, respeto y equidad, incluso cuando debe tomar decisiones difíciles o denunciar conductas inapropiadas. De acuerdo con el informe Análisis de la gestión de proyectos en Ecuador (2024), el 65,5% de los directores de proyectos encuestados son hombres, y solo el 32,8% posee certificaciones internacionales. A pesar de esto, más del 70% tiene un nivel académico de cuarto nivel. Sin embargo, la experiencia no es solo técnica: la ética exige habilidades más profundas que la maestría más prestigiosa. El PMI lo resume con claridad en sus cuatro valores clave: Responsabilidad, Respeto, Justicia y Honestidad; valores que se vuelven más complejos en terrenos sensibles como presupuestos, presión de stakeholders o conflictos de interés. Pensemos en un ejemplo recurrente: ¿qué ocurre cuando los plazos se acercan y el cliente presiona para recortar las actividades de control de calidad? ¿Y cuándo sabes que ciertas condiciones o decisiones comprometen al equipo emocional o profesionalmente? Ahí entra la verdadera ética del director de proyectos, aquella que no solo protege el proyecto, sino también la dignidad de quienes participan en él. El estudio evidencia que el 65,5% de los directores de proyectos siente que tiene solo “autoridad media” sobre los recursos. Y un 41,4 % afirma que el presupuesto lo maneja un gerente funcional. Esto no solo dificulta la ejecución efectiva, sino que plantea dilemas éticos: ¿cómo actuar cuando se te exige rendir sin la autoridad ni los recursos necesarios? ¿Qué hacer cuando el alcance se “corrompe” pero el reporte indica que todo está en orden? Es en este tipo de momentos cuando el director debe actuar como líder social, no como operador técnico. La ética se convierte en el medio para restaurar la credibilidad, no solo para “cumplir” sino para transformar. Mientras tanto, la tecnología continúa avanzando sin pausa: el 46,6% de los profesionales considera importante el “deep learning” y más del 39% ve valor en la nube distribuida. Pero ninguna herramienta basada en IA sustituye el juicio humano. La ética es, y seguirá siendo, el filtro que determina si una automatización se usa para acelerar la eficiencia o para presionar a equipos más allá del límite. El código del PMI lo advierte: somos responsables de liderar con integridad, incluso cuando los valores chocan con las presiones organizacionales. ¿Qué se puede hacer desde las organizaciones y la profesión? Para las organizaciones:Fortalezcan la gobernanza ética en los proyectos, incluyendo códigos internos claros y canales seguros de denuncia. Desarrollen programas de formación continua que integren la discusión ética como parte del conocimiento técnico. Para los directores de proyectos: No renuncies a tus principios cuando enfrentes presión; el carácter se construye en las decisiones difíciles.Cultiva un liderazgo humano: escucha, evita sesgos, reconoce tus errores y defiende el bienestar de tu equipo por encima del cronograma.Conviértete en un referente ético en tu organización. Si tú no te atreves a señalar lo incorrecto, ¿quién lo hará?Una gestión ética no es ingenuidad, sino visión estratégica. Una visión que considera que los proyectos son, ante todo, experiencias humanas. La dirección de proyectos en Ecuador está avanzando, pero aún tiene un camino importante por recorrer, especialmente en la construcción de una cultura ética alineada con estándares globales y que responda a nuestras realidades contextuales. La ética no solo previene escándalos o fracasos silenciosos, sino que también construye confianza, dignifica el rol del director de proyectos y salva carreras, proyectos e incluso empresas. El liderazgo ético es el nuevo estándar de competencia. English Version In the world of project management, we often talk about tools, methodologies, certifications, and emerging technologies. But we rarely stop to consider the most uncertain, silent, and challenging aspect of the project manager's role: ethics. An ethics that isn't learned solely through rules, but through difficult decisions rarely found in textbooks. An ethics that, in Ecuador and around the world, requires review. Today, more than ever, project managers are expected to be more than schedule managers. They are required to have sound judgment, courage, commitment, and a human perspective capable of making decisions that impact lives, not just metrics. This premise is vital in our country, where recent studies show that 17.2% of project failures are due to changes in priorities, another 17.2% to limited resources, and 12.1% to inadequate requirements gathering. What do these figures have to do with ethics? A great deal: behind each statistic are decisions that were made (or avoided) with real effects on teams, budgets, and clients. Ethics is fundamental in project management because it establishes the principles for decision-making, ensuring that projects are carried out responsibly, fairly, and legally. This includes maintaining stakeholder trust, avoiding legal and financial risks, enhancing the organization's reputation, and fostering a collaborative and high-morale work environment. An ethical project manager acts with honesty, respect, and fairness, even when making difficult decisions or reporting inappropriate conduct. According to the report "Analysis of Project Management in Ecuador" (2024), 65.5% of the project managers surveyed are men, and only 32.8% hold international certifications. Despite this, more than 70% have a postgraduate degree. However, expertise is not solely technical: ethics demands deeper skills than even the most prestigious master's degree can provide. The PMI clearly summarizes this in its four core values: Responsibility, Respect, Fairness, and Honesty; values that become more complex in sensitive areas such as budgets, stakeholder pressure, and conflicts of interest. Let's consider a recurring example: what happens when deadlines are approaching and the client pressures to cut quality control activities? And what about when you know that certain conditions or decisions compromise the team emotionally or professionally? That's where the proper ethics of the project manager come in, the kind that not only protects the project but also the dignity of those involved. The study shows that 65.5% of project managers feel they have only "moderate authority" over resources. And 41.4% say a functional manager handles the budget. This not only hinders effective execution but also raises ethical dilemmas: how do you act when you're expected to perform without the necessary authority or resources? What do you do when the scope "goes awry," but the report indicates that everything is in order? It's in these kinds of moments that the project manager must act as a social leader, not as a technical operator. Ethics becomes the means to restore credibility, not just to "comply" but to transform. Meanwhile, technology continues its relentless advance: 46.6% of professionals consider deep learning necessary, and over 39% see value in distributed cloud computing. But no AI-based tool can replace human judgment. Ethics is, and will remain, the filter that determines whether automation accelerates efficiency or pushes teams beyond their limits. The PMI Code of Conduct warns us: we are responsible for leading with integrity, even when values clash with organizational pressures. What can be done from the perspective of organizations and the profession? For organizations: • Strengthen ethical governance in projects, including clear internal codes and secure reporting channels. • Develop continuing education programs that integrate ethical discussion as part of technical knowledge. For project managers: • Don't abandon your principles when faced with pressure; character is built through difficult decisions. • Cultivate human-centered leadership: listen, avoid bias, acknowledge your mistakes, and prioritize the well-being of your team over the schedule. • Become an ethical role model in your organization. If you don't dare to point out wrongdoing, who will? Ethical management is not naiveté, but strategic vision. A vision that considers projects to be, above all, human experiences. Project management in Ecuador is progressing, but it still has a long way to go, especially in building an ethical culture that aligns with global standards and responds to our contextual realities. Ethics not only prevents scandals and silent failures but also builds trust, elevates the role of the project manager, and saves careers, projects, and even companies. Ethical leadership is the new standard of competence. |
El liderazgo que no se ve: habilidades blandas que salvan proyectos - Leadership that is not seen: soft skills that save projects.
| En el mundo de la dirección de proyectos, mucho se habla de metodologías, certificaciones, indicadores y herramientas tecnológicas. En mi artículo anterior, en el que conversamos de la no autoridad que la mayoría de los directores de proyectos tienen, alguien indicó que para nivelar la falta de autoridad es necesario fortalecer las habilidades de liderazgo. El liderazgo emocional es una dimensión que, aunque menos visible, resulta decisiva. Ese liderazgo que no siempre se enseña, pero que puede salvar o hundir un proyecto. El “Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador” (2024) revela un panorama que combina avances técnicos con vacíos humanos. El 82,8% de los directores de proyecto encuestados reconoce la importancia de las habilidades de liderazgo, y el 85% valora las habilidades técnicas, pero los fracasos de los proyectos siguen concentrándose en causas asociadas al factor humano: cambios de prioridades (17,2%), recursos limitados (17,2%) y recopilación inadecuada de requisitos (12,1%). Son cifras que, más allá de la gestión técnica, evidencian la falta de competencias blandas para comunicar, negociar y empatizar en entornos cambiantes. Este contraste no es exclusivo del Ecuador. El PMI Pulse of the Profession 2023 señala que el 32% de los proyectos a nivel mundial fracasan por falta de liderazgo empático y comunicación efectiva, y que las organizaciones con equipos que priorizan la inteligencia emocional tienen un 20% más de éxito en la entrega de sus proyectos. La evidencia converge en una misma dirección: la técnica sostiene, pero el liderazgo conecta. En Ecuador, el estudio muestra además que el 65,5% de los directores de proyectos tiene más de seis años de experiencia, pero apenas el 32,8% cuenta con certificaciones internacionales y un 84,5% no participa en actividades de voluntariado profesional. Esto sugiere un patrón de desarrollo centrado en la experiencia operativa más que en la actualización continua o la formación integral. En otras palabras, los líderes de proyectos están formados para “hacer”, pero no siempre para “inspirar”. La gestión moderna exige otra mirada. Un liderazgo que trascienda el control y la supervisión, y se enfoque en comprender los comportamientos, las emociones y las motivaciones de los equipos. La neurociencia organizacional ha demostrado que la empatía incrementa la confianza y esta, a su vez, mejora el desempeño colectivo. Sin embargo, las empresas siguen capacitando más en “hard skills” de planificación, control del alcance, gestión del riesgo, que en comunicación, resiliencia o manejo de conflictos. En la realidad ecuatoriana, solo el 34,5% de las empresas cuenta con una oficina de proyectos (PMO) y un 44,8% no tiene personal con formación especializada en dirección de proyectos. Esto significa que la cultura organizacional aún no ha integrado el valor estratégico de la gestión por proyectos como un espacio de liderazgo colaborativo. Mientras tanto, el 37,9% de los directores reporta tener una autoridad media sobre los recursos, lo que refleja estructuras jerárquicas que limitan la autonomía y el liderazgo efectivo. El liderazgo que no se ve, ese que media en un conflicto, que detecta el agotamiento del equipo o que logra alinear egos con el objetivo, no figura en los cronogramas, pero define el rumbo. En tiempos donde la Inteligencia Artificial y los enfoques ágiles dominan las conversaciones sobre productividad, la habilidad más disruptiva sigue siendo humana: la capacidad de escuchar, influir y generar propósito compartido. Para los directores de proyectos, el desafío es ampliar su marco de competencia. No basta con conocer metodologías ágiles o herramientas de planificación; es imprescindible desarrollar habilidades emocionales que fortalezcan la cohesión del equipo. Invertir tiempo en formación en coaching, inteligencia emocional o gestión de cambio puede marcar la diferencia entre liderar tareas y liderar personas. Para las organizaciones ecuatorianas, el reto es crear entornos donde el liderazgo empático sea parte del modelo de desempeño. Esto implica redefinir la selección de personal, fomentar espacios de retroalimentación y medir el éxito del proyecto no solo por cumplimiento de tiempo y costo, sino también por clima, satisfacción y aprendizaje del equipo. Y para las universidades y centros de formación, la invitación es clara: integrar en los programas académicos módulos de liderazgo emocional, ética y comunicación efectiva, porque los proyectos del futuro no solo necesitarán buenos planificadores, sino líderes humanos en entornos tecnológicos. La madurez de la cultura de dirección de proyectos en Ecuador aún se encuentra en desarrollo. Ese diagnóstico, lejos de ser una carencia, es una oportunidad para construir una nueva narrativa: la de los líderes que saben ver más allá del cronograma y que entienden que, en última instancia, los proyectos los hacen las personas. El liderazgo que no se ve no se mide en KPIs, pero se siente en los resultados. Y esa es la nueva competencia que las organizaciones deben aprender a valorar. English VersionIn the world of project management, there is much talk about methodologies, certifications, indicators, and technological tools. In my previous article, in which we discussed the lack of authority most project managers possess, someone pointed out that to offset this, it is necessary to strengthen leadership skills. Emotional leadership is a dimension that, although less visible, is decisive. This leadership is not always taught, but it can save or sink a project. The "Analysis of Project Management in Ecuador" (2024) reveals a panorama that combines technical advances with human gaps. 82.8% of project managers surveyed recognize the importance of leadership skills, and 85% value technical skills, yet project failures continue to be concentrated in human-factor causes: changes in priorities (17.2%), limited resources (17.2%), and inadequate requirements gathering (12.1%). These figures, beyond technical management, demonstrate the lack of soft skills for communicating, negotiating, and empathizing in changing environments. This contrast is not unique to Ecuador. The PMI Pulse of the Profession 2023 indicates that 32% of projects worldwide fail due to a lack of empathetic leadership and effective communication, and that organizations with teams that prioritize emotional intelligence are 20% more successful in delivering their projects. The evidence converges in the same direction: technique sustains, but leadership connects. In Ecuador, the study also shows that 65.5% of project managers have more than six years of experience, but only 32.8% have international certifications, and 84.5% do not participate in professional volunteer activities. This suggests a development pattern focused on operational expertise rather than continuous updating or comprehensive training. In other words, project leaders are trained to "do," but not always to "inspire." Modern management demands a different approach. Leadership that transcends control and supervision and focuses on understanding the behaviors, emotions, and motivations of teams. Organizational neuroscience has shown that empathy increases trust, which, in turn, improves collective performance. However, companies continue to provide more training in the "hard skills" of planning, scope control, and risk management than in communication, resilience, or conflict management. In Ecuador, only 34.5% of companies have a project management organization (PMO), and 44.8% lack staff with specialized project management training. This means that the organizational culture has not yet integrated the strategic value of project management as a space for collaborative leadership. Meanwhile, 37.9% of managers report having medium authority over resources, reflecting hierarchical structures that limit autonomy and effective leadership. The leadership that is hidden—the kind that mediates a conflict, detects team burnout, or aligns egos with goals—doesn't appear on schedules, but it sets the course. In times where Artificial Intelligence and agile approaches dominate conversations about productivity, the most disruptive skill remains human: the ability to listen, influence, and generate shared purpose. For project managers, the challenge is to expand their competency framework. It's not enough to know agile methodologies or planning tools; it's essential to develop emotional skills that strengthen team cohesion. Investing time in training in coaching, emotional intelligence, or change management can make the difference between leading tasks and leading people. For Ecuadorian organizations, the challenge is to create environments where empathetic leadership is part of the performance model. This involves redefining staff selection, fostering opportunities for feedback, and measuring project success not only by time and cost compliance, but also by team climate, satisfaction, and learning. And for universities and training centers, the invitation is clear: integrate modules on emotional leadership, ethics, and effective communication into academic programs, because the projects of the future will not only require good planners, but also human leaders in technological environments. Ecuador's project management culture is still developing. This diagnosis, far from being a shortcoming, is an opportunity to build a new narrative: that of leaders who know how to see beyond the schedule and understand that, ultimately, projects are made by people. Leadership that is not seen is not measured in KPIs, but is felt in the results. And that is the new competency that organizations must learn to value. |
