Recursos limitados: el verdadero villano de los proyectos en Ecuador. - Limited resources: the real villain of projects in Ecuador.
| En mi artículo anterior, analicé cómo Ecuador vive una segunda ola de profesionalización en dirección de proyectos, con un crecimiento significativo de PMOs, una mayor institucionalización y una nueva generación de profesionales ingresando al campo. Sin embargo, el nuevo informe confirma que el mayor obstáculo no es la metodología, ni la tecnología, ni siquiera el liderazgo. Es mucho más fundamental: los recursos. En 2025, el 47,6% de los profesionales en Ecuador identificó los recursos limitados como la principal causa de fracaso en los proyectos, una cifra que no solo supera ampliamente cualquier otra causa, sino que triplica la segunda causa más frecuente: la recopilación inadecuada de requisitos (10,3%). Este dato marca un punto de inflexión. En el informe anterior, este factor representaba apenas el 17,2%, compartiendo protagonismo con los cambios de prioridades organizacionales. Esto significa que, en solo un año, el problema de recursos pasó de ser uno de varios factores a convertirse en el principal villano estructural de la gestión de proyectos en Ecuador. Este cambio revela una verdad incómoda: Ecuador está madurando en la gestión de proyectos más rápido que en la gestión de recursos. La falta o la mala asignación de recursos afecta simultáneamente los tres pilares fundamentales del éxito de cualquier proyecto: tiempo, costo y calidad. Primero, afecta el tiempo. Cuando los recursos humanos no están completamente dedicados, los proyectos se ralentizan inevitablemente. Aunque el informe muestra una mejora, con el 43,7% de los proyectos que ahora cuentan con recursos asignados a tiempo completo, aún hay un 40,5% con asignación parcial. Esto significa que casi la mitad de los proyectos compite internamente por el mismo talento, lo que reduce la productividad real y aumenta el riesgo de retrasos. Segundo, afecta el costo. La escasez de recursos genera ineficiencias invisibles: multitarea excesiva, retrabajo, decisiones tardías y dependencia de especialistas críticos. Según el Project Management Institute (PMI), los proyectos con planificación insuficiente de recursos tienen hasta un 28% más de probabilidad de superar su presupuesto, debido principalmente a cambios tardíos y a la mala estimación de la capacidad. Tercero, afecta la calidad. Cuando los equipos trabajan sobrecargados o incompletos, la calidad es la primera víctima. Los requisitos se interpretan de forma incorrecta, los riesgos no se gestionan a tiempo y las decisiones se toman con información incompleta. En esencia, la falta de recursos no solo retrasa los proyectos, sino que los debilita estructuralmente. Es importante entender que la restricción de recursos no siempre se debe a un problema presupuestario. Con frecuencia, es un problema de planificación de capacidad (capacity planning). El informe muestra que el 35,7% de los presupuestos de proyectos están gestionados por el director del proyecto, mientras que el 36,5% están en manos de los gerentes funcionales. Esta dualidad genera conflictos estructurales: el director es responsable del resultado, pero no siempre dispone de los recursos necesarios. Este es un patrón clásico de organizaciones en transición hacia la madurez en la gestión de proyectos. El PMI identifica este fenómeno como “fragmentación de la autoridad sobre los recursos”, uno de los principales factores que limitan la ejecución estratégica. Los datos del informe muestran señales claras de transformación:
Es decir, Ecuador ha aprendido a iniciar proyectos, pero aún está aprendiendo a abastecerlos adecuadamente. La solución no es trabajar más. Es trabajar con mayor inteligencia organizacional. Las organizaciones más maduras utilizan herramientas y técnicas avanzadas de planificación de capacidad, entre ellas: Capacity Planning basado en demanda Permite prever la carga futura y evitar la sobreasignación de recursos antes de que ocurra. Resource Breakdown Structure (RBS) Permite visualizar con claridad los tipos de recursos necesarios y su disponibilidad. Critical Chain Project Management (CCPM) Optimiza la asignación de recursos críticos y reduce los retrasos mediante buffers estratégicos. Software de gestión de portafolio (PPM) Herramientas modernas permiten visualizar en tiempo real la capacidad organizacional, detectar conflictos y optimizar las asignaciones. Gestión predictiva mediante inteligencia artificial Las organizaciones más avanzadas ya utilizan modelos predictivos para anticipar cuellos de botella de recursos antes de que afecten al proyecto. Estas prácticas representan el siguiente nivel de madurez en el país. Paradójicamente, esta crisis representa una enorme oportunidad. Las organizaciones ecuatorianas necesitan urgentemente profesionales capaces de:
Quienes desarrollen estas competencias serán los líderes de la próxima década. Ecuador está avanzando. La institucionalización crece. La profesionalización aumenta. Las PMOs se consolidan. Pero el principal cuello de botella sigue siendo el mismo: la capacidad de asignar correctamente los recursos en el momento y con la autoridad adecuados. Los proyectos no fracasan por falta de ideas. Fracasan por falta de capacidad organizacional para ejecutarlas. El nuevo informe Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador, Volumen 2, representa una lectura obligatoria para entender esta transformación, identificar oportunidades profesionales emergentes y anticipar hacia dónde se dirige el país. Porque el futuro del Ecuador no depende de cuántos proyectos inicie. Depende de cuántos pueda completar con éxito. English Version In my previous article, I analyzed how Ecuador is experiencing a second wave of professionalization in project management, marked by significant growth in PMOs, greater institutionalization, and the entry of a new generation of professionals into the field. However, the new report confirms that the biggest obstacle is not methodology, technology, or even leadership. It is much more fundamental: resources. In 2025, 47.6% of professionals in Ecuador identified limited resources as the main cause of project failure, a figure that not only far surpasses any other cause but is also three times higher than the second most frequent reason: inadequate requirements gathering (10.3%). This data marks a turning point. In the previous report, this factor accounted for only 17.2%, alongside changes in organizational priorities. This means that, in just one year, the resource problem went from being one of several factors to becoming the main structural villain of project management in Ecuador. This shift reveals an uncomfortable truth: Ecuador is maturing in project management faster than in resource management. The lack or misallocation of resources simultaneously affects the three fundamental pillars of any project's success: time, cost, and quality. First, it affects time. When human resources are not fully dedicated, projects inevitably slow down. Although the report shows improvement, with 43.7% of projects now having full-time resources, 40.5% still have part-time allocation. This means that nearly half of all projects compete internally for the same talent, reducing actual productivity and increasing the risk of delays. Second, it affects cost. Resource scarcity generates invisible inefficiencies: excessive multitasking, rework, delayed decisions, and dependence on critical specialists. According to the Project Management Institute (PMI), projects with insufficient resource planning are up to 28% more likely to exceed their budget, mainly due to late changes and poor capacity estimation. Third, it affects quality. When teams are overloaded or understaffed, quality becomes the first casualty. Requirements are misinterpreted, risks are not managed in a timely manner, and decisions are made with incomplete information. In essence, a lack of resources not only delays projects but also weakens their structural integrity. It is important to understand that resource constraints are not always a budgetary problem. Often, they are due to capacity planning issues. The report shows that 35.7% of project budgets are managed by the project manager, while 36.5% are managed by functional managers. This duality creates structural conflicts: the project manager is responsible for the outcome but does not always control the necessary resources. This is a classic pattern of organizations transitioning toward maturity in project management. The PMI identifies this phenomenon as “fragmentation of authority over resources,” one of the main factors limiting strategic execution. The report's data shows clear signs of transformation: • The number of study participants grew from 58 in 2024 to 126 in 2025. • 50% of companies now have a PMO or project management department, compared to 34.5% the previous year. • 46% of professionals have less than five years of experience, reflecting a new generation entering the field. This confirms that Ecuador is in a stage of disciplinary expansion but has not yet fully developed the necessary structures to support it. In other words, Ecuador has learned to initiate projects but is still learning to manage them effectively. The solution is not to work more. It is to work with greater organizational intelligence. The most mature organizations use advanced capacity planning tools and techniques, including: Demand-based Capacity Planning This enables forecasting future workload and preventing resource overallocation before it occurs. Resource Breakdown Structure (RBS) This allows for clearly visualizing the types of resources needed and their availability. Critical Chain Project Management (CCPM) This optimizes the allocation of critical resources and reduces delays through strategic buffers. Portfolio Management Software (PPM) Modern tools allow for real-time visualization of organizational capacity, detection of conflicts, and optimization of allocations. Predictive Management using Artificial Intelligence The most advanced organizations already use predictive models to anticipate resource bottlenecks before they impact projects. These practices represent the next level of maturity in the country. Paradoxically, this crisis represents a tremendous opportunity. Ecuadorian organizations urgently need professionals capable of: • Planning organizational capacity • Strategically managing portfolios • Optimizing resource allocation • Implementing modern PMOs • Integrating artificial intelligence into planning This means that the modern project manager is no longer just an executor. They are an organizational strategist. Those who develop these skills will be the leaders of the next decade. Ecuador is moving forward. Institutionalization is growing. Professionalization is increasing. PMOs are becoming more established. However, the main bottleneck remains the same: the ability to correctly allocate the right resources at the right time with the right authority. Projects don't fail for lack of ideas. They fail due to a lack of organizational capacity to execute them. The new report, Analysis of Project Management in Ecuador, Volume 2, is essential reading to understand this transformation, identify emerging professional opportunities, and anticipate where the country is headed. Because Ecuador's future doesn't depend on how many projects it starts. It depends on how many it can actually complete successfully. |
Posted on: February 14, 2026 09:11 PM
| Permalink |
Comments (0)
El crecimiento acelerado de las PMO en Ecuador: evidencia de madurez… y el desafío pendiente de la certificación - The accelerated growth of PMOs in Ecuador: evidence of maturity… and the pending challenge of certification
| En el artículo anterior analizamos la brecha de certificaciones en Ecuador y cómo el 73% de los Project Managers aún no cuenta con credenciales internacionales. Hoy el foco se desplaza hacia otro indicador clave de madurez organizacional: el crecimiento acelerado de las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO). Este fenómeno no es casual; es la señal más visible de que el país está evolucionando en la forma en que concibe la gestión estratégica de proyectos. El Volumen 1 del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador (2024) mostraba que el 65,5% de las empresas no contaban con un departamento formal de gestión de proyectos (PMO o similar). Es decir, apenas el 34,5% tenía algún tipo de estructura formal. Esta cifra evidenciaba un ecosistema todavía incipiente, en el que los proyectos se gestionaban principalmente desde áreas funcionales, sin una gobernanza transversal sólida. Sin embargo, el Volumen 2 (2025) revela un incremento significativo en la adopción de PMO, alcanzando aproximadamente el 50% de las organizaciones con algún tipo de estructura formal. Este salto no es menor. Representa una transición clara de un modelo reactivo a uno estructurado. La pregunta, entonces, no es si Ecuador está madurando en gestión de proyectos, sino qué tan preparada está para sostener esa madurez. A nivel internacional, el PMI ha demostrado que las organizaciones con PMO consolidadas presentan tasas más altas de cumplimiento en alcance, cronograma y presupuesto. Además, muestran una mejor alineación entre proyectos y estrategia corporativa. Una PMO no es solo un departamento; es un mecanismo de gobernanza. Existen distintos tipos:
Los datos del Volumen 1 ya evidenciaban problemas estructurales en proyectos: cambios de prioridades (17,2%), recursos limitados (17,2%) y recopilación inadecuada de requisitos (12,1%). Estas causas están directamente relacionadas con la ausencia de gobernanza formal. Una PMO bien diseñada puede:
Aquí emerge la tensión crítica: mientras crecen las PMO, la tasa de certificación internacional sigue siendo baja. El volumen 1 mostraba que el 67,2% no tenía certificaciones, y el volumen 2 indica que la cifra incluso aumentó hasta el 73%. Esto implica que muchas PMO están lideradas por profesionales con experiencia práctica, pero sin respaldo metodológico certificado. El riesgo no es menor: una PMO sin estándares sólidos puede convertirse en una estructura burocrática que genera reportes, pero no valor. La brecha de certificación afecta:
No todas las empresas requieren el mismo tipo de PMO, pero existen señales claras de necesidad:
Cómo implementar una PMO con éxito
Podemos afirmar que Ecuador y probablemente otros países de Latinoamérica se encuentran en una fase de transición acelerada hacia la madurez en la gestión de proyectos. El crecimiento de PMO es evidencia clara de una evolución estructural. Sin embargo, la brecha en la certificación en Ecuador evidencia una madurez incompleta. La oportunidad profesional es evidente: los directores de proyectos que combinen experiencia, certificación internacional y visión estratégica serán los líderes naturales de esta nueva etapa. Para las empresas, invertir en PMO y certificaciones no es un gasto, es competitividad nacional. Ecuador está construyendo la arquitectura de una gestión de proyectos más madura. La expansión de las PMO es un paso firme. Pero ahora el desafío es fortalecer el talento que las lidera. Invito a la comunidad profesional, académica y empresarial a revisar el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2, en el que estos hallazgos se presentan con mayor profundidad estadística y comparativa. La profesionalización no es un evento; es un proceso. Y Ecuador está en el punto exacto en el que las decisiones estratégicas marcarán la diferencia en la próxima década. English Version In the previous article, we analyzed the certification gap in Ecuador and how 73% of Project Managers still lack international credentials. Today, the focus shifts to another key indicator of organizational maturity: the accelerated growth of Project Management Offices (PMOs). This phenomenon is not accidental; it is the most visible sign that the country is evolving in its conception of strategic project management. Volume 1 of the Analysis of Project Management in Ecuador (2024) showed that 65.5% of companies did not have a formal project management department (PMO or similar). That is, only 34.5% had any type of formal structure. This figure revealed a still-nascent ecosystem in which projects were managed primarily from functional areas, without robust cross-functional governance. However, Volume 2 (2025) reports a significant increase in PMO adoption, with approximately 50% of organizations having some form of formal structure. This leap is not insignificant. This represents a clear transition from a reactive to a structured model. The question, then, is not whether Ecuador is maturing in project management, but how prepared it is to sustain that maturity. Internationally, the PMI has demonstrated that organizations with consolidated PMOs exhibit higher rates of compliance with scope, schedule, and budget. Furthermore, they demonstrate better alignment between projects and corporate strategy. A PMO is not just a department; it is a governance mechanism. There are different types: • Support PMO, which offers templates, standards, and methodological advice. • Control PMO, which oversees compliance, indicators, and reporting. • Directive or strategic PMO, which prioritizes portfolios, allocates resources, and participates in executive decisions. In Ecuador, recent growth appears to be concentrated in operational and control PMOs, which is a healthy initial step. However, true maturity is achieved when the PMO assumes a strategic role, integrating portfolio, benefits, and project and program management software with corporate risk analysis. The data from Volume 1 already revealed structural problems in projects: shifting priorities (17.2%), limited resources (17.2%), and inadequate requirements gathering (12.1%). These issues are directly related to the absence of formal governance. A well-designed PMO can: • Reduce rework through standardization. • Improve resource allocation. • Implement performance metrics. • Integrate risk management. • Align projects with strategic objectives. Internationally, organizations with mature PMOs report up to 38% more successful projects than those without formal PMO structures. Herein lies the critical tension: while PMOs are growing, the rate of international certification remains low. Volume 1 showed that 67.2% lacked certifications, and Volume 2 indicates that this figure has even increased to 73%. This implies that many PMOs are led by professionals with practical experience but without certified methodological support. The risk is not insignificant: a PMO without solid standards can become a bureaucratic structure that generates reports, but not value. The certification gap affects: • Credibility with stakeholders. • Project manager's level of authority. • Access to higher salary ranges. • Ability to implement hybrid or advanced agile methodologies. In other words, the country is making progress in terms of its structure but still needs to consolidate the human capital that underpins it. Not all companies require the same type of PMO, but there are clear signs of need: • High frequency of priority changes. • Conflicts in resource allocation. • Projects with recurring cost overruns. • Lack of executive visibility of the portfolio. • Excessive dependence on individual talent. If these symptoms are present, implementing a PMO may be the next evolutionary step. How to successfully implement a PMO: 1. Define a strategic purpose, not just an operational one. 2. Align the PMO with senior management. 3. Start as a support PMO and evolve progressively. 4. Integrate clear performance metrics. 5. Invest in international certifications for the leadership team. The most common mistake is implementing a PMO as an organizational fad, without prior analysis. The PMO should not be an end in itself, but a means to generate value. We can affirm that Ecuador, and probably other Latin American countries, are in a phase of accelerated transition toward maturity in project management. The growth of PMOs is clear evidence of a structural evolution. However, the certification gap in Ecuador reveals incomplete maturity. The professional opportunity is evident: project managers who combine experience, international certification, and strategic vision will be the natural leaders of this new stage. For companies, investing in PMOs and certifications is not an expense; it is a matter of national competitiveness. Ecuador is building the architecture of a more mature project management system. The expansion of PMOs is a firm step. But now the challenge is to strengthen the talent that leads them. I invite the professional, academic, and business communities to review the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, which presents these findings with greater statistical and comparative depth. Professionalization is not an event; it is a process. And Ecuador is at the exact point where strategic decisions will make all the difference in the next decade. |
Posted on: February 08, 2026 12:48 PM
| Permalink |
Comments (0)
La gran brecha de certificaciones: ¿Por qué el 73% de los Project Managers en Ecuador aún no se certifica? - The great certification gap: Why are 73% of Project Managers in Ecuador still not certified?
Categories:
project management,
project culture,
project manager,
Certification,
,
Organizational Culture
Categories: project management, project culture, project manager, Certification, , Organizational Culture
| Durante años hemos repetido una premisa que hoy nadie discute: la Dirección de Proyectos es una competencia estratégica para la competitividad de las organizaciones. Sin embargo, cuando observamos la realidad ecuatoriana con datos concretos, surge una paradoja inquietante: el rol del Director de Proyectos es cada vez más valorado, pero la certificación profesional internacional sigue siendo excepcional y no la norma. El reciente Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 (2025) confirma esta brecha con claridad estadística. De 126 directores de proyectos encuestados, el 73% no cuenta con ninguna certificación internacional en dirección de proyectos, mientras que apenas el 27% sí posee alguna credencial formal, principalmente Scrum Master (11,9%) y PMP (5,6%). Este dato no es un hecho aislado ni coyuntural. Cuando contrastamos con el Volumen 1 (2024), encontramos que ya entonces el 67,2% de los profesionales no tenía certificaciones internacionales, y solo el 32,8% contaba con alguna credencial, principalmente PMP La tendencia es clara: en lugar de mejorar, la tasa de certificación cayó cinco puntos porcentuales en un año, a pesar de que el mercado laboral demanda cada vez más formalización, metodologías y estándares internacionales. Esta es, quizás, la mayor contradicción del ecosistema de proyectos en Ecuador. Los propios informes muestran que el perfil del director de proyectos en Ecuador cuenta con una alta formación académica. En el Volumen 2, el 61% posee estudios de cuarto nivel (maestría) y apenas el 38% tiene estudios solo de tercer nivel. Es decir, la formación académica no es el problema. El problema radica en la desconexión entre la educación académica y la certificación profesional especializada. Mientras las maestrías siguen siendo vistas como el camino principal de formación, las certificaciones internacionales que validan competencias prácticas, estándares globales y experiencia aplicada siguen percibidas como opcionales, costosas o innecesarias. Esta percepción tiene raíces profundas en la cultura organizacional ecuatoriana. Históricamente, las empresas han priorizado los títulos académicos sobre las credenciales profesionales. Sin embargo, en mercados maduros, las certificaciones son diferenciales clave en materia de empleabilidad, salarios y credibilidad técnica. Una de las razones más frecuentes de esta brecha es económica. Certificarse internacionalmente implica inversión en formación, horas de estudio, el pago de exámenes y el mantenimiento de credenciales. No obstante, los propios datos salariales del Volumen 2 muestran que los directores de proyectos certificados tienden a ubicarse en los rangos salariales más altos, mientras que los roles de coordinación, donde predominan profesionales sin certificación, se concentran en rangos medios o bajos. Es decir, la certificación no es un gasto, sino una inversión con retorno directo en ingresos y empleabilidad, pero esta lógica aún no ha sido plenamente comprendida por profesionales ni por empresas. A ello se suma que muchas organizaciones ecuatorianas todavía no cuentan con planes de capacitación estructurados. En el Volumen 2, aunque el 73% de las empresas afirma contar con personal con formación en dirección de proyectos, en la mayoría de los casos se trata de cursos, diplomados o talleres internos, y no de certificaciones internacionales formales. La capacitación existe, pero no culmina en una certificación. Otro patrón detectado en la cultura profesional ecuatoriana es la creencia de que la experiencia sustituye a la certificación. En el Volumen 2, el 46% de los directores de proyectos tiene menos de cinco años de experiencia, mientras que solo el 4,8% supera los 20 años. Esto significa que una gran parte del ecosistema está conformada por talento joven en crecimiento, que aún no ha incorporado la certificación como parte natural de su desarrollo profesional. En mercados más maduros, la certificación suele alcanzarse entre el tercer y quinto año de experiencia. En Ecuador, ese paso aún no se consolida. Al mismo tiempo, profesionales senior formados en la práctica empírica suelen considerar que la certificación no aporta valor adicional. Esta combinación de jóvenes sin certificarse y sénior que no ven necesidad de certificarse perpetúa la brecha. De entrevistas y talleres realizados en el ecosistema local emergen mitos persistentes:
Los informes también muestran que las principales causas de fracaso en proyectos en Ecuador siguen siendo estructurales: recursos limitados (47,6%), recopilación inadecuada de requisitos (10,3%) y cambios de objetivos (6,3%). Estas son precisamente las áreas en las que las certificaciones internacionales desarrollan competencias técnicas específicas: gestión de alcance, riesgos, stakeholders, planificación de recursos y control integrado de cambios. Sin certificación, la práctica permanece empírica; con certificación, se vuelve disciplinada y estandarizada. Además, en un mercado donde solo el 27% posee certificaciones, quienes sí las obtienen automáticamente destacan en procesos de selección, consultorías y en el liderazgo de proyectos estratégicos. Se puede afirmar que Ecuador se encuentra en una etapa de transición hacia la profesionalización, pero aún mantiene una brecha crítica en certificación internacional. El ecosistema ya cuenta con:
Recomendaciones para directores de proyectos
El Volumen 2 del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador no solo presenta cifras, sino que muestra el momento exacto en que Ecuador debe decidir si desea permanecer en la práctica empírica o avanzar hacia la profesionalización global. Cerrar la brecha de certificaciones no es una meta individual; es una decisión estratégica para el país. Cada PM que se certifica eleva el estándar. Cada empresa que invierte en certificación mejora su tasa de éxito. Cada proyecto bien gestionado contribuye al desarrollo económico y social. Invito a la comunidad profesional, académica y empresarial a leer el informe completo del Volumen 2, donde estos datos y tendencias se analizan en profundidad, y a sumarse a la construcción de un Ecuador en el que dirigir proyectos con estándares internacionales sea la regla y no la excepción. English Version For years, we have repeated a premise that no one disputes today: Project Management is a strategic competency for organizational competitiveness. However, when we examine the Ecuadorian reality with concrete data, a troubling paradox emerges: the role of the Project Manager is increasingly valued, yet international professional certification remains exceptional rather than the norm. The recent Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 (2025) confirms this gap with statistical clarity. Of the 126 project managers surveyed, 73% do not hold any international project management certification, while only 27% do hold a formal credential, mainly Scrum Master (11.9%) and PMP (5.6%). This data is neither an isolated nor a temporary phenomenon. When we compare this to Volume 1 (2024), we find that even then, 67.2% of professionals lacked international certifications, and only 32.8% held any credential, primarily PMP. The trend is clear: instead of improving, the certification rate fell by 5 percentage points over the year, despite the labor market's increasing demand for formalization, methodologies, and international standards. This is perhaps the greatest contradiction within Ecuador's project ecosystem. The reports themselves show that the typical project manager in Ecuador has a high level of academic training. In Volume 2, 61% held postgraduate degrees (master's degrees), while only 38% had undergraduate degrees. In other words, formal academic training is not the problem. The problem lies in the disconnect between academic education and specialized professional certification. While master's degrees remain the primary path to professional development, international certifications that validate practical skills, meet global standards, and demonstrate applied experience are still seen as optional, expensive, or unnecessary. This perception is deeply rooted in Ecuadorian organizational culture. Historically, companies have prioritized academic degrees over professional credentials. However, in mature markets, certifications are key differentiators for employability, salary, and technical credibility. One of the most frequent reasons behind this gap is economic. International certification involves investment in training, study hours, exam fees, and credential maintenance. Nevertheless, the salary data in Volume 2 shows that certified project managers tend to be in the highest salary brackets, while coordination roles, where professionals without certification predominate, are concentrated in the middle or lower ranges. In other words, certification is not an expense but an investment with a direct return in income and employability; this logic has not yet been fully grasped by professionals or companies. In addition, many Ecuadorian organizations still lack structured training plans. In Volume 2, although 73% of companies report having staff trained in project management, in most cases this training consists of internal courses, diplomas, or workshops, rather than formal international certifications. Training exists, but it doesn't culminate in certification. Another pattern identified in Ecuadorian professional culture is the belief that experience substitutes for certification. In Volume 2, 46% of project managers have less than five years of experience, while only 4.8% have more than 20 years. This means that a large part of the ecosystem is made up of young, developing talent that has not yet incorporated certification into their professional development. In more mature markets, certification is usually achieved between the third and fifth year of experience. In Ecuador, this step has not yet been consolidated. At the same time, senior professionals trained through practical experience often believe that certification does not add additional value. This combination of young professionals without certification and senior professionals who see no need for it perpetuates the gap. Persistent myths emerge from interviews and workshops conducted within the local ecosystem: • “My company doesn't need it” • “It's just a piece of paper” • “It's very expensive” • “It's only useful in multinationals” • “I already have a master's degree” The report's data debunks these myths. Companies with formal PMO structures, which grew from 34.5% in 2024 to 50% in 2025, are precisely those that most demand certified professionals to lead methodologies, standards, and governance. The institutionalization of project management is progressing, and with it, the demand for certified project managers will inevitably grow. The reports also show that the main causes of project failure in Ecuador remain structural: limited resources (47.6%), inadequate requirements gathering (10.3%), and changes in objectives (6.3%). These are precisely the areas where international certifications develop specific technical skills: scope management, risk management, stakeholder management, resource planning, and integrated change control. Without certification, practice remains empirical; with certification, it becomes disciplined and standardized. Furthermore, in a market where only 27% hold certifications, those who do automatically stand out in selection processes, consulting, and leading strategic projects. Ecuador is in a transitional phase toward professionalization, but it still faces a critical gap in international certification. The ecosystem already includes: • Greater presence of PMOs • Greater exclusive focus on project management • Growing interest in AI and technology • Influx of young talent But it still lacks: • A systematic certification culture • Structured business investment in credentials • Formal salary recognition for certified PMs This is precisely where professional opportunity is greatest. In the next three to five years, as organizational maturity continues to advance, certification will shift from being a differentiator to a requirement. Recommendations for Project Managers 1. Incorporate certification as a natural part of your career plan. 2. Leverage your first five years of experience to obtain foundational credentials (CAPM, Scrum Master). 3. Progressively advance toward PMP, PMI-ACP, PMO-CP, or other specializations. 4. Participate in PMI chapters and professional networks, where certification is valued both socially and technically. Recommendations for Companies 1. Include certifications as a selection and promotion criterion. 2. Fund certification programs as an investment in organizational maturity. 3. Integrate certification into the PMO model. 4. Measure the impact of projects led by certified PMs versus non-certified PMs. Volume 2 of the Analysis of Project Management in Ecuador not only presents figures; it also reveals the precise moment when Ecuador must decide whether to remain in empirical practice or move toward global professionalization. Closing the certification gap is not an individual goal; it is a strategic national decision. Every certified project manager raises the bar. Every company that invests in certification improves its success rate. Every well-managed project contributes to economic and social development. I invite the professional, academic, and business community to read the full report in Volume 2, where these data and trends are analyzed in depth, and to join us in building an Ecuador where managing projects with international standards is the rule, not the exception. |
Posted on: January 25, 2026 11:49 PM
| Permalink |
Comments (0)
El Lider virtual - The virtual leader (article review)
| Arrancando en 2026, deseo hacer un análisis de un artículo que me pareció muy interesante y actual. Este artículo académico, titulado "The role of the leader in managing multigenerational virtual teams" y publicado en el Journal of Management and Financial Sciences (Koszyk, 2024), analiza el impacto del liderazgo en la gestión de equipos virtuales multigeneracionales. En el entorno laboral actual, el liderazgo virtual no es solo una opción, sino una necesidad. Sin embargo, el reto se vuelve más complejo cuando el equipo está compuesto por personas de hasta cuatro generaciones distintas: Baby Boomers, Generación X, Millennials (Y) y Generación Z. La investigación destaca que las generaciones Baby Boomers, X, Y y Z poseen estilos de trabajo, valores y expectativas tecnológicas distintas que los líderes deben armonizar. En el estudio realizado en 2024, la autora identifica una brecha significativa entre las competencias que los empleados esperan de sus supervisores y el desempeño que perciben en la práctica. Los resultados revelan que mientras la Generación Z prioriza la innovación y la retroalimentación, la Generación X otorga mayor importancia a las habilidades de gestión y coordinación de tareas. La investigación encontró una discrepancia significativa entre las competencias que los empleados esperan de sus líderes y el nivel que estos demuestran actualmente. No basta con saber usar Zoom o Slack; se requiere un equilibrio entre habilidades técnicas, sociales y de gestión. Según las fuentes, las expectativas varían drásticamente según el año en que nacieron los colaboradores: • Generación Z (los más jóvenes): Valora por encima de todo las competencias técnicas y la innovación. Para ellos, un líder debe ser un facilitador tecnológico que brinde retroalimentación constante y soluciones rápidas a problemas técnicos. Curiosamente, le dan menos importancia a las jerarquías tradicionales o a la gestión clásica. • Generación Y (Millennials): Su prioridad son las competencias sociales. Buscan líderes que sepan gestionar equipos multiculturales, que mantengan una comunicación clara y que eliminen las distracciones durante las reuniones virtuales. También valoran mucho que se reconozcan sus logros individuales en su salario. • Generación X: Este grupo pone el foco en las competencias de gestión. Esperan que su líder coordine el equipo con precisión, monitoree el progreso de las tareas e invierta seriamente en su desarrollo profesional. Es la generación que percibe la brecha más grande entre lo que esperan y lo que reciben de sus jefes actuales. El estudio concluye que el líder del futuro debe abandonar el "talle único" y adoptar un enfoque individualizado. Para tener éxito en la gestión multigeneracional, un líder debe: 1. Evitar el micromanagement y fomentar la autonomía. 2. Ser confiable y responsable, rasgos que todas las generaciones valoran por igual. 3. Dominar las herramientas virtuales para inspirar confianza técnica, especialmente entre los más jóvenes. Dirigir un equipo virtual multigeneracional es como ajustar una radio antigua: cada generación emite en una frecuencia distinta. El líder debe tener la sensibilidad y la destreza técnica para sintonizar cada una de ellas, eliminando la "estática" de la distancia física para que todo el equipo avance en armonía hacia los objetivos de la organización. Retomando un símil muy clásico, el líder virtual actúa como el director de una orquesta que toca en diferentes salas: no necesita estar físicamente al lado de cada músico, pero debe dominar la tecnología para que todos escuchen la misma partitura, asegurar que cada uno tenga autonomía para su instrumento y mantener una comunicación tan clara que la distancia no afecte la armonía del conjunto y esto le sumas que cada generación tiene su propia frecuencia de trabajo. Definitivamente, la dirección de proyecto virtual tiene el reto importante de gestionar un proceso de personalización para cada generación y cada stakeholder del proyecto, usando las mejores herramientas, como habilidades blandas y tecnología, para lograr que todo avance. Les dejo la fuente si desean profundizar más en el artículo y les invito a dejar sus comentarios sobre el tema. Fuente: Koszyk, B. (2024). The role of the leader in managing multigenerational virtual teams. Journal of Management and Financial Sciences, 18(58), 107–130. Englisch Version Starting in 2026, I want to analyze an article that I found very interesting and relevant. This academic article, titled "The role of the leader in managing multigenerational virtual teams" and published in the Journal of Management and Financial Sciences (Koszyk, 2024), analyzes the impact of leadership on the management of multigenerational virtual teams. In today's work environment, virtual leadership is not just an option but a necessity. However, the challenge becomes more complex when the team comprises people from up to four generations: Baby Boomers, Generation X, Millennials (Y), and Generation Z. The research highlights that the Baby Boomer, X, Y, and Z generations have distinct work styles, values, and technological expectations that leaders must harmonize. In the 2024 study, the author identifies a significant gap between the competencies employees expect from their supervisors and the performance they observe in practice. The results reveal that while Generation Z prioritizes innovation and feedback, Generation X places greater importance on management skills and task coordination. The research found a significant discrepancy between the skills employees expect from their leaders and the level these leaders currently demonstrate. Knowing how to use Zoom or Slack is not enough; a balance of technical, soft, and management skills is required. According to the sources, expectations vary drastically depending on the year employees were born: • Generation Z (the youngest): They value technical skills and innovation above all else. For them, a leader should be a technology facilitator who provides constant feedback and quick solutions to technical problems. Interestingly, they place less importance on traditional hierarchies or classic management styles. • Generation Y (Millennials): Their priority is soft skills. They seek leaders who know how to manage multicultural teams, maintain clear communication, and eliminate distractions during virtual meetings. They also highly value having their individual achievements recognized in their salaries. • Generation X: This group focuses on management skills. They expect their leader to coordinate the team precisely, monitor task progress, and invest seriously in their professional development. This generation perceives the most significant gap between what they expect and what they receive from their current managers. The study concludes that the leader of the future must abandon the "one-size-fits-all" approach and adopt an individualized one. To succeed in multigenerational management, a leader must: 1. Avoid micromanagement and foster autonomy. 2. Be reliable and accountable, traits that all generations value equally. 3. Master virtual tools to inspire technical confidence, especially among younger members. Leading a multigenerational virtual team is like tuning an old radio: each generation broadcasts on a different frequency. The leader must have the sensitivity and technical skill to connect with each generation, eliminating the "static" of physical distance so that the entire team can move forward harmoniously toward the organization's goals. To use a classic analogy, the virtual leader acts like the conductor of an orchestra playing in different rooms: they don't need to be physically present next to each musician, but they must master the technology so that everyone hears the same score, ensure that each person has autonomy for their instrument, and maintain communication so clear that distance doesn't affect the harmony of the ensemble. Add to this the fact that each generation has its own work frequency. Virtual project management definitely faces the significant challenge of managing a personalization process for each generation and each stakeholder of the project, using the best tools, such as soft skills and technology, to ensure that everything moves forward. I've included the source if you'd like to delve deeper into the article, and I invite you to leave your comments on the topic. Source: Koszyk, B. (2024). The role of the leader in managing multigenerational virtual teams. Journal of Management and Financial Sciences, 18(58), 107–130. |
Posted on: January 01, 2026 03:03 PM
| Permalink |
Comments (0)
Retrospectiva 2025: gestión de proyectos en Ecuador, entre la madurez emergente y los desafíos estructurales
| Cerrar el año 2025 invita inevitablemente a la reflexión. A lo largo de este año, en este blog he compartido análisis, casos, comentarios académicos y opiniones críticas sobre la gestión de proyectos en Ecuador y en la región, siempre con un hilo conductor claro: entender cómo estamos gestionando los proyectos hoy, por qué estamos en ese estado y qué necesitamos cambiar para generar mayor valor real y sostenible. Mirar en retrospectiva no es un ejercicio nostálgico, sino una práctica estratégica que permite identificar patrones, contrastar ideas y, sobre todo, aprender de manera consciente. El estado actual de la gestión de proyectos en Ecuador puede definirse como una madurez en construcción. Durante 2025 he señalado de forma recurrente que cada vez más organizaciones públicas y privadas reconocen la importancia de los proyectos como vehículos estratégicos, y no solo como mecanismos operativos. Se observa una mayor adopción de marcos de referencia como el PMBOK, enfoques ágiles, modelos híbridos y prácticas de mejora continua. Sin embargo, esta adopción sigue siendo desigual. Mientras algunas empresas muestran avances claros en gobernanza, priorización y alineación estratégica, muchas otras continúan gestionando proyectos de manera reactiva, con un énfasis excesivo en el cumplimiento de cronogramas y presupuestos y poco foco en beneficios, valor y sostenibilidad. Las razones de esta situación son estructurales y culturales. A lo largo de los artículos publicados este año, se repiten factores como la debilidad en la gestión del portafolio, la limitada toma de decisiones basada en datos, la rotación frecuente de líderes de proyecto y una cultura organizacional que aún confunde el control con la burocracia. En el sector público, estos factores se intensifican debido a los cambios políticos, la rigidez normativa y la falta de continuidad institucional. En el sector privado, especialmente en las pymes, el desafío principal sigue siendo la informalidad en la gestión y la escasa inversión en el desarrollo de competencias. Al analizar los patrones recurrentes en los casos discutidos en 2025, se identifican elementos comunes que no pueden ignorarse. Uno de ellos es la gestión del tiempo y de las prioridades. En varios artículos y casos prácticos se evidenció que más del 60 % de los retrasos en proyectos no se deben a problemas técnicos, sino a la mala planificación, las interrupciones constantes, la multitarea excesiva y la falta de claridad en los objetivos. Este patrón coincide con estudios regionales y globales del PMI, que indican que alrededor del 35 % de los proyectos fracasan o no cumplen las expectativas debido a deficiencias en liderazgo y comunicación, más que a herramientas o metodologías. Otro patrón recurrente es la brecha entre la estrategia y la ejecución. Muchas organizaciones en Ecuador cuentan con planes estratégicos bien formulados, pero carecen de mecanismos efectivos para traducirlos en proyectos bien priorizados, medibles y alineados. En los blogs de este año he insistido en que la gestión de proyectos no puede seguir operando como un silo técnico. Cuando los proyectos no están vinculados a indicadores estratégicos claros, se convierten en actividades aisladas que consumen recursos sin generar un impacto tangible. Datos de estudios latinoamericanos muestran que solo cerca del 40 % de las organizaciones mide de forma sistemática los beneficios posteriores a la entrega del proyecto, una cifra que explica por qué persiste la percepción de bajo retorno de inversión en proyectos. En términos cuantitativos, Ecuador ya cuenta con su reporte de Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador - Volumen 2, todo un logro, que nos ayuda a verificar estado y tendencia de la cultura, prácticas y herramientas de gestión de proyectos, pero sigue siendo importante difundir esta información. Reportes recientes del PMI señalan que las organizaciones con alta madurez en gestión de proyectos desperdician hasta un 67 % menos de recursos financieros que las con baja madurez. Contrastando esta cifra con la realidad observada en el país, se puede inferir que una parte significativa de los sobrecostos y reprocesos que enfrentan las empresas ecuatorianas no es inevitable, sino que es consecuencia directa de decisiones de gestión mejorables. A lo largo de 2025 también se ha discutido ampliamente el rol de las personas y el liderazgo. Un contraste claro emerge entre enfoques tradicionales, centrados en el control rígido, y enfoques más modernos que priorizan el liderazgo servicial, el trabajo colaborativo y el desarrollo de habilidades interpersonales. La evidencia es consistente: los proyectos con líderes que combinan competencias técnicas con inteligencia emocional y capacidad de facilitación muestran niveles más altos de compromiso del equipo y mejores resultados. No obstante, este tipo de liderazgo aún no es la norma, especialmente en organizaciones jerárquicas donde el director de proyecto no tiene verdadera autoridad ni respaldo ejecutivo. Desde esta retrospectiva, las recomendaciones para directores de proyecto y empresas en Ecuador son claras y urgentes. En primer lugar, invertir en madurez, no solo en certificaciones individuales, sino también en sistemas de gobernanza, procesos claros y toma de decisiones basada en datos. En segundo lugar, enfocar los proyectos en el valor, definiendo beneficios medibles desde el inicio y evaluándolos tras el cierre. En tercer lugar, desarrollar el liderazgo, entendiendo que las habilidades blandas no son un complemento, sino un factor crítico para el éxito. Finalmente, adoptar una mentalidad de aprendizaje continuo, utilizando retrospectivas, lecciones aprendidas y la mejora continua como prácticas reales, no como formalidades documentales. Cerrar 2025 también implica reconocer avances. Se observa una comunidad profesional más activa, un mayor interés académico, más espacios de discusión y una apertura creciente a nuevas formas de trabajar. Esto es alentador. Sin embargo, el verdadero reto para 2026 será convertir ese interés en resultados sostenibles, reduciendo la brecha entre lo que sabemos que debe hacerse y lo que realmente se hace en los proyectos. Este blog nació y se mantiene con ese propósito: provocar la reflexión, ofrecer análisis crítico y aportar evidencia para mejorar la práctica de la gestión de proyectos en Ecuador. La invitación es clara: seguir leyendo, cuestionando y aprendiendo juntos en 2026, con una mirada más madura, más estratégica y, sobre todo, más orientada a generar impacto real, además de ser parte del proceso de desarrollo del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador - Volumen 3, que será fundamental para que todos conozcan la evolución en Ecuador. Porque los proyectos no solo entregan productos, sino que, bien gestionados, transforman organizaciones y contribuyen al desarrollo del país. |
Posted on: December 25, 2025 12:07 PM
| Permalink |
Comments (1)
