Guessing is not a strategy: How to build decision velocity with AI and real-time data
June 10, 2026 | Live Webinar
¿Por qué seguimos fallando al recopilar requisitos? El origen de los sobrecostos y retrasos - Why do we keep failing at gathering requirements? The root of cost overruns and delays.
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| Hay una paradoja incómoda en la dirección de proyectos en Ecuador. Cada año hablamos más de madurez, de PMO, de agilidad, de inteligencia artificial y de profesionalización. Sin embargo, una de las causas más clásicas del fracaso sigue vigente: la mala recopilación de requisitos. En 2024, los requisitos inadecuados figuraban entre las principales causas de fracaso, con un 12,1%, junto con los cambios de prioridad y los recursos limitados. En 2025, aunque el peso relativo del problema cambia debido al crecimiento del impacto de la escasez de recursos, el patrón de fondo no desaparece: seguimos diseñando, aprobando y ejecutando proyectos con necesidades malentendidas, incompletas o pobremente validadas. Ese dato importa más de lo que parece. Un requisito mal levantado no es solo un error documental; es el punto de partida de una cadena de efectos que termina en sobrecostos, retrasos, retrabajo, conflictos con los interesados y, en muchos casos, en la pérdida de credibilidad del director de proyecto. PMI ha insistido durante años en que una gestión deficiente de los requisitos es una fuente central de proyectos fallidos, desperdicios económicos y metas no cumplidas. En sus publicaciones técnicas, además, muestra que los requisitos poco claros o mal gestionados se traducen directamente en retrabajo, cambios tardíos y desviaciones de alcance. Cuando se observan en conjunto los informes de 2024 y 2025, se obtiene una lectura más profunda. Ecuador vive una segunda ola de profesionalización en la gestión de proyectos. La muestra del estudio creció de 58 a 126 profesionales; la presencia de PMO pasó del 34,5% al 50%; el interés por la IA superó el 80%; y el 46% de los profesionales reporta menos de cinco años de experiencia. Es decir, el ecosistema está creciendo, se está formalizando y se está rejuveneciendo al mismo tiempo. Pero precisamente por eso la gestión de requisitos se vuelve más crítica: cuando entran más actores, más niveles jerárquicos, más herramientas digitales y más presión por resultados, levantar requisitos deja de ser una conversación informal y pasa a ser una competencia estratégica. Aquí aparece uno de los primeros problemas estructurales. En muchas organizaciones ecuatorianas, los requisitos siguen tratándose como una fase corta de “levantamiento inicial”, cuando en realidad deberían ser un proceso continuo de exploración, análisis, validación, priorización y control del cambio. PMI describe la gestión de requisitos como un conjunto de procesos que incluye planificar, recopilar, definir, refinar, organizar, documentar, priorizar, verificar y controlar los cambios. Cuando uno de estos pasos falla, el proyecto no solo pierde claridad, sino que también pierde la base para construir el alcance, el cronograma y el costo de manera consistente. En Ecuador, la causa de fondo no es solo metodológica. También es cultural. Muchas veces el proyecto se aprueba antes de entender del todo el problema. El cliente expresa una necesidad en términos de solución, no de resultado esperado. El patrocinador quiere velocidad. El área usuaria no siempre tiene el tiempo ni la disciplina para participar. El equipo técnico traduce rápidamente esa necesidad en tareas. Y el director del proyecto, presionado por el cronograma o por la urgencia comercial, acepta una definición todavía inmadura. Así se instala un error inicial que después se manifiesta como un cambio de alcance, una ampliación de plazos, un incremento de costos y una tensión entre áreas. El informe de 2025 ayuda a entender por qué esta fragilidad persiste. Aunque el país avanza en la profesionalización, el 73% de los profesionales aún no cuenta con certificaciones internacionales y el 59% no pertenece a ningún capítulo del PMI. Además, el 90,5% no ha realizado voluntariado profesional. Esto sugiere un ecosistema que crece, pero todavía presenta brechas importantes en la exposición a estándares, a comunidades de práctica y al aprendizaje aplicado. Cuando la base metodológica aún es desigual, la gestión de requisitos suele recaer en la experiencia individual y no en una disciplina organizacional. A eso se suma la presión operativa. En 2024, el 65,5 % de los proyectos tenía una asignación parcial de recursos. En 2025, aunque mejora la dedicación completa, la restricción de recursos se convierte en la principal causa de fracaso, con un 47,6 %. Esto tiene un efecto directo en los requisitos: cuando el equipo trabaja con tiempo fragmentado o con capacidad limitada, la primera actividad que se recorta suele ser la conversación profunda con usuarios y stakeholders. Y sin una conversación profunda, aparecen los vacíos, los supuestos ocultos y las decisiones improvisadas. La mala gestión de requisitos no siempre nace del desconocimiento; muchas veces, de la falta de tiempo, de capacidad o de prioridad organizacional. Lo más preocupante es que el costo de este problema no siempre se percibe al inicio. PMI señala que los requisitos deficientes impactan especialmente por el retrabajo y por cambios tardíos que podrían haberse evitado con una mejor validación. También destaca que la participación insuficiente de los usuarios finales y el enunciado poco claro de los requisitos generan proyectos que avanzan aparentemente bien, hasta que descubren demasiado tarde que están construyendo algo incompleto, malentendido o irrelevante. Por eso el problema de requisitos no debe analizarse solo como un fallo técnico, sino como un síntoma de madurez organizacional. Cuando una empresa cuenta con una PMO robusta, mejores prácticas de gobernanza y claridad de roles, la recopilación de requisitos deja de depender de la habilidad aislada de una persona y se convierte en un proceso institucional. El salto de PMO de 34,5% en 2024 a 50% en 2025 es una señal positiva, porque abre la posibilidad de estandarizar plantillas, criterios de aceptación, trazabilidad y mecanismos de validación. Pero una PMO por sí sola no resuelve el problema si no incorpora explícitamente prácticas de gestión de requisitos en sus marcos de trabajo. La buena noticia es que esta debilidad estructural sí puede corregirse mediante acciones concretas y de aplicación inmediata. No se necesita una transformación compleja para empezar a mejorar mañana mismo. La primera técnica es separar necesidad de solución. En cada reunión inicial, el director de proyecto debe obligar a responder a tres preguntas antes de hablar de entregables: qué problema se quiere resolver, qué resultado espera el negocio y cómo se medirá el éxito. Esta práctica simple evita que el proyecto arranque construyendo “lo que alguien pidió” en lugar de “lo que realmente se necesita”. La segunda técnica consiste en realizar talleres breves de validación con los stakeholders clave. PMI ha destacado el valor de las sesiones facilitadas tipo JAD para definir requisitos claros y consensuados, con los usuarios participando activamente en lugar de recibir documentos para comentar al final. No se trata de reuniones largas; se trata de sesiones bien preparadas, con objetivos concretos, facilitación neutral y decisiones visibles. La tercera técnica consiste en usar criterios de calidad de requisitos. Cada requisito, antes de aprobarse, debería revisarse con una lista mínima: ¿es claro?, ¿es verificable?, ¿tiene dueño?, ¿aporta valor?, ¿evita la ambigüedad?, ¿tiene criterio de aceptación?, ¿está priorizado? PMI señala que verificar los requisitos es un proceso de control de calidad que reduce el retrabajo y los cambios innecesarios. La cuarta técnica es construir la trazabilidad desde el inicio. Un requisito sin trazabilidad se pierde fácilmente entre reuniones, decisiones técnicas y cambios de alcance. La trazabilidad mínima debe conectar la necesidad del negocio, el requisito, el entregable, el responsable, el criterio de aceptación y la evidencia de validación. No requiere software sofisticado; puede comenzar en una hoja estructurada o en una matriz simple. La quinta técnica es involucrar temprano a riesgos, cumplimiento, tecnología y operación. Muchos requisitos fallan no porque estén mal redactados, sino porque se descubren tarde restricciones regulatorias, técnicas o de operación. PMI advierte que cuando las áreas clave no participan antes del cierre de requisitos, el resultado suele ser retrabajo posterior. La sexta técnica es usar la inteligencia artificial como apoyo, no como sustituto. En esta segunda ola, donde el interés por la IA crece con fuerza en Ecuador, su uso más práctico para requisitos no está en automatizar decisiones, sino en apoyar el análisis: resumir entrevistas, detectar inconsistencias entre documentos, identificar duplicidades, extraer términos ambiguos y organizar criterios de aceptación. Ahí está una de las oportunidades profesionales emergentes para los jóvenes directores de proyecto: combinar habilidades de levantamiento con herramientas digitales para aumentar la velocidad y la calidad sin perder el criterio humano. La séptima técnica consiste en cerrar la fase de requisitos con una firma real, no simbólica. Muchas organizaciones creen que “socializar” equivale a validar. No es así. Validar implica un acuerdo explícito sobre qué se entregará, qué no se entregará, bajo qué condiciones se aceptará y cómo se gestionarán los cambios posteriores. Todo esto tiene una implicación profesional importante. En la nueva etapa que vive Ecuador, el director de proyecto que destaque no será solo quien haga seguimiento y reportes, sino quien reduzca la incertidumbre desde el inicio. Y eso empieza por dominar el arte de traducir conversaciones en requisitos claros, priorizados y verificables. Con más talento joven entrando al mercado, más PMO consolidándose y más interés por la IA, la capacidad de estructurar las necesidades de negocio se convierte en una ventaja competitiva real. Para las empresas, la recomendación es igualmente clara: institucionalizar la gestión de requisitos como parte del sistema de proyectos. Eso implica definir un plan de gestión de requisitos, capacitar a los líderes funcionales, establecer criterios mínimos de calidad, formalizar la trazabilidad, involucrar a los stakeholders adecuados y medir el costo del retrabajo derivado de los cambios en los requisitos. Lo que hoy parece una actividad administrativa, en realidad, es uno de los principales factores de rentabilidad y de cumplimiento. Ecuador ya no está en la etapa de “improvisar proyectos”. Está entrando en una fase en la que la disciplina comienza a institucionalizarse. Pero si queremos que esta segunda ola se convierta en verdadera competitividad, debemos dejar de tratar los requisitos como un trámite de arranque. Son, en realidad, el punto en el que se determina si el proyecto generará valor o problemas. English Versión There's an uncomfortable paradox in project management in Ecuador. Every year, we talk more about maturity, PMOs, agility, artificial intelligence, and professionalization. However, one of the most classic causes of failure remains: poor requirements gathering. In 2024, inadequate requirements were among the leading causes of failure, at 12.1%, along with priority changes and limited resources. In 2025, although the relative weight of the problem shifts as resource scarcity grows, the underlying pattern persists: we continue to design, approve, and execute projects with misunderstood, incomplete, or poorly validated needs. This fact matters more than it seems. A poorly defined requirement is not just a documentation error; it's the starting point of a chain of effects that culminates in cost overruns, delays, rework, stakeholder conflicts, and, in many cases, a loss of credibility for the project manager. PMI has insisted for years that poor requirements management is a central cause of failed projects, wasted resources, and unmet goals. Furthermore, its technical publications show that unclear or poorly managed requirements directly translate into rework, late changes, and scope deviations. When the 2024 and 2025 reports are viewed together, a deeper understanding emerges. Ecuador is experiencing a second wave of professionalization in project management. The study sample grew from 58 to 126 professionals; the presence of PMOs increased from 34.5% to 50%; interest in AI exceeded 80%; and 46% of professionals reported less than five years of experience. In other words, the ecosystem is growing, formalizing, and rejuvenating simultaneously. But precisely for this reason, requirements management becomes more critical: when more stakeholders, more hierarchical levels, more digital tools, and more pressure for results are involved, gathering requirements ceases to be an informal conversation and becomes a strategic competency. Herein lies one of the first structural problems. In many Ecuadorian organizations, requirements are still treated as a short "initial gathering" phase, when in reality they should be a continuous process of exploration, analysis, validation, prioritization, and change control. PMI describes requirements management as a set of processes that includes planning, gathering, defining, refining, organizing, documenting, prioritizing, verifying, and controlling changes. When one of these steps fails, the project not only loses clarity but also loses the foundation for consistently building scope, schedule, and cost. In Ecuador, the underlying cause is not only methodological. It is also cultural. Often, the project is approved before the problem is fully understood. The client expresses a need in terms of a solution, not an expected outcome. The sponsor wants speed. The end user doesn't always have the time or discipline to participate. The technical team quickly translates that need into tasks. And the project manager, pressured by the schedule or business urgency, accepts a still-immature definition. This is how an initial error takes root, later manifesting as a change in scope, extended deadlines, increased costs, and tension between departments. The 2025 report helps explain why this fragility persists. Although the country is making progress in professionalization, 73% of professionals still lack international certifications, and 59% do not belong to any PMI chapter. Furthermore, 90.5% have not participated in professional volunteer work. This suggests a growing ecosystem, but one that still presents significant gaps in exposure to standards, communities of practice, and applied learning. When the methodological foundation remains uneven, requirements management often relies on individual experience rather than an organizational discipline. Added to this is operational pressure. In 2024, 65.5% of projects had partial resource allocation. In 2025, although full-time dedication improved, resource constraints became the leading cause of failure at 47.6%. This has a direct effect on requirements: when the team works with fragmented time or limited capacity, the first activity to be cut is usually in-depth user and stakeholder conversations. And without in-depth conversations, gaps, hidden assumptions, and improvised decisions emerge. Poor requirements management doesn't always stem from a lack of knowledge; often, it's due to a lack of time, capacity, or organizational priority. The most worrying aspect is that the cost of this problem isn't always perceived at the outset. PMI points out that deficient requirements have a significant impact, especially due to rework and late changes that could have been avoided with better validation. It also highlights that insufficient end-user participation and unclear requirements statements lead to projects that seem to progress well, until it's discovered too late that they are building something incomplete, misunderstood, or irrelevant. Therefore, the requirements problem should not be analyzed solely as a technical failure, but as a symptom of organizational maturity. When a company has a robust PMO, best governance practices, and clear roles, requirements gathering ceases to depend on the isolated skill of a single person and becomes an institutional process. The increase in PMO coverage from 34.5% in 2024 to 50% in 2025 is a positive sign, because it opens the possibility of standardizing templates, acceptance criteria, traceability, and validation mechanisms. However, a PMO alone does not solve the problem if it does not explicitly incorporate requirements management practices into its frameworks. The good news is that this structural weakness can be corrected through concrete actions that can be implemented immediately. A complex transformation is not needed to start improving tomorrow. The first technique is to separate need from solution. In each initial meeting, the project manager should require three questions to be answered before discussing deliverables: what problem do you want to solve, what result does the business expect, and how will success be measured? This simple practice prevents the project from starting by building “what someone asked for” instead of “what is really needed.” The second technique involves conducting brief validation workshops with key stakeholders. PMI has highlighted the value of facilitated JAD-type sessions for defining clear, agreed-upon requirements, with users actively participating rather than receiving documents to comment on at the end. These are not long meetings; they are well-prepared sessions with specific objectives, neutral facilitation, and visible decisions. The third technique involves using requirements quality criteria. Each requirement, before being approved, should be reviewed using a minimum checklist: Is it clear? Is it verifiable? Does it have an owner? Does it add value? Does it avoid ambiguity? Does it have acceptance criteria? Is it prioritized? PMI points out that verifying requirements is a quality control process that reduces rework and unnecessary changes. The fourth technique is to build traceability from the beginning. A requirement without traceability is easily lost amidst meetings, technical decisions, and scope changes. Minimum traceability should connect the business need, the requirement, the deliverable, the responsible party, the acceptance criteria, and the validation evidence. It doesn't require sophisticated software; it can start with a structured sheet or a simple matrix. The fifth technique is to involve risk, compliance, technology, and operations early on. Many requirements fail not because they are poorly written, but because regulatory, technical, or operational constraints are discovered too late. PMI warns that when key areas are not involved before requirements are finalized, the result is often subsequent rework. The sixth technique is to use artificial intelligence as a support, not a replacement. In this second wave, where interest in AI is growing strongly in Ecuador, its most practical use for requirements gathering lies not in automating decisions, but in supporting analysis: summarizing interviews, detecting inconsistencies between documents, identifying duplicates, extracting ambiguous terms, and organizing acceptance criteria. This presents one of the emerging professional opportunities for young project managers: combining requirements gathering skills with digital tools to increase speed and quality without losing the human touch. The seventh technique involves closing the requirements phase with a real, not symbolic, signature. Many organizations believe that "socializing" is equivalent to validating. This is not the case. Validation implies an explicit agreement on what will be delivered, what will not be delivered, under what conditions it will be accepted, and how subsequent changes will be managed. All of this has significant professional implications. In the new era Ecuador is experiencing, the project manager who stands out will not only be the one who tracks and reports, but also the one who reduces uncertainty from the outset. And that begins with mastering the art of translating conversations into clear, prioritized, and verifiable requirements. With more young talent entering the market, more PMOs consolidating, and greater interest in AI, the ability to structure business needs becomes a real competitive advantage. For companies, the recommendation is equally clear: institutionalize requirements management within the project system. This involves defining a requirements management plan, training functional leaders, establishing minimum quality criteria, formalizing traceability, engaging the appropriate stakeholders, and measuring the cost of rework resulting from changes in requirements. What today seems like an administrative task is, in reality, one of the main drivers of profitability and compliance. Ecuador is no longer in the stage of “improvising projects.” It is entering a phase in which the discipline is beginning to be institutionalized. But if we want this second wave to translate into true competitiveness, we must stop treating requirements as mere formalities. They are, in fact, the point at which it is determined whether the project will generate value or problems. |
Posted on: March 15, 2026 02:18 PM
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