Categories: Estrategias, Organizational Culture, Organizational Project Management, PMO, project culture
Hablar de obras públicas, programas sociales, infraestructura, tecnología estatal, movilidad, salud, educación o desarrollo territorial es, en el fondo, hablar de proyectos. Cada carretera, sistema informático, hospital, escuela, intervención urbana o programa de modernización pública depende de una capacidad que todavía no siempre se reconoce con suficiente fuerza: la capacidad de gestionar proyectos de manera profesional, transparente y orientada a valor.
El debate no debería centrarse únicamente en si el país ejecuta muchos o pocos proyectos. La pregunta verdaderamente estratégica es si los ejecuta con la gobernanza adecuada, con recursos suficientes, con control de cambios, con beneficios medibles y con información confiable para tomar decisiones. Cuando un proyecto público se retrasa, no solo se afecta el cronograma; también se posterga un servicio. Cuando una obra supera su presupuesto, no solo se altera una cuenta; también se reduce la eficiencia del gasto público. Cuando el alcance cambia sin control, no solo se modifica un entregable; se distorsiona la promesa de valor que la ciudadanía esperaba recibir.
El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 muestra señales claras de avance, pero también evidencia brechas que deberían llevarnos a una conversación más profunda. Ecuador vive una segunda ola de profesionalización: crece el interés por la gestión de proyectos, aumenta la presencia de los PMO, se incorpora talento joven, se habla más de inteligencia artificial y las organizaciones empiezan a comprender que los proyectos no son simples actividades operativas, sino vehículos para ejecutar la estrategia. Entre 2024 y 2025, la presencia de oficinas o departamentos de gestión de proyectos crece del 34,5% al 50%. Es una señal positiva. Pero también implica que la mitad de las organizaciones aún no cuenta con una estructura formal para coordinar, priorizar y controlar sus proyectos.
En el sector público, esta brecha es especialmente crítica. El informe 2025 muestra que el sector público representa el 21,4% de la muestra y que la construcción alcanza el 19%, dos espacios directamente conectados con obras, programas e inversión pública. Sin embargo, al comparar los resultados entre los sectores público y privado, se observan diferencias relevantes. En cumplimiento de objetivos, el sector público alcanza el 68% de los proyectos que cumplen siempre o casi siempre con el objetivo para el que fueron creados, frente al 72,2% del sector privado. En términos de plazos, el sector público alcanza el 48%, mientras que el privado llega al 56,4%. En el presupuesto, el sector público representa el 44%, frente al 56,5% del sector privado. Además, la corrupción del alcance afecta con mayor intensidad al sector público: si se agrupan las respuestas de algunas veces, casi siempre y siempre, el resultado alcanza el 84%, frente al 75,2% del sector privado.
Estos datos no deben interpretarse como una acusación contra el sector público. Los proyectos públicos operan en entornos más complejos: contratación pública, fiscalización, controles, cambios de autoridades, múltiples interesados, presión social, restricciones presupuestarias y rendición de cuentas. Pero precisamente por esa complejidad, se necesita más gestión profesional, no menos. Necesita PMO gubernamentales con un mandato claro, datos confiables y autoridad metodológica para mejorar la ejecución de obras y programas.
Una PMO gubernamental no debe ser una oficina de reportes. Si se limita a recopilar avances, pedir matrices y consolidar presentaciones, terminará agregando burocracia sin resolver el problema de fondo. Su verdadero valor radica en convertirse en una estructura de gobernanza para priorizar, coordinar, anticipar riesgos, controlar los cambios, medir los beneficios y garantizar el uso eficiente de los recursos públicos. La PMO estatal debe ayudar a que las decisiones se tomen antes de que el proyecto entre en crisis.
Aquí aparece una evolución necesaria: pasar de la PMO tradicional a una VMO, una oficina orientada a la gestión de valor. La PMO se enfoca en estandarizar prácticas, controlar cronogramas, costos, alcance, riesgos y reportes. La VMO agrega una pregunta más estratégica: ¿qué valor público debe aportar este proyecto y cómo sabremos si realmente lo ha logrado? Esta diferencia es fundamental. Un proyecto público no debería considerarse exitoso únicamente por haber sido adjudicado, contratado o entregado físicamente. Debe evaluarse por el beneficio que genera: reducción de tiempos, mejora de servicios, cobertura ciudadana, eficiencia operativa, impacto social, sostenibilidad, transparencia y confianza.
Por eso, se necesita un modelo de PMO gubernamental gradual con enfoque VMO. En un primer nivel, cada institución pública con una cartera relevante de obras o programas debería contar con una PMO institucional responsable de la metodología, la planificación, el control de riesgos, los reportes ejecutivos, las lecciones aprendidas y el seguimiento de los cambios. En un segundo nivel, los sectores estratégicos: infraestructura, salud, educación, tecnología pública, transporte, energía y desarrollo urbano deberían contar con PMO sectoriales capaces de coordinar proyectos similares, comparar desempeño y estandarizar prácticas. En un tercer nivel, el país debería avanzar hacia una PMO o VMO nacional de programas estratégicos, conectada con un Observatorio Nacional de Proyectos, para monitorear iniciativas críticas, medir beneficios y producir información pública útil para mejorar la toma de decisiones.
Este modelo no busca reemplazar las responsabilidades de cada institución. Busca ordenar la forma en que se priorizan, ejecutan y evalúan los proyectos. La PMO gubernamental no debe quitar autoridad técnica a los ministerios, municipios o empresas públicas; debe proporcionar un marco común para que todos gestionen con mejores datos, criterios y mayor disciplina. Debe ser un facilitador de decisiones, no un filtro burocrático adicional.
Los beneficios directos para obras públicas serían concretos:
Primero, mejor planificación inicial. Muchas fallas surgen antes de iniciar la ejecución: requisitos incompletos, diseños no validados, presupuestos débiles, cronogramas irreales, riesgos no asignados y contratos ambiguos.
Segundo, mejor gestión de licitaciones. El informe 2025 muestra que el 79% de los encuestados considera necesario contar con una persona especializada para gestionar licitaciones públicas y privadas. Este dato confirma que las adquisiciones no son un trámite secundario; son una capacidad estratégica para proteger el proyecto desde su origen. Tercero, control integrado de cambios. Si una obra cambia, debe evaluarse el impacto en el alcance, el tiempo, el costo, los riesgos, la calidad y los beneficios. Cuarto, monitoreo de beneficios. No basta con entregar la obra; hay que verificar si resolvió el problema que justificó su inversión.
La conexión entre la PMO, la VMO y la gobernanza representa un cambio de mentalidad. La PMO ayuda a ejecutar mejor. La VMO ayuda a asegurar que lo ejecutado genere valor. La gobernanza permite que las decisiones sean oportunas, transparentes y responsables. Cuando estas tres capacidades trabajan juntas, las obras y los programas dejan de depender únicamente del esfuerzo individual y empiezan a sustentarse en un sistema institucional.
Las PMO gubernamentales no son una moda metodológica. Son una necesidad de la gestión pública moderna. Pueden ayudar a que las obras se planifiquen mejor, los programas se prioricen con criterios claros, los recursos se utilicen con mayor eficiencia, los cambios se controlen con evidencia y los beneficios se midan con responsabilidad.
El paso que Ecuador necesita no es crear más burocracia. Es crear capacidad institucional para convertir proyectos en valor público. Porque una obra pública no termina cuando se inaugura. Termina cuando se genere el beneficio que prometió entregar.
Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones
Sobre la Autor
PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos.
Contacto profesional: [email protected]
Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/
English Version
Talking about public works, social programs, infrastructure, government technology, mobility, health, education, or territorial development is, at its core, talking about projects. Every road, information system, hospital, school, urban intervention, or public modernization program depends on a capability that is still not always recognized strongly enough: the ability to manage projects in a professional, transparent, and value-oriented way.
The debate should not focus solely on whether the country executes many or few projects. The truly strategic question is whether it executes them with proper governance, sufficient resources, change control, measurable benefits, and reliable information for decision-making. When a public project is delayed, it is not only the schedule that is affected; a service is postponed. When a public work exceeds its budget, it is not only an account that changes; the efficiency of public spending is also reduced. When scope changes without control, it is not only a deliverable that is modified; the value promise that citizens expected to receive is distorted.
The *Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2* shows clear signs of progress, but it also reveals gaps that should lead us to a deeper conversation. Ecuador is experiencing a second wave of professionalization: interest in project management is growing, the presence of PMOs is increasing, young talent is entering the field, artificial intelligence is being discussed more frequently, and organizations are beginning to understand that projects are not simply operational activities, but vehicles for executing strategy. Between 2024 and 2025, the presence of project management offices or departments grew from 34.5% to 50%. This is a positive signal. But it also means that half of the organizations still do not have a formal structure to coordinate, prioritize, and control their projects.
In the public sector, this gap is especially critical. The 2025 report shows that the public sector represents 21.4% of the sample and that construction reaches 19%, two areas directly connected to public works, programs, and public investment. However, when comparing results between the public and private sectors, relevant differences emerge. In terms of objective achievement, the public sector reaches 68% of projects that always or almost always meet the objective for which they were created, compared to 72.2% in the private sector. In terms of schedule performance, the public sector reaches 48%, while the private sector reaches 56.4%. In budget performance, the public sector represents 44%, compared to 56.5% in the private sector. In addition, scope creep affects the public sector more intensely: if the responses “sometimes,” “almost always,” and “always” are grouped together, the result reaches 84%, compared to 75.2% in the private sector.
These data should not be interpreted as an accusation against the public sector. Public projects operate in more complex environments: public procurement, oversight, controls, changes in authorities, multiple stakeholders, social pressure, budgetary constraints, and accountability.
But precisely because of that complexity, more professional management is needed, not less. Government PMOs with a clear mandate, reliable data, and methodological authority are needed to improve the execution of public works and programs.
A government PMO should not be a reporting office. If it is limited to collecting progress updates, requesting matrices, and consolidating presentations, it will end up adding bureaucracy without solving the underlying problem. Its true value lies in becoming a governance structure to prioritize, coordinate, anticipate risks, control changes, measure benefits, and ensure the efficient use of public resources. The state PMO must help decisions be made before the project enters into crisis.
This is where a necessary evolution appears: moving from the traditional PMO to a VMO, an office oriented toward value management. The PMO focuses on standardizing practices, controlling schedules, costs, scope, risks, and reports. The VMO adds a more strategic question: what public value should this project deliver, and how will we know whether it has truly achieved it? This difference is fundamental. A public project should not be considered successful only because it was awarded, contracted, or physically delivered. It should be evaluated based on the benefit it generates: time reduction, service improvement, citizen coverage, operational efficiency, social impact, sustainability, transparency, and trust.
For this reason, a gradual model of government PMO with a VMO approach is needed. At the first level, every public institution with a relevant portfolio of public works or programs should have an institutional PMO responsible for methodology, planning, risk control, executive reporting, lessons learned, and change tracking. At the second level, strategic sectors—infrastructure, health, education, public technology, transportation, energy, and urban development—should have sectoral PMOs capable of coordinating similar projects, comparing performance, and standardizing practices. At the third level, the country should move toward a national PMO or VMO for strategic programs, connected to a National Project Observatory, to monitor critical initiatives, measure benefits, and produce useful public information to improve decision-making.
This model does not seek to replace the responsibilities of each institution. It seeks to organize the way projects are prioritized, executed, and evaluated. The government PMO should not take technical authority away from ministries, municipalities, or public companies; it should provide a common framework so that everyone can manage with better data, criteria, and discipline. It should be a facilitator of decisions, not an additional bureaucratic filter.
The direct benefits for public works would be concrete.
First, better initial planning. Many failures arise before execution begins: incomplete requirements, unvalidated designs, weak budgets, unrealistic schedules, unassigned risks, and ambiguous contracts.
Second, better tender management. The 2025 report shows that 79% of respondents consider it necessary to have a specialized person to manage public and private tenders. This data confirms that procurement is not a secondary procedure; it is a strategic capability to protect the project from its origin.
Third, integrated change control. If a public work changes, the impact on scope, time, cost, risks, quality, and benefits must be evaluated. Fourth, benefits monitoring. It is not enough to deliver the work; it is necessary to verify whether it solved the problem that justified the investment.
The connection between PMO, VMO, and governance represents a change in mindset. The PMO helps execute better. The VMO helps ensure that what is executed generates value. Governance allows decisions to be timely, transparent, and responsible. When these three capabilities work together, public works and programs stop depending solely on individual effort and begin to be supported by an institutional system.
Government PMOs are not a methodological trend. They are a necessity of modern public management. They can help public works be better planned, programs be prioritized with clear criteria, resources be used more efficiently, changes be controlled with evidence, and benefits be measured responsibly.
The step Ecuador needs is not to create more bureaucracy. It is to create institutional capacity to turn projects into public value. Because a public work does not end when it is inaugurated. It ends when it generates the benefit it promised to deliver.
Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones
About the Author
PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management.
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Posted on: July 26, 2026 11:37 PM |
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