Las PMO como motor de competitividad: la evidencia ecuatoriana 2024 – PMOs as an engine of competitiveness: the Ecuadorian evidence 2024–2025.2025 -
| Hablar de PMO ya no debería ser una conversación exclusiva de grandes corporaciones ni de empresas con estructuras altamente formalizadas. Los datos recientes muestran que las Oficinas de Gestión de Proyectos están dejando de ser una unidad administrativa para convertirse en una capacidad estratégica de competitividad. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 muestra una clara señal de evolución: en 2024, apenas el 34,5% de las organizaciones reportaba contar con una PMO o un departamento específico de gestión de proyectos; en 2025, esa cifra asciende al 50%. Este salto no es menor. Representa una transición de una gestión de proyectos más dispersa a una institucionalización progresiva de la disciplina. El propio informe califica este momento como una “segunda ola de profesionalización”, marcada por una mayor demanda empresarial, el crecimiento de estructuras formales, un mayor interés en la inteligencia artificial y la entrada de talento joven al mercado laboral. Esta segunda ola no significa que Ecuador ya haya alcanzado una madurez plena. Significa que comenzó a moverse hacia ella. El informe 2025 evidencia que el 50% de las empresas aún no cuenta con PMO; de las que sí cuentan con una estructura, el 34,1% opera con gerencia de proyectos y el 15,9% con un PMO departamental. Es decir, todavía existe una enorme oportunidad para pasar de estructuras parciales a modelos de gobernanza integrados, capaces de conectar la estrategia, el portafolio, los programas, los proyectos, los recursos, los beneficios y los resultados. La evidencia ecuatoriana también muestra por qué la PMO importa. En 2025, el 71% de los proyectos cumple sus objetivos siempre o casi siempre, pero la consistencia se debilita al analizar el tiempo, el presupuesto y el alcance. Solo el 39% termina siempre en el tiempo previsto, el 54% culmina dentro del presupuesto y el 66% experimenta una corrupción del alcance. Dicho de otra manera: las organizaciones están logrando objetivos, pero con fricciones importantes en la ejecución, el control y la disciplina. Ahí es donde la PMO deja de ser una oficina de reportes y se convierte en un mecanismo de competitividad. Una PMO bien diseñada no existe para llenar plantillas ni para producir reportes pesados. Su valor radica en reducir la variabilidad en la ejecución. Cuando una organización institucionaliza prácticas de gestión, mejora la calidad de la planificación, ordena la priorización, define roles, estandariza el control de cambios, fortalece la gestión de riesgos y permite que la alta dirección tome decisiones con información más precisa. En términos empresariales, esto se traduce en menos improvisación, menos retrabajo, mejor uso de los recursos, mayor transparencia y mayor capacidad para convertir la estrategia en resultados. El impacto económico de una PMO debe entenderse desde esa lógica. Cada retraso, cada sobrecosto, cada cambio de alcance no controlado y cada recurso mal asignado tiene un costo. A veces se refleja en dinero; otras, en pérdida de oportunidad, desgaste del equipo, incumplimiento contractual, deterioro de la reputación o pérdida de la confianza de los clientes. Por eso, una PMO no debe evaluarse solo por su costo de operación, sino por su capacidad para proteger el valor. Desde mi experiencia acompañando a organizaciones en Ecuador, una PMO empieza a generar valor cuando deja de preguntarse “qué proyectos están atrasados” y pasa a preguntarse “qué decisiones necesita la organización para proteger los beneficios”. Esa diferencia cambia todo. Una PMO operativa mira tareas. Una PMO táctica mira proyectos. Una PMO estratégica evalúa la capacidad, las prioridades, los riesgos, los beneficios y la sostenibilidad del portafolio. También es necesario reconocer que no todas las empresas necesitan el mismo tipo de PMO. Una empresa pequeña puede iniciar con una PMO liviana, enfocada en la priorización, en plantillas mínimas, en un tablero de control y en la gestión de riesgos. Una empresa mediana puede requerir una PMO táctica que consolide cronogramas, recursos, desempeño, control de cambios y lecciones aprendidas. Una empresa grande o con múltiples iniciativas estratégicas necesita una PMO de portafolio capaz de evaluar la inversión, la capacidad, los beneficios, los riesgos estratégicos y la alineación con los objetivos corporativos. El error no es implementar una PMO pequeña; el error es copiar un modelo que no corresponde al nivel de madurez, al tamaño y a la complejidad de la organización. A esto se suma un reto moderno: la inteligencia artificial. El informe 2025 muestra una percepción positiva de tecnologías como machine learning, deep learning, IoT, procesamiento del lenguaje natural, software robots y computación en la nube distribuida. Sin embargo, también evidencia una brecha entre la importancia percibida y el uso real. La PMO puede convertirse en el espacio natural para cerrar esa brecha, incorporando analítica de datos, tableros predictivos, automatización de reportes, análisis de riesgos, estimaciones basadas en datos históricos y control temprano de desviaciones. Para implementar con éxito una PMO, propongo una ruta práctica. -Primero, diagnosticar la madurez real de la organización: no solo los procesos, sino también la autoridad, la cultura, la capacidad y la disciplina en la toma de decisiones. -Segundo, definir el tipo de PMO requerido: operativa, táctica, estratégica o de portafolio. -Tercero, seleccionar pocos indicadores clave: cumplimiento de objetivos, tiempo, presupuesto, alcance, riesgos, beneficios y capacidad. -Cuarto, establecer una gobernanza mínima: patrocinadores, comités, control de cambios y criterios de priorización. -Quinto, capacitar a directores de proyecto y líderes funcionales en gestión de proyectos, liderazgo e interpretación de datos. -Sexto, incorporar progresivamente herramientas tecnológicas y analítica. -Séptimo, medir beneficios, no solo entregables. Las empresas deben entender que una PMO no se justifica por moda, sino por problemas concretos: demasiados proyectos activos, recursos insuficientes, falta de visibilidad, prioridades cambiantes, sobrecostos, retrasos, corrupción del alcance, baja trazabilidad de las decisiones y desconexión entre la estrategia y la ejecución. Cuando estos síntomas aparecen, la PMO deja de ser una opción y se convierte en una necesidad competitiva. Desde una perspectiva nacional, fortalecer las PMO no es solo una decisión empresarial; es una decisión de competitividad del país. Si las organizaciones ejecutan mejor sus proyectos, el país mejora su capacidad de implementar infraestructura, innovación, transformación digital, servicios públicos, educación, salud, sostenibilidad y desarrollo productivo. La PMO, bien entendida, puede ser el puente entre esta realidad y una gestión más madura. No como oficina de control burocrático, sino como motor de ejecución estratégica. No como estructura decorativa, sino como capacidad organizacional. No como moda corporativa, sino como una herramienta concreta para competir mejor. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Talking about PMOs should no longer be an exclusive conversation reserved for large corporations or highly formalized organizations. Recent data shows that Project Management Offices are evolving from administrative units into strategic capabilities that enhance competitiveness. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 reveals a clear sign of evolution: in 2024, only 34.5% of organizations reported having a PMO or a dedicated project management department; by 2025, that figure had risen to 50%. This leap is significant. It represents a transition from fragmented project management practices toward the progressive institutionalization of the discipline. The report itself describes this moment as a “second wave of professionalization,” characterized by increased business demand, the growth of formal structures, greater interest in artificial intelligence, and the entrance of young talent into the labor market. This second wave does not mean Ecuador has already achieved full maturity. It means the country has started moving in that direction. The 2025 report shows that 50% of companies still do not have a PMO; among those that do, 34.1% operate with a project management department and 15.9% with a departmental PMO. In other words, there is still a major opportunity to evolve from partial structures to integrated governance models that connect strategy, portfolios, programs, projects, resources, benefits, and results. The Ecuadorian evidence also demonstrates why PMOs matter. In 2025, 71% of projects consistently or almost consistently achieved their objectives, but performance weakened when analyzed by time, budget, and scope. Only 39% always finish on schedule, 54% are completed within budget, and 66% experience scope creep. In other words, organizations are reaching objectives, but with significant friction in execution, control, and discipline. This is where the PMO stops being a reporting office and becomes a competitiveness mechanism. A well-designed PMO does not exist to fill templates or produce heavy reports. Its value lies in reducing execution variability. When an organization institutionalizes management practices, it improves planning quality, organizes prioritization, defines roles, standardizes change control, strengthens risk management, and enables senior management to make decisions with more accurate information. In business terms, this translates into less improvisation, less rework, better resource utilization, greater transparency, and a stronger ability to convert strategy into results. The economic impact of a PMO must be understood from this perspective. Every delay, every cost overrun, every uncontrolled scope change, and every poorly assigned resource carries a cost. Sometimes it is reflected directly in money; other times in lost opportunities, team exhaustion, contractual noncompliance, reputational damage, or loss of customer trust. That is why a PMO should not be evaluated solely by its operating cost, but by its ability to protect value. From my experience supporting organizations in Ecuador, a PMO begins to generate value when it stops asking, “Which projects are delayed?” and starts asking, “What decisions does the organization need to protect benefits?” That difference changes everything. An operational PMO focuses on tasks. A tactical PMO focuses on projects. A strategic PMO evaluates capacity, priorities, risks, benefits, and portfolio sustainability. It is also necessary to recognize that not every company needs the same type of PMO. A small company may start with a lightweight PMO focused on prioritization, minimum templates, dashboards, and risk management. A medium-sized organization may require a tactical PMO capable of consolidating schedules, resources, performance tracking, change control, and lessons learned. A large company or one with multiple strategic initiatives needs a portfolio PMO capable of evaluating investments, organizational capacity, benefits, strategic risks, and alignment with corporate objectives. The mistake is not implementing a small PMO; the mistake is copying a model that does not align with the organization’s maturity, size, and complexity. Added to this is a modern challenge: artificial intelligence. The 2025 report shows a positive perception of technologies such as machine learning, deep learning, IoT, natural language processing, software robots, and distributed cloud computing. However, it also highlights a gap between perceived importance and actual use. The PMO can become the natural space to close that gap by incorporating data analytics, predictive dashboards, automated reporting, risk analysis, data-driven estimates, and early deviation control. To successfully implement a PMO, I propose a practical roadmap:
From a national perspective, strengthening PMOs is not only a business decision; it is a country-level competitiveness decision. If organizations execute projects more effectively, the country improves its ability to implement infrastructure, innovation, digital transformation, public services, education, healthcare, sustainability, and productive development. A properly understood PMO can serve as a bridge between the current reality and a more mature management culture. Not as a bureaucratic control office, but as a strategic execution engine. Not as a decorative structure, but as an organizational capability. Not as a corporate trend, but as a concrete tool to compete more effectively. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management Professional contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: May 11, 2026 01:32 PM
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La corrupción del alcance: silenciosa, frecuente y peligrosa. - The corruption of scope: silent, frequent, and dangerous.
| En Ecuador, la mayoría de los proyectos no fracasan de forma abrupta. No colapsan por un evento catastrófico ni por una mala decisión evidente. Fallan de forma progresiva, casi imperceptible, mediante pequeños cambios que nadie cuestiona, decisiones que no se formalizan y ajustes que parecen inofensivos. Este fenómeno tiene nombre, aunque pocas organizaciones lo enfrentan con la seriedad que merece: la corrupción del alcance. Los datos son claros. Según el análisis nacional de la gestión de proyectos, más del 66% de los proyectos en Ecuador experimentan corrupción del alcance, con una frecuencia que va de “algunas veces” a “casi siempre”. Esto no es un problema aislado ni excepcional; es estructural. Forma parte del sistema de gestión de proyectos del país. Y lo más preocupante no es su frecuencia, sino su normalización. Al analizar el comportamiento de los proyectos en Ecuador, se observan patrones consistentes. Solo el 31% de los proyectos cuenta con recursos completamente asignados, mientras que el 65,5% opera con asignaciones parciales. Esto implica que los equipos trabajan con limitaciones estructurales desde el inicio. A esto se suma que el 41,4% de los presupuestos está en manos de gerentes funcionales, no del director del proyecto, lo que reduce significativamente su capacidad de control. Este contexto genera un terreno fértil para la corrupción del alcance. Cuando el director del proyecto no tiene autoridad plena, cuando los recursos son limitados y cuando los objetivos cambian constantemente, como lo evidencia el 17,2% de cambios de prioridades y el 12,1% de problemas en la definición de requisitos, el alcance deja de ser una línea base y se convierte en una variable negociable. En la práctica, esto se traduce en decisiones como: “Agreguemos esto rápido”, “No cambiemos el contrato, solo ajustemos internamente”, “El cliente lo pidió, luego vemos el impacto”. Sin embargo, este fenómeno ocurre en un momento particularmente interesante para el país. Ecuador está viviendo lo que podría denominarse una segunda ola de profesionalización en la gestión de proyectos. Los signos son evidentes:
Y es en esa brecha donde la corrupción del alcance se vuelve crítica. Más allá de la teoría, desde la experiencia práctica, el problema no es metodológico. No se trata de si el enfoque es ágil, predictivo o híbrido. De hecho, el país muestra una fuerte inclinación por enfoques predictivos, con una menor adopción de prácticas ágiles maduras. El problema es de diseño organizacional y de liderazgo. Las causas más frecuentes se pueden agrupar en cuatro dimensiones: 1. Gobernanza débil No existen mecanismos formales de control de cambios o, si los hay, no se respetan. 2. Ambigüedad en roles El director del proyecto no tiene autoridad suficiente para rechazar cambios ni exigir formalidad. 3. Cultura organizacional reactiva Se prioriza la satisfacción inmediata del stakeholder por encima de la sostenibilidad del proyecto. 4. Déficit en gestión de requisitos El 12,1% de los fracasos se origina en una mala definición inicial , lo que abre la puerta a cambios constantes. Controlar el alcance no es técnico… es político Uno de los errores más comunes es abordar la corrupción del alcance como un problema técnico. No lo es. Es un problema de poder, influencia y negociación. En muchos proyectos en Ecuador, el director no tiene autoridad jerárquica directa sobre todos los actores. Por lo tanto, su capacidad de control depende de su liderazgo informal. Más allá del diagnóstico, el control del alcance requiere disciplina operativa. Algunas prácticas concretas que pueden implementarse de inmediato son:
La corrupción del alcance no solo afecta los cronogramas, sino también los presupuestos. Afecta el valor final del proyecto. Un proyecto que cambia constantemente sin control deja de responder a una estrategia y se convierte en una suma de decisiones aisladas. El director de proyectos del futuro no será quien mejor planifique. Será quien mejor influya, negocie y proteja el valor del proyecto. Porque en un entorno donde todo cambia, liderar el alcance es liderar la estrategia. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version In Ecuador, most projects do not fail abruptly. They do not collapse due to a catastrophic event or an obviously poor decision. Instead, they fail progressively, almost imperceptibly, through small changes that go unquestioned, decisions that are never formalized, and adjustments that seem harmless. This phenomenon has a name, although few organizations address it with the seriousness it deserves: scope corruption. The data is clear. According to the national analysis of project management, more than 66% of projects in Ecuador experience scope corruption, with a frequency ranging from “sometimes” to “almost always.” This is not an isolated or exceptional issue; it is structural. It is embedded within the country’s project management system. And the most concerning aspect is not its frequency, but its normalization. When analyzing project behavior in Ecuador, consistent patterns emerge. Only 31% of projects have fully allocated resources, while 65.5% operate with partial allocations. This means teams are working under structural constraints from the outset. In addition, 41.4% of project budgets are controlled by functional managers rather than the project manager, significantly limiting the project manager's ability to maintain control. This context creates fertile ground for scope corruption. When the project manager lacks full authority, when resources are constrained, and when objectives constantly shift—as evidenced by 17.2% of priority changes and 12.1% of requirements definition deficiencies—scope ceases to be a baseline and becomes a negotiable variable. In practice, this translates into decisions such as: “Let’s just add this quickly,” “Let’s not change the contract; we’ll adjust internally.” “The client asked for it; we’ll deal with the impact later.” However, this phenomenon is occurring at a particularly interesting moment for the country. Ecuador is experiencing what could be described as a second wave of professionalization in project management. The signs are evident: • Increased business demand for structured results. • Progressive growth of PMOs, although 65.5% of companies still lack one. • Rising interest in artificial intelligence applied to projects, with over 40% recognizing its relevance in technologies such as machine learning and NLP. • Rapid entry of young talent into the market, with nearly 46% having less than five years of experience. This scenario creates a paradox: while the environment demands greater rigor, internal systems still operate with low structural maturity. And it is within this gap that scope corruption becomes critical. Beyond theory, and from practical experience, the problem is not methodological. It is not about whether the approach is agile, predictive, or hybrid. In fact, the country shows a strong inclination toward predictive approaches, with limited adoption of mature agile practices. The problem lies in organizational design and leadership. The most frequent causes can be grouped into four dimensions: 1. Weak governance There are no formal change control mechanisms—or if they exist, they are not enforced. 2. Role ambiguity The project manager lacks sufficient authority to reject changes or demand formal processes. 3. Reactive organizational culture Immediate stakeholder satisfaction is prioritized over long-term project sustainability. 4. Deficient requirements management 12.1% of project failures originate from poor initial definition, opening the door to constant changes. Controlling Scope Is Not Technical… It Is Political One of the most common mistakes is treating scope corruption as a technical problem. It is not. It is a matter of power, influence, and negotiation. In many projects in Ecuador, the project manager does not have direct hierarchical authority over all stakeholders. Therefore, their ability to control depends on informal leadership. Beyond diagnosis, controlling scope requires operational discipline. Some concrete practices that can be implemented immediately include: • A Change Control Board (CCB) with documented decisions and full traceability. • A mandatory change impact matrix (scope–time–cost–risk) for every request. • A psychological contract with stakeholders: clearly defining from the outset what a change implies. • A prioritized backlog (even in predictive projects) to manage out-of-scope requests. • A “scope health” indicator as a project KPI. These tools do not require advanced technology. They require discipline. Scope corruption does not only affect schedules or budgets—it affects the final value of the project. A project that continuously changes without control stops responding to a strategy and becomes a collection of isolated decisions. The project manager of the future will not be the one who plans best. It will be the one who influences, negotiates, and protects project value most effectively. Because in an environment where everything changes, managing scope is managing strategy. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management Professional contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: May 02, 2026 07:04 PM
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Ágil, híbrido o predictivo: ¿Qué funciona realmente en Ecuador y en LATAM? - Agile, hybrid, or predictive: What really works in Ecuador and Latin America?
| En la última década, la conversación global sobre la dirección de proyectos ha estado dominada por una pregunta aparentemente simple: ¿qué enfoque es mejor? ¿Ágil, híbrido o predictivo? Sin embargo, cuando trasladamos esta discusión al contexto ecuatoriano, la respuesta deja de ser teórica y se convierte en una realidad mucho más compleja, marcada por limitaciones estructurales, cultura organizacional y niveles de madurez aún en evolución. El análisis de la gestión de proyectos en Ecuador, en sus versiones de 2024 y 2025, revela una verdad incómoda pero necesaria: en el país no existe un enfoque dominante por convicción estratégica, sino por inercia organizacional. Y eso cambia por completo la conversación. Según el estudio, las prácticas predictivas continúan siendo las más utilizadas en las organizaciones ecuatorianas, posicionándose como el segundo enfoque más frecuente después de la medición del desempeño. En contraste, las prácticas ágiles, aunque presentes en el discurso, ocupan posiciones intermedias o bajas en la frecuencia real de uso, mientras que enfoques más avanzados, como SAFe, DevOps o incluso Kanban, registran una adopción marginal. Esto desmonta uno de los mitos más extendidos en la región: “Ágil sirve para todo”. La evidencia demuestra lo contrario. En Ecuador, lo ágil no ha fracasado; simplemente no ha sido implementado en contextos donde realmente genere valor. La razón es clara: la mayoría de las organizaciones aún operan bajo estructuras funcionales, con baja autoridad del director de proyectos (solo el 29,3% reporta alta autoridad) y asignaciones de recursos mayoritariamente parciales (65,5%). En este contexto, pretender implementar marcos ágiles puros no solo es inviable, sino también contraproducente. Aquí es donde emerge el enfoque híbrido como una necesidad, no como una moda. Pero incluso el híbrido en Ecuador enfrenta un problema crítico: no está diseñado, está improvisado. Muchas organizaciones combinan prácticas ágiles y predictivas sin una arquitectura clara: sprints con aprobaciones rígidas, ceremonias ágiles con reportes pesados, iteraciones dentro de cronogramas inflexibles. El resultado no es agilidad, sino complejidad operativa. El verdadero reto no es elegir entre ágil, híbrido o predictivo. Es entender cuándo usar cada uno. Desde la práctica, se pueden identificar tres escenarios claros en el contexto ecuatoriano: Los proyectos de alta certeza, como infraestructura, cumplimiento regulatorio o implementaciones tradicionales, siguen beneficiándose de enfoques predictivos, en los que la planificación detallada reduce riesgos en entornos con baja tolerancia al cambio. Los proyectos de innovación o tecnología, en los que existe alta incertidumbre, requieren enfoques ágiles, pero solo si la organización tiene la madurez cultural para sostenerlos. Y finalmente, la gran mayoría de los proyectos en Ecuador, que combinan incertidumbre con restricciones organizacionales, requieren un enfoque híbrido bien diseñado, en el que se defina explícitamente qué se gestiona de forma predictiva y qué se adapta de manera ágil. Aunque más del 70% de los proyectos cumplen sus objetivos, solo una minoría lo hace de forma consistente en términos de tiempo y presupuesto, lo que evidencia una brecha entre la ejecución y el control. Entonces, ¿qué funciona realmente en Ecuador y quizás también en varios países de LATAM? Funciona lo que se adapta al contexto.
English Version Over the past decade, the global conversation around project management has been dominated by a seemingly simple question: which approach is better—Agile, hybrid, or predictive? However, when we bring this discussion into the Ecuadorian context, the answer shifts from theory to a far more complex reality shaped by structural limitations, organizational culture, and evolving levels of maturity. The analysis of project management in Ecuador, based on the 2024 and 2025 reports, reveals an uncomfortable yet necessary truth: there is no dominant approach driven by strategic conviction, but rather by organizational inertia. And that completely changes the conversation. According to the study, predictive practices remain the most widely used in Ecuadorian organizations, ranking second only to performance measurement. In contrast, Agile practices—while present in discourse—occupy mid-to-low positions in actual usage, while more advanced frameworks such as SAFe, DevOps, and even Kanban show only marginal adoption. This challenges one of the most widespread myths in the region: “Agile works for everything.” The evidence suggests otherwise. In Ecuador, Agile has not failed; it has simply not been implemented in contexts where it can truly generate value. The reason is clear: most organizations still operate under functional structures, with low project manager authority (only 29.3% report high authority) and largely partial resource allocation (65.5%). In this context, attempting to implement pure Agile frameworks is not only unfeasible but also counterproductive. This is where the hybrid approach emerges—not as a trend, but as a necessity. However, even the hybrid in Ecuador faces a critical issue: it is not designed; it is improvised. Many organizations combine Agile and predictive practices without a clear architecture: sprints with rigid approvals, Agile ceremonies with heavy reporting, iterations within inflexible schedules. The result is not agility—it is operational complexity. The real challenge is not choosing between Agile, hybrid, or predictive. It is understanding when to use each one. From a practical perspective, three clear scenarios can be identified in the Ecuadorian context: High-certainty projects—such as infrastructure, regulatory compliance, or traditional implementations—continue to benefit from predictive approaches, where detailed planning reduces risk in environments with low tolerance for change. Innovation or technology projects, characterized by high uncertainty, require Agile approaches—but only if the organization has the cultural maturity to sustain them. Finally, the majority of projects in Ecuador, which combine uncertainty with organizational constraints, require a well-designed hybrid approach—one that explicitly defines what is managed predictively and what is adapted in an Agile manner. Although more than 70% of projects achieve their objectives, only a minority do so consistently in terms of time and budget, revealing a gap between execution and control. So, what actually works in Ecuador—and perhaps in many Latin American countries? What works is what adapts to the context.
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Posted on: April 27, 2026 02:23 PM
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El Project Manager sin autoridad: cómo liderar cuando el poder no acompaña - The Project Manager without authority: how to lead when power is lacking.
| En teoría, dirigir un proyecto implica tomar decisiones, asignar recursos y alinear equipos. En la práctica, especialmente en Ecuador, la realidad es muy distinta: muchos Project Managers deben entregar resultados sin tener control real sobre los recursos, las personas ni siquiera sobre las prioridades del proyecto. Y esta no es una percepción aislada.. es un patrón estructural. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 evidencia que solo el 42,1% de los directores de proyectos declara tener un alto nivel de autoridad sobre los recursos, mientras que el 36,5% opera con autoridad media y el 11,1% con autoridad baja. Es decir, más de la mitad de los Project Managers gestionan en contextos en los que el poder formal es limitado. Esto redefine completamente el rol. Ya no se trata de gestionar proyectos. Se trata de gestionar sin poder. Si contrastamos este dato con otro hallazgo del mismo informe, la tensión se vuelve evidente: el 99% de los profesionales considera que las habilidades de liderazgo son fundamentales en la dirección de proyectos. Es decir, el sistema reconoce la necesidad de liderazgo… pero no otorga la autoridad para ejercerlo. Aquí nace una de las mayores paradojas de la gestión de proyectos en Ecuador: se espera influencia sin estructura, resultados sin control y ejecución sin poder. Y este fenómeno no es casual. Es parte de una etapa evolutiva. El análisis comparativo entre 2024 y 2025 evidencia con claridad que el país está entrando en una segunda ola de madurez en la gestión de proyectos. Sin embargo, esta evolución convive con problemas estructurales: el 73% no cuenta con certificaciones internacionales, el 50% de las empresas no tiene PMO y el 47,6% de los proyectos fracasa principalmente por recursos limitados. En este contexto, el Project Manager se convierte en un actor clave… pero carece de poder suficiente. Hay una conclusión clara: el Project Manager efectivo no es quien tiene autoridad, sino quien sabe construirla. Y esa autoridad no es jerárquica. Es relacional. Se construye en cuatro dimensiones fundamentales: La primera es la influencia. No se trata de imponer decisiones, sino de alinear intereses. Un Project Manager efectivo entiende qué motiva a cada stakeholder y construye acuerdos basados en el valor. La segunda es la negociación. En un entorno donde los recursos son limitados y el 47,6% de los proyectos lo confirma, cada asignación es, en esencia, una negociación activa. La tercera es la gestión de conflictos. Los conflictos no son fallas del sistema, son parte natural de él. Cambios de prioridades, objetivos difusos y presión organizacional generan fricción constante. El liderazgo consiste en convertir esa fricción en decisiones. La cuarta es la comunicación ejecutiva. No basta con reportar avances; hay que traducir la información técnica en decisiones de negocio. Uno de los errores más comunes es creer que el problema radica en la falta de poder formal. Pero el análisis muestra algo más profundo. El verdadero problema es la falta de madurez organizacional en la gestión de proyectos. Cuando el 50% de las empresas no tiene PMO, cuando la mayoría de los proyectos opera con recursos limitados y cuando la certificación internacional sigue siendo baja, el Project Manager no está fallando… está compensando un sistema incompleto. Y en sistemas inmaduros, el liderazgo sustituye a la estructura. Ecuador no tiene problemas con las metodologías. Tiene un desafío de liderazgo en contextos de baja autoridad formal. La segunda ola de la gestión de proyectos está en marcha. Las PMO crecen, la tecnología avanza y el talento joven entra al mercado laboral. Pero el verdadero cambio no vendrá de las herramientas. Vendrá de la capacidad de los Project Managers para liderar sin poder. Porque en entornos donde la estructura aún se está construyendo, la diferencia no la marca la autoridad… sino la influencia. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version In theory, managing a project involves making decisions, allocating resources, and aligning teams. In practice—especially in Ecuador—the reality is very different: many Project Managers are expected to deliver results without having real control over resources, people, or even project priorities. And this is not an isolated perception. It is a structural pattern. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 shows that only 42.1% of project managers report having a high level of authority over resources, while 36.5% operate with moderate authority and 11.1% with low authority. In other words, more than half of Project Managers operate in environments where formal power is limited. This completely redefines the role. It is no longer about managing projects—it is about managing without power. When we contrast this with another key finding from the same report, the tension becomes clear: 99% of professionals consider leadership skills essential to project management. In other words, the system recognizes the need for leadership… but does not provide the authority to exercise it. This is where one of the greatest paradoxes of project management in Ecuador emerges: organizations expect influence without structure, results without control, and execution without power. And this phenomenon is not accidental. It is part of an evolutionary stage. The comparative analysis between 2024 and 2025 clearly shows that Ecuador is entering a second wave of maturity in project management. However, this evolution coexists with structural challenges: 73% of professionals lack international certifications, 50% of companies lack a PMO, and 47.6% of projects fail primarily due to limited resources. In this context, the Project Manager becomes a key actor… but lacks sufficient formal power. There is a clear conclusion: the effective Project Manager is not the one who has authority, but the one who knows how to build it. And that authority is not hierarchical—it is relational. It is built across four fundamental dimensions: The first is influence. It is not about imposing decisions, but about aligning interests. An effective Project Manager understands what motivates each stakeholder and builds agreements based on value. The second is negotiation. In an environment where resources are limited—and 47.6% of projects confirm this—every allocation becomes an active negotiation. The third is conflict management. Conflicts are not system failures; they are a natural part of it. Changing priorities, unclear objectives, and organizational pressure create constant friction. Leadership consists of turning that friction into decisions. The fourth is executive communication. It is not enough to report progress; technical information must be translated into business decisions. One of the most common mistakes is assuming the problem lies in a lack of formal authority. However, the analysis reveals something deeper. The real issue is the lack of organizational maturity in project management. When 50% of companies lack a PMO, when most projects operate with limited resources, and when international certification levels remain low, the Project Manager is not failing… they are compensating for an incomplete system. And in immature systems, leadership replaces structure. Ecuador does not have a methodology problem. It faces leadership challenges in environments with low formal authority. The second wave of project management is already underway. PMOs are growing, technology is advancing, and young talent is entering the workforce. But the real transformation will not come from tools. It will come from the Project Managers' ability to lead without power. Because in environments where structure is still being built, the difference is not made by authority… but by influence. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management Professional contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: April 18, 2026 09:44 PM
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El liderazgo no es una habilidad más. Es la ventaja competitiva del PM (y el 99% ya lo sabe) - Leadership is not just another skill. It's the PM's competitive advantage (and 99% already know it).
| En los últimos años, he tenido la oportunidad de trabajar con directores de proyecto en distintos sectores del Ecuador: desde empresas familiares en crecimiento hasta organizaciones que están comenzando a estructurar sus primeras PMO. Y si hay algo que se repite de manera consistente, no es la falta de metodologías, ni de herramientas, ni siquiera de conocimiento técnico. Es algo mucho más profundo: la necesidad de un liderazgo real en la gestión de proyectos. Los datos lo confirman. En el análisis nacional de la gestión de proyectos, las habilidades de liderazgo se reconocen como una de las cualidades más críticas del director de proyectos, con un nivel de aceptación que supera el 80% de acuerdo fuerte entre los profesionales . Pero más allá del dato, lo relevante es lo que representa: una toma de conciencia colectiva de que dirigir proyectos en Ecuador ya no es solo coordinar tareas, sino también influir en sistemas organizacionales complejos. Estamos, sin duda, entrando en una segunda ola de gestión de proyectos en el país. Una ola marcada por tres elementos clave: una mayor demanda empresarial de resultados tangibles, el crecimiento progresivo de las PMO como estructuras formales de gobernanza y una presión creciente por integrar nuevas capacidades, como la inteligencia artificial. A esto se suma un fenómeno que está cambiando el mercado: la entrada de talento joven, con nuevas expectativas, nuevas formas de trabajar y una menor tolerancia a estructuras rígidas. Sin embargo, este crecimiento se basa en una base que aún presenta brechas significativas. El 65,5% de las empresas en Ecuador todavía no cuenta con una PMO formal; el 44,8% no tiene personal con formación especializada en dirección de proyectos, y los proyectos siguen enfrentando problemas estructurales como cambios de prioridades, limitación de recursos y deficiencias en la recopilación de requisitos. En ese contexto, el liderazgo deja de ser deseable y se convierte en indispensable. En entornos maduros, los procesos corrigen las desviaciones. En entornos de desarrollo, son las personas, en particular los líderes, quienes compensan las debilidades del sistema. Un director de proyectos no solo gestiona el alcance, el tiempo y el costo. Gestiona la incertidumbre organizacional, los conflictos de poder, la ambigüedad en la toma de decisiones y, en muchos casos, la falta de autoridad formal. De hecho, el estudio muestra que el 37,9% de los PM tiene apenas un nivel medio de autoridad sobre los recursos. Esto redefine completamente el rol. El éxito ya no depende de cuánto controlas, sino de cuánto influyes. A partir de la experiencia de campo y del análisis de datos, el liderazgo efectivo en Ecuador no es un concepto teórico. Es un modelo práctico que se construye sobre cuatro capacidades críticas: 1. Influencia sin autoridad El PM rara vez tiene control total sobre el equipo ni sobre los recursos. Su capacidad real radica en alinear intereses, generar compromiso y movilizar actores sin depender de la jerarquía formal. 2. Resolución estratégica de conflictos Los conflictos no son excepciones, son parte del sistema. Cambios de prioridades, objetivos difusos y recursos limitados generan fricción constante. El líder efectivo no evita el conflicto, lo gestiona y lo convierte en decisiones. 3. Comunicación ejecutiva No se trata de reportar avances, sino de traducir la información técnica en decisiones de negocio. Aquí es donde muchos proyectos fallan: comunican datos, pero no generan acción. 4. Toma de decisiones bajo incertidumbre El entorno actual, con presión por resultados rápidos y una adopción tecnológica emergente, exige decisiones incompletas, pero oportunas. El liderazgo moderno no espera tener toda la información; actúa con criterio. El liderazgo no se construye solo con experiencia. Se entrena. Y en el contexto actual, hay prácticas concretas que pueden marcar una diferencia inmediata:
Hoy, un director de proyectos que combine liderazgo, visión estratégica y capacidad de adaptación puede convertirse en un activo crítico para cualquier organización. No es casualidad que el interés por la inteligencia artificial esté creciendo en el país, con tecnologías como machine learning, deep learning y procesamiento de lenguaje natural consideradas relevantes por más del 40% de los profesionales . Pero aquí hay una verdad incómoda: la tecnología no reemplaza al liderazgo. Lo exige más. En Ecuador y, seguramente, en otros países, el problema no es que falten herramientas. Es que aún estamos aprendiendo a liderar en entornos donde las reglas no están completamente definidas. Por eso, el liderazgo no es una habilidad complementaria. Es la capacidad que permite que todo lo demás funcione. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version. In recent years, I have had the opportunity to work with project managers across different sectors in Ecuador—from growing family businesses to organizations that are just beginning to structure their first PMOs. And if there is one recurring pattern, it is not the lack of methodologies, tools, or even technical knowledge. It is something much deeper: the need for real leadership in project management. The data confirms it. In the national analysis of project management, leadership skills are recognized as one of the most critical qualities of a project manager, with over 80% of professionals strongly agreeing. But beyond the statistic, what truly matters is what it represents: a collective awareness that managing projects in Ecuador is no longer just about coordinating tasks, but about influencing complex organizational systems. We are, without a doubt, entering a second wave of project management in the country. This wave is defined by three key elements: a growing business demand for tangible results, the progressive rise of PMOs as formal governance structures, and increasing pressure to integrate new capabilities such as artificial intelligence. Added to this is a transforming force in the market: the entry of young talent with new expectations, new ways of working, and less tolerance for rigid structures. However, this growth is built on a foundation that still presents significant gaps. 65.5% of companies in Ecuador still lack a formal PMO; 44.8% lack personnel with specialized project management training; and projects continue to face structural challenges such as shifting priorities, limited resources, and deficiencies in requirements gathering. In this context, leadership is no longer optional—it becomes essential. In mature environments, processes correct deviations. In developing environments, it is people—particularly leaders—who compensate for system weaknesses. A project manager does not only manage scope, time, and cost. They manage organizational uncertainty, power conflicts, decision-making ambiguity, and, in many cases, a lack of formal authority. In fact, the study shows that 37.9% of PMs operate with only a moderate level of authority over resources. This completely redefines the role. Success is no longer determined by how much you control, but by how much you influence. Based on field experience and data analysis, effective leadership in Ecuador is not a theoretical concept—it is a practical model built on four critical capabilities:
Today, a project manager who combines leadership, strategic vision, and adaptability can become a critical asset for any organization. It is no coincidence that interest in artificial intelligence is growing in the country, with technologies such as machine learning, deep learning, and natural language processing considered relevant by more than 40% of professionals. But here is an uncomfortable truth: technology does not replace leadership—it demands more of it. In Ecuador—and likely in many similar markets—the problem is not the lack of tools. It is that we are still learning how to lead in environments where the rules are not fully defined. That is why leadership is not a complementary skill. It is the capability that makes everything else work. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management Professional contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: April 12, 2026 01:45 PM
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