Durante muchos años, la conversación sobre la dirección de proyectos se sostuvo principalmente a partir de la experiencia individual: qué funcionaba, qué fallaba, qué metodología parecía más adecuada, qué sectores ejecutaban mejor y qué capacidades necesitaban los directores de proyecto. Esa conversación era necesaria, pero tenía una limitación evidente: sin medición periódica, la disciplina se analizaba más por percepciones que por evidencia.
La segunda edición del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador confirma que Ecuador ya no solo ejecuta proyectos: empieza a observar cómo los ejecuta. Ese cambio es profundo. Una organización, un sector o un país que mide de manera sistemática deja de depender únicamente de la intuición. Empieza a reconocer patrones. Puede distinguir entre problemas ocasionales y fallas estructurales. Puede comparar avances. Puede anticipar riesgos. Puede tomar decisiones más maduras. En gestión de proyectos, medir no es un ejercicio administrativo; es una condición para profesionalizarse.
Uno de los hallazgos más relevantes es la creciente institucionalización. En 2024, apenas el 34,5% de las organizaciones contaba con un PMO; en 2025, la cifra asciende al 50%. Este crecimiento confirma que la gestión de proyectos está dejando de ser una función operativa para convertirse en un eje estratégico en las empresas medianas y grandes. Si la tendencia se sostiene, el propio informe proyecta que en tres años la mayoría de las corporaciones del país podría contar con estructuras formales de gestión.
Sin embargo, el dato también deja una advertencia. Que el 50% de las organizaciones cuente con un PMO significa que la otra mitad aún opera sin una estructura formal para coordinar, priorizar, controlar y aprender de sus proyectos. Este punto es crítico porque una PMO no debería ser una oficina de reportes, sino una plataforma para mejorar la toma de decisiones. PMI plantea que las PMO más efectivas priorizan la entrega de valor por encima del proceso y actúan como estructuras de soporte para equipos y tomadores de decisiones orientados a resultados basados en valor. En ese sentido, la medición anual permite verificar si las PMO ecuatorianas evolucionan hacia el valor o se mantienen en un nivel administrativo.
La segunda medición también evidencia un cambio en el perfil profesional. En 2025, el 46% de los participantes reporta menos de cinco años de experiencia, lo que evidencia la entrada de una nueva generación en el campo de los proyectos. Esto representa una oportunidad importante, porque amplía la base profesional y acerca la disciplina a perfiles más digitales, adaptativos y abiertos a nuevas formas de trabajo. Pero también implica un riesgo: la falta de madurez en decisiones críticas si no hay mentoría, formación ni certificación. El informe plantea precisamente la oportunidad de canalizar la energía de esta nueva generación mediante programas de mentoría y certificación.
Aquí aparece una paradoja relevante. Mientras crece el talento joven, la certificación internacional disminuye: pasa del 32,8% en 2024 al 27% en 2025. El informe señala que la certificación sigue siendo un diferenciador clave para la empleabilidad y los mejores salarios, aunque su adopción ha disminuido. Esta información es estratégica para empresas, universidades y gremios: si el país quiere avanzar hacia una mayor madurez, no basta con incorporar más personas al ecosistema; se requiere elevar los estándares, fortalecer las capacidades y conectar la práctica local con los marcos internacionales.
Otro hallazgo importante es que la medición empieza a revelar mejor el verdadero cuello de botella del sistema: los recursos. En 2024, dos de cada tres profesionales trabajaban con recursos parcialmente asignados, un factor crítico de fracaso. En 2025, el 43,7% ya reporta dedicación completa, lo que representa un avance. Sin embargo, el 47,6% identifica los recursos limitados como el principal obstáculo, incluso con más PMO y mayor dedicación. Esto evidencia que el problema no está solo en asignar personas, sino en planificar la capacidad real.
Esta conclusión tiene implicaciones directas para las obras públicas y los programas estratégicos. Muchas fallas en infraestructura, tecnología estatal, educación, salud o desarrollo territorial no surgen durante la ejecución, sino antes: cuando se aprueban proyectos sin validar la capacidad, sin recursos suficientes, sin análisis de riesgos, sin control de cambios o sin una medición clara de los beneficios. Una segunda medición nacional permite identificar estas fallas no como casos aislados, sino como patrones de gestión. Por eso, los datos deberían alimentar mejores modelos de planificación pública: PMO gubernamentales, tableros de portafolio, matrices de capacidad, control formal de cambios y seguimiento de los beneficios para los ciudadanos.
También se observa una transición metodológica y tecnológica. Las prácticas más comunes siguen siendo la medición de desempeño, la gestión de riesgos, los programas y los portafolios. En 2025 aumenta la adopción de enfoques ágiles e híbridos, aunque los predictivos continúan predominando. Esto muestra un ecosistema en transición: Ecuador experimenta con nuevas formas de gestión, pero no abandona lo tradicional. Esa lectura es importante porque evita caer en modas. La pregunta no debería ser si Ecuador debe ser predictivo, ágil o híbrido; debe ser cuál enfoque produce mejores resultados según el tipo de proyecto, el nivel de incertidumbre, la autoridad del director, la cultura organizacional y la capacidad disponible.
La importancia de medir anualmente se vuelve entonces evidente. Una medición aislada puede suscitar interés. Una medición periódica genera inteligencia. Si Ecuador logra sostener esta práctica cada año, podrá observar si crecen las PMO, si mejora la certificación, si se reduce la corrupción del alcance, si aumenta la asignación completa de recursos, si la IA se convierte en uso real, si los proyectos públicos mejoran en plazo y presupuesto, si las mujeres aumentan su participación, si los jóvenes avanzan hacia roles más sólidos y si las empresas conectan mejor los proyectos con beneficios.
Este enfoque se alinea con la evolución global de la disciplina. PMI ha reiterado que las PMO deben transformarse en activos estratégicos orientados al valor, alineados con la estrategia organizacional y capaces de demostrar resultados medibles. También ha planteado que la gestión de beneficios ayuda a medir cómo los proyectos y programas agregan valor real a la organización, guiando la identificación, el análisis, la entrega y el sostenimiento de beneficios alineados con los objetivos estratégicos. En otras palabras, medir proyectos ya no es solo controlar la ejecución; es verificar si la inversión genera valor.
Para las empresas, convertir la medición en un sistema. No basta con participar en un informe anual; cada organización debería construir su propio tablero de madurez. Ese tablero debe incluir al menos diez elementos: cumplimiento de objetivos, plazo, presupuesto, alcance, recursos, cambios, riesgos, beneficios, satisfacción de los usuarios y lecciones aprendidas. También debe comparar proyectos por tipo, sector, metodología, sponsor, complejidad y disponibilidad de recursos. Lo que se mide de forma consistente se puede mejorar; lo que no se mide queda en el terreno de la opinión.
Para el sector público, el beneficio de una medición anual es aún mayor. Ecuador necesita saber cómo se desempeñan sus proyectos de infraestructura, tecnología, salud, educación, movilidad y desarrollo territorial. Necesita identificar causas recurrentes de retrasos, sobrecostos, cambios de alcance y beneficios no realizados. Necesita medir no solo la ejecución presupuestaria, sino también el valor público. Una obra no debería considerarse exitosa solo porque fue inaugurada, sino porque generó el beneficio que prometió: reducción de tiempos, mejora de servicios, cobertura, seguridad, eficiencia y confianza ciudadana.
Por eso, el siguiente paso natural debería ser institucionalizar la medición anual de la gestión de proyectos en Ecuador. Esto se materializa mediante un Observatorio Nacional de Proyectos, alianzas entre empresa, academia, gremios y el sector público, y una metodología estable que permita comparar año a año y fortalezca el ecosistema. La medición debería incluir indicadores de madurez, PMO, certificación, portafolio, sostenibilidad, IA, talento, salarios, género, recursos, riesgos, beneficios y desempeño sectorial.
La segunda medición confirma una tendencia: Ecuador ya no solo ejecuta proyectos, sino que también empieza a medirlos. Ese paso puede parecer técnico, pero es profundamente estratégico. Medir permite aprender. Aprender permite decidir mejor. Y decidir mejor permite que los proyectos se conviertan en una verdadera plataforma de competitividad, sostenibilidad y desarrollo.
El reto ahora es mantener la disciplina de medir cada año. Porque un país que mide sus proyectos empieza a entender sus capacidades. Y un país que entiende sus capacidades está en mejores condiciones para transformar sus ideas en resultados y comprender la importancia de la participación de todos en este proceso.
Los invito a participar en el levantamiento de datos para el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – volumen 3: https://forms.gle/wP3F5jDePpgYgmeo6
Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones
Sobre la Autor
PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos.
Contacto profesional: [email protected]
Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/
English Version
For many years, the conversation about project management was sustained mainly by individual experience: what worked, what failed, which methodology seemed most appropriate, which sectors performed better, and what capabilities project managers needed. That conversation was necessary, but it had an evident limitation: without periodic measurement, the discipline was analyzed more through perceptions than through evidence.
The second edition of the Analysis of Project Management in Ecuador confirms that Ecuador no longer only executes projects: it is beginning to observe how it executes them. This change is profound. An organization, a sector, or a country that measures systematically stops relying solely on intuition. It begins to recognize patterns. It can distinguish between occasional problems and structural failures. It can compare progress. It can anticipate risks. It can make more mature decisions. In project management, measuring is not an administrative exercise; it is a condition for professionalization.
One of the most relevant findings is the growing institutionalization. In 2024, only 34.5% of organizations had a PMO; in 2025, the figure rose to 50%. This growth confirms that project management is shifting from an operational function to a strategic axis in medium and large companies. If the trend continues, the report itself projects that within three years most corporations in the country could have formal management structures.
However, this figure also provides a warning. That 50% of organizations have a PMO means the other half still operates without a formal structure to coordinate, prioritize, control, and learn from projects. This point is critical because a PMO should not be a reporting office, but a platform to improve decision-making. PMI states that the most effective PMOs prioritize value delivery over process and act as support structures for teams and decision-makers focused on value-based results. In this sense, annual measurement makes it possible to verify whether Ecuadorian PMOs are evolving toward value or remaining at an administrative level.
The second measurement also shows a change in the professional profile. In 2025, 46% of participants reported less than five years of experience, which shows the entry of a new generation into the project field. This represents an important opportunity because it broadens the professional base and brings the discipline closer to more digital, adaptive profiles open to new ways of working. But it also carries a risk: a lack of maturity in critical decisions without mentoring, training, or certification. The report highlights the opportunity to channel this new generation's energy through mentoring and certification programs.
A relevant paradox emerges here. While young talent is growing, international certification is decreasing: it dropped from 32.8% in 2024 to 27% in 2025. The report notes that certification remains a key differentiator for employability and higher salaries, even though its adoption has declined. This information is strategic for companies, universities, and professional associations: if the country wants to move toward greater maturity, it is not enough to bring more people into the ecosystem; it must raise standards, strengthen capabilities, and connect local practice with international frameworks.
Another important finding is that measurement is beginning to reveal the system’s true bottleneck more clearly: resources. In 2024, two out of three professionals worked with partially assigned resources, a critical failure factor. In 2025, 43.7% already report full dedication, which represents progress. However, 47.6% identify limited resources as the main obstacle, even with more PMOs and greater dedication. This shows the problem is not only assigning people, but planning real capacity.
This conclusion has direct implications for public works and strategic programs. Many failures in infrastructure, government technology, education, health, or territorial development do not arise during execution, but earlier: when projects are approved without validating capacity, securing sufficient resources, conducting risk analysis, maintaining change control, or clearly measuring benefits. A second national measurement makes it possible to identify these failures not as isolated cases, but as management patterns. For this reason, data should feed better public planning models: government PMOs, portfolio dashboards, capacity matrices, formal change control, and benefit tracking for citizens.
A methodological and technological transition is also observed. The most common practices remain performance measurement, risk management, programs, and portfolios. In 2025, the adoption of agile and hybrid approaches increased, although predictive approaches continue to predominate. This shows an ecosystem in transition: Ecuador is experimenting with new forms of management, but it is not abandoning the traditional. This reading matters because it avoids chasing trends. The question should not be whether Ecuador should be predictive, agile, or hybrid; it should be which approach produces better results based on the type of project, the level of uncertainty, the project manager’s authority, the organizational culture, and available capacity.
The importance of annual measurement then becomes evident. An isolated measurement can generate interest. Periodic measurement generates intelligence. If Ecuador manages to sustain this practice every year, it will be able to observe whether PMOs are growing, whether certification improves, whether scope creep decreases, whether full resource allocation increases, whether AI becomes real use, whether public projects improve in time and budget, whether women increase their participation, whether young professionals advance toward stronger roles, and whether companies better connect projects with benefits.
This approach aligns with the discipline's global evolution. PMI has reiterated that PMOs must become value-oriented strategic assets, aligned with organizational strategy and able to demonstrate measurable results. It also states that benefits management helps measure how projects and programs add real value by guiding the identification, analysis, delivery, and sustaining of benefits aligned with strategic objectives. In other words, measuring projects is no longer only about controlling execution; it is about verifying whether the investment generates value.
For companies, the recommendation is to turn measurement into a system. Participating in an annual report is not enough; every organization should build its own maturity dashboard. That dashboard should include at least ten elements: objective achievement, schedule, budget, scope, resources, changes, risks, benefits, user satisfaction, and lessons learned. It should also compare projects by type, sector, methodology, sponsor, complexity, and resource availability. What is measured consistently can be improved; what is not measured remains in the realm of opinion.
For the public sector, annual measurement is even more valuable. Ecuador needs to know how its infrastructure, technology, health, education, mobility, and territorial development projects perform. It needs to identify recurring causes of delays, cost overruns, scope changes, and unrealized benefits. It needs to measure not only budget execution, but also public value. A public work should not be considered successful only because it was inaugurated, but because it generated the benefit it promised: reduced times, improved services, coverage, safety, efficiency, and citizen trust.
Therefore, the natural next step is to institutionalize annual measurement of project management in Ecuador. This can take the form of a National Project Observatory, partnerships among companies, academia, professional associations, and the public sector, and a stable methodology that enables year-to-year comparison and strengthens the ecosystem. Measurement should include indicators of maturity, PMO, certification, portfolio, sustainability, AI, talent, salaries, gender, resources, risks, benefits, and sector performance.
The second measurement confirms a trend: Ecuador no longer only executes projects; it is also beginning to measure them. This step may seem technical, but it is deeply strategic. Measuring enables learning. Learning enables better decision-making. And better decision-making allows projects to become a true platform for competitiveness, sustainability, and development.
The challenge now is to maintain the discipline of measuring every year. Because a country that measures its projects begins to understand its capabilities. And a country that understands its capabilities is better positioned to turn ideas into results and understand the importance of everyone’s participation in this process.
I invite you to participate in the data collection for the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 3: https://forms.gle/wP3F5jDePpgYgmeo6
Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones
About the Author
PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management.
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Posted on: October 05, 2026 06:56 PM |
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