En el mundo de la dirección de proyectos, mucho se habla de metodologías, certificaciones, indicadores y herramientas tecnológicas. En mi artículo anterior, en el que conversamos de la no autoridad que la mayoría de los directores de proyectos tienen, alguien indicó que para nivelar la falta de autoridad es necesario fortalecer las habilidades de liderazgo. El liderazgo emocional es una dimensión que, aunque menos visible, resulta decisiva. Ese liderazgo que no siempre se enseña, pero que puede salvar o hundir un proyecto.

El “Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador” (2024) revela un panorama que combina avances técnicos con vacíos humanos. El 82,8% de los directores de proyecto encuestados reconoce la importancia de las habilidades de liderazgo, y el 85% valora las habilidades técnicas, pero los fracasos de los proyectos siguen concentrándose en causas asociadas al factor humano: cambios de prioridades (17,2%), recursos limitados (17,2%) y recopilación inadecuada de requisitos (12,1%). Son cifras que, más allá de la gestión técnica, evidencian la falta de competencias blandas para comunicar, negociar y empatizar en entornos cambiantes.

Este contraste no es exclusivo del Ecuador. El PMI Pulse of the Profession 2023 señala que el 32% de los proyectos a nivel mundial fracasan por falta de liderazgo empático y comunicación efectiva, y que las organizaciones con equipos que priorizan la inteligencia emocional tienen un 20% más de éxito en la entrega de sus proyectos. La evidencia converge en una misma dirección: la técnica sostiene, pero el liderazgo conecta.

En Ecuador, el estudio muestra además que el 65,5% de los directores de proyectos tiene más de seis años de experiencia, pero apenas el 32,8% cuenta con certificaciones internacionales y un 84,5% no participa en actividades de voluntariado profesional. Esto sugiere un patrón de desarrollo centrado en la experiencia operativa más que en la actualización continua o la formación integral. En otras palabras, los líderes de proyectos están formados para “hacer”, pero no siempre para “inspirar”.

La gestión moderna exige otra mirada. Un liderazgo que trascienda el control y la supervisión, y se enfoque en comprender los comportamientos, las emociones y las motivaciones de los equipos. La neurociencia organizacional ha demostrado que la empatía incrementa la confianza y esta, a su vez, mejora el desempeño colectivo. Sin embargo, las empresas siguen capacitando más en “hard skills” de planificación, control del alcance, gestión del riesgo, que en comunicación, resiliencia o manejo de conflictos.

En la realidad ecuatoriana, solo el 34,5% de las empresas cuenta con una oficina de proyectos (PMO) y un 44,8% no tiene personal con formación especializada en dirección de proyectos. Esto significa que la cultura organizacional aún no ha integrado el valor estratégico de la gestión por proyectos como un espacio de liderazgo colaborativo. Mientras tanto, el 37,9% de los directores reporta tener una autoridad media sobre los recursos, lo que refleja estructuras jerárquicas que limitan la autonomía y el liderazgo efectivo.

El liderazgo que no se ve, ese que media en un conflicto, que detecta el agotamiento del equipo o que logra alinear egos con el objetivo, no figura en los cronogramas, pero define el rumbo. En tiempos donde la Inteligencia Artificial y los enfoques ágiles dominan las conversaciones sobre productividad, la habilidad más disruptiva sigue siendo humana: la capacidad de escuchar, influir y generar propósito compartido.

Para los directores de proyectos, el desafío es ampliar su marco de competencia. No basta con conocer metodologías ágiles o herramientas de planificación; es imprescindible desarrollar habilidades emocionales que fortalezcan la cohesión del equipo. Invertir tiempo en formación en coaching, inteligencia emocional o gestión de cambio puede marcar la diferencia entre liderar tareas y liderar personas.

Para las organizaciones ecuatorianas, el reto es crear entornos donde el liderazgo empático sea parte del modelo de desempeño. Esto implica redefinir la selección de personal, fomentar espacios de retroalimentación y medir el éxito del proyecto no solo por cumplimiento de tiempo y costo, sino también por clima, satisfacción y aprendizaje del equipo.

Y para las universidades y centros de formación, la invitación es clara: integrar en los programas académicos módulos de liderazgo emocional, ética y comunicación efectiva, porque los proyectos del futuro no solo necesitarán buenos planificadores, sino líderes humanos en entornos tecnológicos.

La madurez de la cultura de dirección de proyectos en Ecuador aún se encuentra en desarrollo. Ese diagnóstico, lejos de ser una carencia, es una oportunidad para construir una nueva narrativa: la de los líderes que saben ver más allá del cronograma y que entienden que, en última instancia, los proyectos los hacen las personas.

El liderazgo que no se ve no se mide en KPIs, pero se siente en los resultados. Y esa es la nueva competencia que las organizaciones deben aprender a valorar.

English Version

In the world of project management, there is much talk about methodologies, certifications, indicators, and technological tools. In my previous article, in which we discussed the lack of authority most project managers possess, someone pointed out that to offset this, it is necessary to strengthen leadership skills. Emotional leadership is a dimension that, although less visible, is decisive. This leadership is not always taught, but it can save or sink a project.

The "Analysis of Project Management in Ecuador" (2024) reveals a panorama that combines technical advances with human gaps. 82.8% of project managers surveyed recognize the importance of leadership skills, and 85% value technical skills, yet project failures continue to be concentrated in human-factor causes: changes in priorities (17.2%), limited resources (17.2%), and inadequate requirements gathering (12.1%). These figures, beyond technical management, demonstrate the lack of soft skills for communicating, negotiating, and empathizing in changing environments.

This contrast is not unique to Ecuador. The PMI Pulse of the Profession 2023 indicates that 32% of projects worldwide fail due to a lack of empathetic leadership and effective communication, and that organizations with teams that prioritize emotional intelligence are 20% more successful in delivering their projects. The evidence converges in the same direction: technique sustains, but leadership connects.

In Ecuador, the study also shows that 65.5% of project managers have more than six years of experience, but only 32.8% have international certifications, and 84.5% do not participate in professional volunteer activities. This suggests a development pattern focused on operational expertise rather than continuous updating or comprehensive training. In other words, project leaders are trained to "do," but not always to "inspire."

Modern management demands a different approach. Leadership that transcends control and supervision and focuses on understanding the behaviors, emotions, and motivations of teams. Organizational neuroscience has shown that empathy increases trust, which, in turn, improves collective performance. However, companies continue to provide more training in the "hard skills" of planning, scope control, and risk management than in communication, resilience, or conflict management.

In Ecuador, only 34.5% of companies have a project management organization (PMO), and 44.8% lack staff with specialized project management training. This means that the organizational culture has not yet integrated the strategic value of project management as a space for collaborative leadership. Meanwhile, 37.9% of managers report having medium authority over resources, reflecting hierarchical structures that limit autonomy and effective leadership.

The leadership that is hidden—the kind that mediates a conflict, detects team burnout, or aligns egos with goals—doesn't appear on schedules, but it sets the course. In times where Artificial Intelligence and agile approaches dominate conversations about productivity, the most disruptive skill remains human: the ability to listen, influence, and generate shared purpose.

For project managers, the challenge is to expand their competency framework. It's not enough to know agile methodologies or planning tools; it's essential to develop emotional skills that strengthen team cohesion. Investing time in training in coaching, emotional intelligence, or change management can make the difference between leading tasks and leading people.

For Ecuadorian organizations, the challenge is to create environments where empathetic leadership is part of the performance model. This involves redefining staff selection, fostering opportunities for feedback, and measuring project success not only by time and cost compliance, but also by team climate, satisfaction, and learning.

And for universities and training centers, the invitation is clear: integrate modules on emotional leadership, ethics, and effective communication into academic programs, because the projects of the future will not only require good planners, but also human leaders in technological environments.

Ecuador's project management culture is still developing. This diagnosis, far from being a shortcoming, is an opportunity to build a new narrative: that of leaders who know how to see beyond the schedule and understand that, ultimately, projects are made by people.

Leadership that is not seen is not measured in KPIs, but is felt in the results. And that is the new competency that organizations must learn to value.
 

En América Latina, dirigir proyectos sin tener autoridad plena sobre recursos, presupuesto o personal es más que una circunstancia operativa: es un dilema ético y estratégico que define el liderazgo contemporáneo en la gestión de proyectos. En Ecuador, donde apenas el 29,3% de los directores de proyectos posee un alto nivel de autoridad con los recursos y el 41,4% depende de gerentes funcionales para la administración presupuestaria, el desafío de liderar sin control total se ha convertido en una característica estructural de nuestra práctica profesional.

El Project Management Institute (PMI) sostiene que el liderazgo del project manager se fundamenta en la influencia y no en la autoridad formal. La Guía del PMBOK® (7ª edición) recalca que el éxito del director de proyectos radica en su capacidad para generar compromiso, gestionar la incertidumbre y mantener la integridad del propósito organizacional más allá de los organigramas. Sin embargo, en la realidad latinoamericana y particularmente en Ecuador este principio se enfrenta a estructuras jerárquicas rígidas, culturas organizacionales centradas en el control funcional y una débil institucionalización de las oficinas de proyectos (PMO): el 65,5% de las empresas ecuatorianas no dispone de un área formal para la gestión de proyectos, según el estudio nacional elaborado por Grupo González y ESPRO (2024).

Este contexto plantea un dilema doble. Por un lado, ético, porque el director de proyecto debe responder a todo nivel por resultados sin tener control efectivo sobre los medios; y por otro, estratégico, porque las organizaciones corren el riesgo de minar la responsabilidad y la agilidad en la toma de decisiones. La falta de empoderamiento no solo debilita la rendición de cuentas, sino que erosiona la motivación y la cultura de colaboración.

En términos prácticos, la encuesta nacional revela que el 65,5% de los proyectos cuentan con asignaciones parciales de recursos, y que las principales causas de fracaso se relacionan con cambios de prioridades (17,2%) y recursos limitados (17,2%). Estos datos no son menores: describen un entorno donde el director de proyectos se convierte en un gestor de incertidumbres más que en un líder estratégico. No obstante, en esta aparente debilidad emerge también la oportunidad de construir una nueva narrativa de liderazgo y enfoque de desarrollo.

Liderar sin autoridad formal exige lo que el PMI llama power skills: comunicación empática, inteligencia política, negociación y pensamiento sistémico. El informe ecuatoriano confirma que los profesionales locales reconocen esta necesidad: más del 82% de los encuestados considera esenciales las habilidades de liderazgo y el 95% las de negocio, lo que evidencia una conciencia profesional madura, aunque aún insuficiente para transformar la cultura organizacional.

A nivel regional, diversos capítulos del PMI en Latinoamérica han promovido la figura del “líder orquestador”, aquel que, sin ser dueño del presupuesto ni del equipo, logra alinear voluntades y movilizar recursos a través de la influencia, la ética y el propósito compartido. Esta figura es, sin duda, la que mejor encarna al project manager ecuatoriano actual: un profesional resiliente que opera en la intersección de la técnica, la diplomacia y la estrategia.

Algunas recomendaciones para los directores de proyectos y las empresas en Ecuador que sugiero son:

1. Revalorizar la función del director de proyectos. Es imperativo reconocer su rol como articulador estratégico, no solo como ejecutor operativo. El empoderamiento debe traducirse en autonomía decisional, acceso a información y responsabilidad presupuestaria compartida.
2. Fortalecer la institucionalidad de la gestión de proyectos. Las empresas deberían avanzar hacia la creación de PMOs robustas, que institucionalicen procesos, promuevan transparencia y faciliten la gobernanza del portafolio.
3. Invertir en formación certificada y liderazgo ético. Solo el 32,8% de los profesionales en Ecuador cuenta con certificaciones internacionales. Incrementar este porcentaje fortalecería la credibilidad y el estándar de desempeño en el país.
4. Fomentar estructuras colaborativas y horizontales. La autoridad no debe depender exclusivamente del organigrama, sino del conocimiento, la comunicación y la confianza.
5. Adoptar tecnología y analítica de datos. La integración de herramientas de inteligencia artificial (IA), gestión predictiva y software PPM puede compensar la falta de control formal, dotando al director de proyectos de capacidades de análisis y pronóstico más precisas.

El desafío de gerenciar sin autoridad invita a una reflexión profunda: ¿estamos formando directores de proyectos capaces de liderar con integridad y visión en entornos donde el poder es difuso? La respuesta no depende solo de la técnica, sino del compromiso ético y del cambio cultural de nuestras organizaciones y sus líderes.

En definitiva, el futuro de la gestión de proyectos en Ecuador no pasa únicamente por nuevas metodologías, sino por una nueva ética del liderazgo, basada en la influencia, la colaboración y la responsabilidad compartida. Quien logre dirigir sin autoridad formal, pero con autoridad moral y estratégica, habrá comprendido la esencia del liderazgo moderno.

English Version

In Latin America, leading projects without full authority over resources, budget, or personnel is more than an operational circumstance: it is an ethical and strategic dilemma that defines contemporary leadership in project management. In Ecuador, where only 29.3% of project managers have a high level of authority over resources and 41.4% depend on functional managers for budget management, the challenge of leading without complete control has become a structural characteristic of our professional practice.

The Project Management Institute (PMI) maintains that project manager leadership is based on influence, not formal authority. The PMBOK® Guide (7th Edition) emphasizes that a project manager's success lies in their ability to generate commitment, manage uncertainty, and maintain the integrity of the organizational purpose beyond organizational charts. However, in Latin America, and particularly in Ecuador, this principle is challenged by rigid hierarchical structures, organizational cultures focused on functional control, and weak institutionalization of project management offices (PMOs): 65.5% of Ecuadorian companies do not have a formal project management department, according to a national study conducted by Grupo González and ESPRO (2024).

This context poses a two-fold dilemma. On the one hand, it is ethical because the project manager must be accountable at all levels for results without effective control over the means. On the other hand, it is strategic because organizations run the risk of undermining accountability and agility in decision-making. A lack of empowerment not only weakens accountability but also erodes motivation and a culture of collaboration.

In practical terms, the national survey reveals that 65.5% of projects have partial resource allocations, and that the leading causes of failure are related to changes in priorities (17.2%) and limited resources (17.2%). These data are not insignificant: they describe an environment where the project manager becomes a manager of uncertainties rather than a strategic leader. However, within this apparent weakness also emerges an opportunity to build a new leadership narrative and development approach.

Leading without formal authority requires what the PMI calls power skills: empathetic communication, political intelligence, negotiation, and systems thinking. The Ecuadorian report confirms that local professionals recognize this need: more than 82% of respondents consider leadership skills essential, and 95% consider business skills essential, demonstrating a mature professional awareness, although still insufficient to transform the organizational culture.

At the regional level, various PMI chapters in Latin America have promoted the figure of the "orchestrating leader," someone who, without owning the budget or the team, manages to align wills and mobilize resources through influence, ethics, and shared purpose. This figure is, without a doubt, the one that best embodies the current Ecuadorian project manager: a resilient professional who operates at the intersection of technique, diplomacy, and strategy.

Some recommendations for project managers and companies in Ecuador that I suggest are:

1. Revalue the role of the project manager. It is imperative to recognize their role as a strategic coordinating force, not just an operational executor. Empowerment must translate into decision-making autonomy, access to information, and shared budgetary responsibility.
2. Strengthen the institutional framework for project management. Companies should move toward creating robust PMOs that institutionalize processes, promote transparency, and facilitate portfolio governance.
3. Invest in certified training and ethical leadership. Only 32.8% of professionals in Ecuador have international certifications. Increasing this percentage would strengthen credibility and performance standards in the country.
4. Promote collaborative and horizontal structures. Authority should not depend exclusively on the organizational chart, but rather on knowledge, communication, and trust.
5. Adopt technology and data analytics. The integration of artificial intelligence (AI) tools, predictive management, and PPM software can compensate for the lack of formal control, equipping project managers with more accurate analytical and forecasting capabilities.

The challenge of managing without authority invites a profound reflection: Are we training project managers capable of leading with integrity and vision in environments where power is diffuse? The answer depends not only on technique but also on the ethical commitment and cultural change of our organizations and their leaders.

Ultimately, the future of project management in Ecuador depends not only on new methodologies but also on a new ethic of leadership, based on influence, collaboration, and shared responsibility. Anyone who manages to lead without formal authority, but with moral and strategic authority, will have understood the essence of modern leadership.

Hay una realidad que muchos directores de proyectos conocen demasiado bien: el compromiso de entregar resultados, aun cuando los recursos asignados no alcanzan. Y no es una sensación aislada. Según el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 1 (ESPRO, 2024), solo el 31% de los proyectos en el país cuentan con una asignación completa de recursos, mientras que un 65,5% opera con recursos parciales. Este dato no solo refleja una limitación técnica o presupuestaria, sino también una cultura organizacional que aún no comprende del todo lo que significa gestionar proyectos de forma profesional y sostenible.

La cifra, por sí sola, debería provocar una profunda reflexión. Si dos de cada tres proyectos inician sin los recursos adecuados, ya sean humanos, financieros o tecnológicos, lo que tenemos no es un problema de ejecución, sino un síntoma de madurez insuficiente en la gobernanza de proyectos. El director de proyectos se convierte, en la práctica, en un gestor de escasez: alguien que debe construir resultados donde el soporte institucional es mínimo, la planificación es flexible “por necesidad” y el equipo debe suplir con esfuerzo lo que falta en planificación estratégica. Además de que esta falta de recursos también se traslada a los roles del proyecto, teniendo personal con varios roles a la vez sobrecargado, limitando la profundidad de análisis y acción que aumenta la probabilidad de fallo del proyecto.

El informe identifica además que el 41,4% de los presupuestos son controlados por gerentes funcionales, no por los directores de proyectos. Esta desconexión refuerza un patrón común en muchas organizaciones ecuatorianas: el proyecto se gestiona dentro de una estructura funcional rígida, donde los equipos responden más a su área que a la visión del proyecto. En este entorno, los líderes de proyecto no solo deben negociar cada recurso, sino también su autoridad.

La consecuencia es clara: se diluye la responsabilidad sobre los resultados. Cuando los proyectos fracasan y el mismo estudio indica que un 17,2% lo hace por recursos limitados, la culpa suele dispersarse entre departamentos, mientras la organización pierde competitividad sin aprender del error. Este círculo vicioso es el reflejo de estructuras que aún no reconocen a la gestión de proyectos como una función estratégica del negocio.

El Pulse of the Profession® del Project Management Institute (PMI, 2024) confirma que los proyectos con una adecuada asignación de recursos y patrocinio ejecutivo tienen más del doble de probabilidad de cumplir con su alcance, cronograma y presupuesto. En contraste, en entornos donde los recursos son asignados parcialmente, la tasa de fracaso se multiplica. La comparación revela la brecha que aún separa a Ecuador de economías con culturas de dirección de proyectos más consolidadas, donde la figura del Project Manager está empoderada y los procesos están institucionalizados.

En nuestro país, aún se percibe la gestión de proyectos como una función operativa y no como un componente del planeamiento estratégico. Por eso, aunque existen avances, todavía predomina una gestión centrada en la urgencia, más que en la estrategia y una visión solo de coordinación de reuniones del director de proyecto y no de un liderazgo integral y táctico.

Gestionar sin recursos completos es una de las pruebas más duras del liderazgo en proyectos. Obliga a desarrollar habilidades blandas como la negociación, la comunicación efectiva y la priorización inteligente. Pero también puede generar desgaste, frustración y resultados inconsistentes.

Sin embargo, quienes logran entregar resultados en esas condiciones demuestran un valor invisible: la capacidad de resiliencia organizacional. El verdadero desafío no es solo cumplir los objetivos, sino hacerlo mientras se construye credibilidad para que, en el siguiente ciclo, la organización comprenda la importancia de planificar con recursos adecuados.

Recomendaciones para las organizaciones y directores de proyectos en Ecuador

1. Empoderar la función del Project Manager. Las empresas deben trasladar la autoridad sobre los recursos al nivel de dirección de proyectos, reduciendo la dependencia funcional.
2. Establecer PMOs robustas. Según el informe, el 65,5% de las empresas ecuatorianas aún no cuenta con una Oficina de Gestión de Proyectos. Una PMO sólida permite estandarizar prácticas, visibilizar costos reales y garantizar soporte a los equipos.
3. Fortalecer la planeación estratégica de recursos. Asignar parcialmente recursos es una decisión de alto riesgo. Los planes de portafolio deben considerar escenarios realistas y mecanismos de priorización.
4. Invertir en formación y certificaciones. Solo el 32,8% de los profesionales encuestados posee certificaciones internacionales. Esto limita la adopción de buenas prácticas y el uso de metodologías ágiles e híbridas.
5. Adoptar tecnologías de apoyo. Herramientas PPM, IA y análisis predictivo pueden optimizar la planificación de recursos y anticipar desviaciones antes de que sean críticas.

Ecuador avanza, pero lentamente, hacia una cultura profesional de gestión de proyectos. Mientras tanto, muchos directores seguirán enfrentando la paradoja de entregar resultados con recursos limitados. Pero cada uno de esos proyectos exitosos a pesar de la escasez es también un testimonio del potencial humano, del ingenio y de la capacidad de liderazgo que caracteriza a los profesionales ecuatorianos.

La invitación es clara: debemos dejar de normalizar la escasez como parte del trabajo del Project Manager. La gestión de proyectos no se trata de sobrevivir, sino de construir valor sostenible, ¿qué piensan ustedes?.

English Version

There's a reality that many project managers know all too well: the commitment to delivering results, even when the allocated resources aren't enough. And it's not an isolated feeling. According to the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 1 (ESPRO, 2024), only 31% of projects in the country have full resource allocation, while 65.5% operate with partial resources. This figure not only reflects a technical or budgetary limitation, but also an organizational culture that still lacks a full understanding of what it means to manage projects professionally and sustainably.

The figure alone should provoke deep reflection. If two out of three projects start without adequate resources—be they human, financial, or technological—what we have is not an execution problem, but a symptom of insufficient maturity in project governance. The project manager effectively becomes a scarcity manager: someone who must build results where institutional support is minimal, planning is flexible "out of necessity," and the team must make up for what is lacking in strategic planning. This lack of resources also spills over into project roles, with staffers overburdened with multiple roles simultaneously, limiting the depth of analysis and action, which increases the likelihood of project failure.

The report also identifies that functional managers, not project managers, control 41.4% of budgets. This disconnect reinforces a typical pattern in many Ecuadorian organizations: projects are managed within a rigid functional structure, where teams respond more to their departmental needs than to the project's vision. In this environment, project leaders must not only negotiate each resource, but also their authority.

The consequence is clear: accountability for results is diluted. When projects fail, a study indicates that 17.2% do so due to limited resources. As a result, blame is often dispersed among departments, while the organization loses competitiveness without learning from its mistakes. This vicious cycle reflects structures that still fail to recognize project management as a strategic business function.

The Project Management Institute's Pulse of the Profession® (PMI, 2024) confirms that projects with adequate resource allocation and executive sponsorship are more than twice as likely to meet their scope, schedule, and budget. In contrast, in environments where resources are partially allocated, the failure rate increases. The comparison reveals the gap that still separates Ecuador from economies with more established project management cultures, where the role of the Project Manager is empowered and processes are institutionalized.

In our country, project management is still perceived as an operational function rather than a component of strategic planning. Therefore, although there has been progress, management still predominates, focused on urgency rather than strategy, and with a vision solely focused on coordinating project manager meetings rather than holistic and tactical leadership.

Managing without adequate resources is one of the toughest tests of project leadership. It requires developing essential soft skills, including negotiation, effective communication, and intelligent prioritization. But it can also lead to burnout, frustration, and inconsistent results.

However, those who manage to deliver results under these conditions demonstrate an invisible value: the capacity for organizational resilience. The real challenge is not only meeting objectives, but doing so while building credibility so that, in the next cycle, the organization understands the importance of planning with adequate resources.

Recommendations for Organizations and Project Managers in Ecuador

1. Empower the Project Manager role. Companies should transfer authority over resources to the project management level, reducing functional dependencies.
2. Establish robust PMOs. According to the report, 65.5% of Ecuadorian companies still lack a Project Management Office. A solid PMO enables the standardization of practices, makes real costs visible, and ensures team support.
3. Strengthen strategic resource planning. Partially allocating resources is a high-risk decision. Portfolio plans should consider realistic scenarios and prioritization mechanisms.
4. Invest in training and certifications. Only 32.8% of the professionals surveyed have international certifications. This limits the adoption of best practices and the use of agile and hybrid methodologies.
5. Adopt enabling technologies. PPM tools, AI, and predictive analytics can optimize resource planning and anticipate deviations before they become critical.

Ecuador is gradually moving toward a professional project management culture. Meanwhile, many managers will continue to face the paradox of delivering results with limited resources. But each of these successful projects, despite the shortage, is also a testament to the human potential, ingenuity, and leadership skills that characterize Ecuadorian professionals.

The invitation is clear: we must stop normalizing scarcity as part of a project manager's job. Project management is not about survival, but about building sustainable value. What do you think?

Hablar de innovación en la dirección de proyectos nos remite inevitablemente a metodologías como Design Thinking, Scrum o marcos de escalamiento ágil como SAFe. En el escenario internacional, estos enfoques han demostrado ser claves para transformar industrias, impulsar la creatividad, fomentar la colaboración y, sobre todo, aumentar la capacidad de respuesta ante entornos cambiantes. Sin embargo, cuando se observa la realidad ecuatoriana, el panorama es mucho menos alentador: estas herramientas se utilizan de manera marginal y en muchos casos apenas son conocidas, lo que abre la pregunta central de este ensayo: ¿son realmente modas pasajeras o más bien herramientas que Ecuador aún no se atreve a usar?

El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador (2024) revela que existe una marcada preferencia por enfoques predictivos. Según el ranking de frecuencia de uso de prácticas, las “mediciones de desempeño” y los enfoques tradicionales se ubican en los primeros lugares, mientras que Scrum ocupa la novena posición, Design Thinking la undécima y SAFe la última, con una puntuación de apenas 0,8 sobre 5

Más allá de la posición en el ranking, las cifras son contundentes:

• El 41,4% de los presupuestos de proyectos siguen en manos de gerentes funcionales y no de directores de proyecto, lo que limita la autonomía necesaria para aplicar metodologías ágiles.
• El 65,5% de los proyectos trabaja con asignación parcial de recursos, reflejando un esquema organizacional poco flexible.
• Solo el 32,8% de los directores de proyecto en Ecuador tiene certificaciones internacionales, y de ellos, el 74% está concentrado en PMP®, con escasa presencia de credenciales ágiles como PMI-ACP, Scrum Master o SAFe Agilist.
• En el uso de prácticas ágiles, un 38% declara aplicar Scrum ocasionalmente, pero apenas un 9% afirma usarlo siempre. Con Design Thinking, solo el 7% lo emplea de forma consistente.

Estos datos muestran una brecha estructural entre lo que ocurre en Ecuador y lo que marcan las tendencias internacionales. Mientras en países de mayor madurez en gestión los enfoques ágiles e híbridos se consolidan como norma, en nuestro entorno siguen apareciendo como iniciativas aisladas, dependientes de la voluntad de algunos líderes visionarios.

El bajo nivel de implementación de metodologías innovadoras en Ecuador no puede atribuirse únicamente al desconocimiento. Existen patrones y causas identificables:

1. Madurez organizacional incipiente. El informe señala que el país aún carece de un marco consolidado de referencia para la gestión de proyectos. La falta de estandarización reduce la confianza en metodologías más flexibles.
2. Cultura jerárquica. La fuerte dependencia de estructuras verticales limita la autonomía de los equipos, un requisito esencial para aplicar Scrum o Design Thinking con éxito.
3. Escasa inversión en formación. El hecho de que casi el 45% de las empresas no cuenten con personal formado en dirección de proyectos muestra que el tema aún no es estratégico para muchas organizaciones.
4. Temor al fracaso. En un mercado caracterizado por recursos limitados y alta presión de cumplimiento, probar nuevas metodologías se percibe más como un riesgo que como una oportunidad.
5. Desconexión con la tecnología. Aunque se reconoce la importancia de herramientas de inteligencia artificial y software PPM, su adopción sigue siendo marginal, lo que dificulta habilitar prácticas ágiles que dependen de plataformas colaborativas y automatización.

A nivel global, el Project Management Institute (PMI) ha documentado una tendencia clara hacia los enfoques híbridos, que combinan la planificación estructurada del mundo predictivo con la flexibilidad del ágil. En su Pulse of the Profession, el PMI destaca que más del 60% de las organizaciones en Norteamérica y Europa ya aplican enfoques híbridos en sus portafolios estratégicos.

La razón es simple: no se trata de escoger entre lo tradicional y lo ágil, sino de encontrar el balance, sumar lo necesario de los dos enfoques. Un proceso de innovación en servicios puede iniciar con Design Thinking para comprender al cliente, continuar con un marco ágil como Scrum y, si escala a nivel corporativo, apoyarse en SAFe e incluso en productos y servicios bien determinados, trabajar con enfoque predictivo.

Si Ecuador desea cerrar esta brecha, es necesario que directores de proyecto y organizaciones adopten un cambio de mentalidad y estrategia:

• Impulsar la formación híbrida. Los programas de capacitación deben dejar de enseñar predictivo y ágil como mundos separados. Se necesita preparar profesionales capaces de integrar ambos enfoques en función del contexto.
• Crear pilotos internos. No es necesario transformar toda la organización de golpe. Se puede comenzar aplicando Design Thinking en procesos de innovación, o Scrum en equipos pequeños, generando evidencia de valor local.
• Fortalecer las PMOs con visión ágil. Una oficina de proyectos tradicionalmente centrada en control debe evolucionar hacia una PMO adaptativa, que facilite la aplicación de enfoques híbridos.
• Promover certificaciones internacionales ágiles. El exceso de dependencia en PMP® debe equilibrarse con credenciales que amplíen la perspectiva, como PMI-ACP, Scrum Master, Product Owner o Design Thinking.
• Fomentar la autonomía de equipos. Ninguna metodología innovadora funcionará si los directores de proyecto no tienen autoridad sobre presupuestos y recursos.

Design Thinking, Scrum no son modas. Son parte de un repertorio global de herramientas que permiten innovar, adaptarse y competir. El verdadero riesgo no está en adoptarlas, sino en ignorarlas. Mientras el mundo ya transita hacia lo híbrido, Ecuador corre el peligro de quedarse atrapado en solo un enfoque, que resulta insuficiente en un presente caracterizado por la incertidumbre.

La pregunta no es si estas metodologías se impondrán en Ecuador, sino cuándo y cómo. La invitación es a que los directores de proyectos, las empresas y las instituciones no esperen a que la presión global los obligue, sino que tomen la iniciativa desde ahora. El documento “Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador” ofrece las bases para comprender dónde estamos y hacia dónde debemos ir. Lo demás dependerá de nuestra valentía para atrevernos a usar lo que hoy miramos desde lejos.

English Version

Talking about innovation in project management inevitably brings to mind methodologies such as Design Thinking, Scrum, or agile scaling frameworks like SAFe. Internationally, these approaches have proven key to transforming industries, boosting creativity, fostering collaboration, and, above all, increasing responsiveness to changing environments. However, when looking at the Ecuadorian reality, the outlook is much less encouraging: these tools are used marginally and, in many cases, are barely known, which raises the central question of this essay: are they truly fads or rather tools that Ecuador has yet to dare to use?

The Analysis of Project Management in Ecuador (2024) reveals a marked preference for predictive approaches. According to the ranking of frequency of use of practices, "performance metrics" and traditional approaches rank highest. At the same time, Scrum occupies ninth place, Design Thinking eleventh, and SAFe last, with a score of just 0.8 out of 5.

Beyond the ranking position, the figures are overwhelming:

• 41.4% of project budgets remain in the hands of functional managers rather than project managers, which limits the autonomy necessary to implement agile methodologies.
• 65.5% of projects work with partial resource allocation, reflecting an inflexible organizational structure.
• Only 32.8% of project managers in Ecuador have international certifications. Of these, 74% are focused on PMP®, with a limited presence of agile credentials such as PMI-ACP, Scrum Master, or SAFe Agilist.
• Regarding the use of agile practices, 38% report applying Scrum occasionally, but only 9% say they always use it. With Design Thinking, only 7% use it consistently.

These data reveal a structural gap between Ecuador's current situation and international trends. While in countries with greater management maturity, agile and hybrid approaches are becoming established as the norm, in our region, they continue to appear as isolated initiatives, dependent on the will of a few visionary leaders.

The low level of implementation of innovative methodologies in Ecuador cannot be attributed solely to a lack of awareness. There are identifiable patterns and causes:

1. Incipient organizational maturity. The report notes that the country still lacks a consolidated framework for project management. The lack of standardization reduces confidence in more flexible methodologies.
2. Hierarchical culture. The heavy reliance on vertical structures limits team autonomy, an essential requirement for successfully implementing Scrum or Design Thinking.
3. Low investment in training. The fact that nearly 45% of companies do not have personnel trained in project management shows that the topic is still not strategic for many organizations.
4. Fear of failure. In a market characterized by limited resources and high compliance pressure, trying new methodologies is perceived more as a risk than an opportunity.
5. Disconnection with technology. Although the importance of artificial intelligence tools and PPM software is recognized, their adoption remains marginal, making it challenging to enable agile practices that rely on collaborative platforms and automation.

Globally, the Project Management Institute (PMI) has documented a clear trend toward hybrid approaches, which combine the structured planning of the predictive world with the flexibility of agile. In its Pulse of the Profession, PMI highlights that more than 60% of organizations in North America and Europe already apply hybrid approaches in their strategic portfolios.

The reason is simple: it's not about choosing between traditional and agile, but rather finding the right balance, combining the necessary elements of both approaches. A service innovation process can begin with Design Thinking to understand the customer, continue with an agile framework like Scrum, and, if scaled to the corporate level, rely on SAFe and even work with a predictive approach for specific products and services.

If Ecuador wants to close this gap, project managers and organizations must adopt a shift in mindset and strategy:

• Promote hybrid training. Training programs must stop teaching predictive and agile as separate worlds. Professionals must be trained to integrate both approaches depending on the context.
• Create internal pilots. It's not necessary to transform the entire organization at once. You can start by applying Design Thinking to innovation processes, or Scrum to small teams, generating evidence of local value.
• Strengthen PMOs with an agile vision. A project office traditionally focused on control must evolve into an adaptive PMO that facilitates the implementation of hybrid approaches.
• Promote international agile certifications. Over-reliance on PMP® certifications must be balanced with credentials that broaden the perspective, such as PMI-ACP, Scrum Master, Product Owner, or Design Thinking.
• Encourage team autonomy. No innovative methodology will work if project managers don't have authority over budgets and resources.

Design Thinking and Scrum are not fads. They are part of a global repertoire of tools that enable innovation, adaptation, and competition. The real risk is not in adopting them, but in ignoring them. As the world moves toward a hybrid approach, Ecuador risks becoming trapped in a single approach, which is insufficient in a present characterized by uncertainty.

The question is not whether these methodologies will prevail in Ecuador, but when and how. The invitation is for project managers, companies, and institutions not to wait for global pressure to force them to do so, but to take the initiative now. The document "Analysis of Project Management in Ecuador" provides a foundation for understanding our current state and future direction. The rest will depend on our courage to dare to use what we see from afar today.