Los nuevos indicadores que toda empresa debe usar en sus proyectos 2025–2030 - The new indicators that every company should use in its 2025–2030 projects.
| Durante muchos años, la gestión de proyectos se evaluó principalmente con tres preguntas: ¿terminó a tiempo?, ¿costó lo presupuestado?, ¿entregó el alcance previsto? Estas preguntas siguen siendo necesarias, pero ya no son suficientes. En un entorno donde las empresas compiten por la innovación, la eficiencia, la sostenibilidad, la experiencia del cliente, el talento y la capacidad de adaptación, medir únicamente el tiempo, el costo y el alcance puede ofrecer una visión incompleta del verdadero desempeño de un proyecto. Un proyecto puede terminar “en verde” en el cronograma y aun así no generar valor. Puede cerrar dentro del presupuesto y aun así no resolver el problema de negocio. Puede entregar todos sus productos y, aun así, dejar usuarios insatisfechos, procesos débiles o beneficios no realizados. La medición del desempeño ya figura como la práctica más utilizada en el informe del 2025. Esto es positivo, porque confirma que las organizaciones ecuatorianas han empezado a reconocer la importancia de controlar y evaluar sus proyectos. Sin embargo, la pregunta crítica no es si se mide, sino qué se mide. Muchas empresas todavía concentran sus tableros en el avance físico, el porcentaje de ejecución, el cronograma, el presupuesto y el número de entregables. Estos indicadores son útiles, pero describen principalmente la ejecución. El reto 2025–2030 será avanzar hacia indicadores que midan el valor, los beneficios, la capacidad, la predictibilidad, la sostenibilidad, la experiencia del usuario, la madurez de las decisiones y el aprendizaje organizacional. El primer indicador moderno que toda empresa ecuatoriana debería incorporar es el índice de valor realizado. Este KPI responde a una pregunta esencial: ¿el proyecto está generando el beneficio para el que fue aprobado? No basta con entregar un sistema, construir una obra, implementar un proceso o lanzar un producto. La organización debe medir si ese resultado redujo costos, aumentó ingresos, mejoró los tiempos de atención, elevó la productividad, amplió la cobertura, redujo riesgos o fortaleció la satisfacción del usuario. El indicador puede calcularse comparando los beneficios logrados con los comprometidos en el caso de negocio. Si el proyecto prometió reducir tiempos de atención en un 30% y solo logró un 10%, el entregable puede existir, pero el valor no se ha realizado plenamente. El segundo KPI es el índice de predictibilidad. En Ecuador, donde los proyectos todavía presentan dificultades para cumplir plazos y presupuestos, no basta con medir si el proyecto terminó tarde o caro; hay que medir qué tan predecible fue durante su ejecución. La predictibilidad evalúa la estabilidad de las estimaciones, la frecuencia de desviaciones, el comportamiento del cronograma, la variación presupuestaria y la capacidad de anticipar problemas antes de que ocurran. Una empresa madura no es la que nunca tiene desviaciones, sino la que detecta tempranamente los cambios, toma decisiones a tiempo y evita que las sorpresas se conviertan en crisis. El tercer indicador es la capacidad real de los recursos. Este KPI es indispensable porque el informe de 2025 identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso. Muchas organizaciones aprueban proyectos sin verificar si realmente cuentan con personal, dedicación, presupuesto, especialistas, proveedores y capacidades disponibles. El indicador debería medir la relación entre la capacidad requerida y la disponible por rol crítico. Si un proyecto requiere 100 horas mensuales de un especialista técnico y la organización solo dispone de 40, el problema no es de esfuerzo individual, sino de diseño organizacional. Medir la capacidad evita comprometer fechas irreales y permite priorizar con mayor responsabilidad. El cuarto KPI es el índice de salud del alcance. La corrupción del alcance sigue siendo una de las señales más peligrosas de una baja madurez. Por ello, las empresas deberían medir cuántos cambios se solicitan, cuántos se aprueban, cuántos se rechazan, cuántos afectan los beneficios, cuántos modifican el tiempo o el presupuesto y cuántos se originan por requisitos mal definidos. Este indicador permite diferenciar entre cambios necesarios y aquellos que revelan debilidad de la gobernanza. El problema no es cambiar; el problema es cambiar sin análisis, sin trazabilidad y sin decisión ejecutiva. El quinto indicador es la experiencia del usuario o del beneficiario. Este KPI será cada vez más relevante porque los proyectos ya no pueden evaluarse únicamente desde el equipo que los ejecuta. Deben ser evaluados por quienes usan, reciben o se benefician del resultado. En proyectos tecnológicos, puede medirse mediante la adopción, la satisfacción, la facilidad de uso, la reducción de errores o la frecuencia de uso. En obras públicas, puede medirse por la calidad percibida, la accesibilidad, la reducción de tiempos, la cobertura o la mejora del servicio. En procesos internos, puede medirse mediante la satisfacción de los usuarios clave y la reducción de la fricción operativa. Un proyecto exitoso no es solo el que entrega; es el que logra que el resultado sea usado, aceptado y valorado. El sexto KPI es el índice de sostenibilidad del proyecto. La sostenibilidad ya no debe abordarse como un discurso complementario. Debe formar parte de la toma de decisiones. Este indicador puede medir impactos ambientales, sociales y económicos: consumo de recursos, huella ambiental, inclusión de los interesados, impacto comunitario, seguridad, ética, gobernanza, continuidad operativa y contribución al desarrollo. Para Ecuador y LATAM, donde los proyectos públicos, de construcción, tecnología, servicios e infraestructura tienen efectos directos sobre la sociedad, medir sostenibilidad no es opcional; es parte de una gestión responsable. El séptimo indicador es el nivel de madurez de las decisiones. Muchos proyectos no fallan por falta de reportes, sino por decisiones tardías. Este KPI mide cuántas decisiones críticas fueron identificadas, escaladas y resueltas dentro del plazo requerido. También permite observar cuántos problemas permanecen abiertos por falta de sponsor, comité, autoridad o de datos. En organizaciones funcionales, donde el Project Manager no siempre tiene autoridad jerárquica sobre recursos o prioridades, este indicador es especialmente útil porque transforma la conversación: el problema deja de ser “el equipo no avanza” y pasa a ser “la organización no está decidiendo a tiempo”. El octavo KPI es el índice de gestión de riesgos anticipados. El informe 2025 ubica la gestión de riesgos entre las prácticas más frecuentes, pero el desafío radica en medir su efectividad. No basta con tener una matriz de riesgos; hay que medir cuántos riesgos se identificaron antes de convertirse en problemas, cuántos tuvieron respuesta activa, cuántos se materializaron y cuál fue el impacto evitado. La madurez no está en documentar riesgos, sino en anticipar escenarios y reducir la exposición. El noveno indicador es la adopción digital y la calidad de los datos del proyecto. La inteligencia artificial empieza a ganar relevancia en el ecosistema ecuatoriano, especialmente en machine learning, servicios en la nube, análisis predictivo y automatización. Pero no puede existir IA útil sin datos confiables. Por eso, las empresas deben medir si sus proyectos cuentan con información actualizada, completa, trazable y comparable. Un KPI de calidad de datos puede evaluar la actualización de cronogramas, la consistencia de costos, los registros de cambios, la trazabilidad de riesgos y la disponibilidad de información para los tableros ejecutivos. Este indicador será clave para que las PMO evolucionen hacia modelos más analíticos. El décimo KPI es el índice de aprendizaje organizacional. Cada proyecto debería dejar conocimiento reutilizable: lecciones aprendidas, buenas prácticas, errores recurrentes, patrones de riesgo, tiempos y costos reales, proveedores confiables, causas de desviación y recomendaciones para futuros proyectos. Si una organización no aprende de sus proyectos, está condenada a repetir los mismos errores con distintos nombres. Este KPI mide si las lecciones se documentan, se revisan, se aplican e incorporan en metodologías, plantillas, contratos y procesos de decisión. Estos indicadores pueden organizarse en un tablero ejecutivo en cinco dimensiones. La primera dimensión es la ejecución: tiempo, costo, alcance y calidad. La segunda es el valor: beneficios obtenidos, retorno, impacto y alineación estratégica. La tercera es la capacidad: recursos, carga, disponibilidad y priorización. La cuarta es la sostenibilidad y la experiencia: impacto social, ambiental y económico, y satisfacción del usuario. La quinta es la gobernanza predictiva: riesgos, cambios, decisiones, datos y aprendizaje. Esta estructura permite pasar de un tablero operativo a uno de dirección. Las PMO tienen aquí una responsabilidad central. En 2025, el 50% de las organizaciones ya cuenta con una PMO o con un departamento de gestión de proyectos. El reto 2025–2030 será que esas PMO no se limiten a pedir reportes, sino que definan estándares de medición, consoliden tableros de portafolio, analicen datos, anticipen desviaciones y asesoren a la alta dirección sobre dónde invertir, qué priorizar y qué detener. La PMO moderna debe evolucionar hacia una oficina de valor, capaz de conectar los proyectos con la estrategia, los beneficios y la sostenibilidad. No se necesitan más indicadores por moda. Necesita mejores indicadores para tomar mejores decisiones. El futuro de la dirección de proyectos no estará en medir más, sino en medir lo que realmente importa: valor, predictibilidad, capacidad, sostenibilidad, experiencia, riesgos, decisiones y aprendizaje. Entre 2025 y 2030, las empresas que adopten este enfoque estarán mejor preparadas para competir. Podrán priorizar con mayor inteligencia, ejecutar con mayor disciplina, proteger los recursos, demostrar beneficios y construir confianza. Las que sigan midiendo únicamente el avance, el costo y el cronograma tendrán una visión parcial de sus proyectos y probablemente seguirán enfrentando los mismos síntomas: retrasos, sobrecostos, corrupción del alcance y beneficios poco claros. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version For many years, project management was evaluated mainly through three questions: Was it completed on time? Did it cost what was budgeted? Did it deliver the expected scope? These questions remain necessary, but they are no longer sufficient. In an environment where companies compete through innovation, efficiency, sustainability, customer experience, talent, and adaptability, measuring only time, cost, and scope can provide an incomplete view of a project’s true performance. A project may finish “green” on the schedule and still fail to generate value. It may close within budget and still fail to solve the business problem. It may deliver all its outputs and still leave users dissatisfied, processes weak, or benefits unrealized. Performance measurement already appears as the most widely used practice in the 2025 report. This is positive because it confirms that Ecuadorian organizations have begun to recognize the importance of controlling and evaluating their projects. However, the critical question is not whether they measure, but what they measure. Many companies still focus their dashboards on physical progress, execution percentage, schedule, budget, and the number of deliverables. These indicators are useful, but they mainly describe execution. The 2025–2030 challenge will be to move toward indicators that measure value, benefits, capacity, predictability, sustainability, user experience, decision-making maturity, and organizational learning. The first modern indicator that every Ecuadorian company should incorporate is the realized value index. This KPI answers an essential question: Is the project generating the benefit for which it was approved? It is not enough to deliver a system, build a public work, implement a process, or launch a product. The organization must measure whether that result reduced costs, increased revenue, improved service times, raised productivity, expanded coverage, reduced risks, or strengthened user satisfaction. The indicator can be calculated by comparing the benefits achieved with those committed in the business case. If the project promised to reduce service times by 30% and only achieved 10%, the deliverable may exist, but the value has not been fully realized. The second KPI is the predictability index. In Ecuador, where projects still struggle to meet deadlines and budgets, it is not enough to measure whether a project finished late or over budget; it is necessary to measure how predictable it was during execution. Predictability evaluates the stability of estimates, the frequency of deviations, schedule behavior, budget variation, and the ability to anticipate problems before they occur. A mature company is not one that never experiences deviations, but one that detects changes early, makes timely decisions, and prevents surprises from becoming crises. The third indicator is the real capacity of resources. This KPI is essential because the 2025 report identifies limited resources as the main cause of failure. Many organizations approve projects without validating whether they have the people, dedication, budget, specialists, suppliers, and capabilities in place. The indicator should measure the relationship between required capacity and available capacity by critical role. If a project requires 100 monthly hours from a technical specialist and the organization has only 40 available, the problem is not individual effort but organizational design. Measuring capacity prevents unrealistic dates from being committed and enables more responsible prioritization. The fourth KPI is the scope health index. Scope creep remains one of the most dangerous signs of low maturity. Therefore, companies should measure how many changes are requested, how many are approved, how many are rejected, how many affect benefits, how many modify time or budget, and how many originate from poorly defined requirements. This indicator enables distinguishing between necessary changes and those that reveal weak governance. The problem is not change; the problem is changing without analysis, traceability, or executive decision-making. The fifth indicator is user or beneficiary experience. This KPI will become increasingly relevant because projects can no longer be evaluated only from the perspective of the team executing them. They must be evaluated by those who use, receive, or benefit from the result. In technology projects, it can be measured through adoption, satisfaction, ease of use, error reduction, or frequency of use. In public works, it can be measured through perceived quality, accessibility, time reduction, coverage, or service improvement. In internal processes, it can be measured through key user satisfaction and reduced operational friction. A successful project is not only the one that delivers; it is the one that ensures the result is used, accepted, and valued. The sixth KPI is the project sustainability index. Sustainability should no longer be approached as a complementary discourse. It must be part of decision-making. This indicator can measure environmental, social, and economic impacts: resource consumption, environmental footprint, stakeholder inclusion, community impact, safety, ethics, governance, operational continuity, and contribution to development. In Ecuador and LATAM, where public, construction, technology, service, and infrastructure projects directly affect society, measuring sustainability is not optional; it is part of responsible management. The seventh indicator is the level of decision-making maturity. Many projects do not fail due to a lack of reports, but because of delayed decisions. This KPI measures the number of critical decisions identified, escalated, and resolved within the required timeframe. It also makes it possible to observe how many issues remain open due to a lack of a sponsor, committee, authority, or data. In functional organizations, where the Project Manager does not always have hierarchical authority over resources or priorities, this indicator is especially useful because it transforms the conversation: the problem is no longer “the team is not making progress,” but rather “the organization is not deciding on time.” The eighth KPI is the anticipated risk management index. The 2025 report ranks risk management among the most frequent practices, but measuring its effectiveness remains challenging. It is not enough to have a risk matrix; organizations must measure how many risks were identified before becoming issues, how many had an active response, how many materialized, and what impact was avoided. Maturity is not found in documenting risks, but in anticipating scenarios and reducing exposure. The ninth indicator is digital adoption and project data quality. Artificial intelligence is gaining relevance in the Ecuadorian ecosystem, particularly in machine learning, cloud services, predictive analytics, and automation. But useful AI cannot exist without reliable data. Therefore, companies must assess whether their projects contain up-to-date, complete, traceable, and comparable information. A data quality KPI can evaluate schedule updates, cost consistency, change records, risk traceability, and information availability for executive dashboards. This indicator will be key to PMOs evolving toward more analytical models. The tenth KPI is the organizational learning index. Every project should leave behind reusable knowledge: lessons learned, best practices, recurring mistakes, risk patterns, real-time costs and times, reliable suppliers, causes of deviation, and recommendations for future projects. If an organization does not learn from its projects, it is condemned to repeat the same mistakes under different names. This KPI measures whether lessons are documented, reviewed, applied, and incorporated into methodologies, templates, contracts, and decision-making processes. These indicators can be organized into an executive dashboard across five dimensions. The first dimension is execution: time, cost, scope, and quality. The second is value: benefits obtained, return, impact, and strategic alignment. The third is capacity: resources, workload, availability, and prioritization. The fourth is sustainability and experience: social, environmental, and economic impacts, as well as user satisfaction. The fifth is predictive governance: risks, changes, decisions, data, and learning. This structure enables the transition from an operational dashboard to a management dashboard. PMOs have a central responsibility here. In 2025, 50% of organizations already have a PMO or project management department. The 2025–2030 challenge will be for these PMOs not to limit themselves to requesting reports, but to define measurement standards, consolidate portfolio dashboards, analyze data, anticipate deviations, and advise senior management on where to invest, what to prioritize, and what to stop. The modern PMO must evolve into a value office that connects projects to strategy, benefits, and sustainability. More indicators are not needed simply because they are fashionable. Better indicators are needed to make better decisions. The future of project management will not lie in measuring more, but in measuring what truly matters: value, predictability, capacity, sustainability, experience, risks, decisions, and learning. Between 2025 and 2030, companies that adopt this approach will be better prepared to compete. They will be able to prioritize more intelligently, execute with greater discipline, protect resources, demonstrate benefits, and build trust. Those who continue to measure only progress, cost, and schedule will have a partial view of their projects and will likely continue to face the same symptoms: delays, cost overruns, scope creep, and unclear benefits. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
¿Estamos midiendo bien nuestros proyectos? Lo que las empresas aún no saben del performance tracking - Are we measuring our projects correctly? What companies still don't know about performance tracking
| En el mundo empresarial actual, donde la presión por alcanzar resultados concretos es cada vez más intensa, medir el desempeño de los proyectos se ha convertido en una práctica común, casi una obsesión. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador confirma que las “mediciones del desempeño” ocupan el primer lugar en el ranking de prácticas más utilizadas por las organizaciones. Sin embargo, la pregunta de fondo es inevitable: ¿estamos midiendo de la manera correcta o simplemente nos estamos limitando a generar números que poco dicen sobre el verdadero impacto de los proyectos? El Project Management Institute (PMI) advierte que medir el desempeño no puede quedarse en el cumplimiento de cronogramas y presupuestos. Estas métricas, aunque necesarias, son insuficientes si no se conectan con la creación de valor, la alineación estratégica y la sostenibilidad de los resultados. En Ecuador, el informe revela que muchos proyectos sí cumplen sus objetivos inmediatos, pero en gran parte de los casos los retrasos, los cambios de alcance y la falta de recursos parciales siguen siendo la norma. Esto nos lleva a reflexionar que el performance tracking no está fallando en su intención, sino en su enfoque: medir no es lo mismo que gestionar. Hacerlo bien implica migrar de una visión reduccionista hacia una mirada integral. Por un lado, necesitamos indicadores adelantados (leading indicators) que anticipen riesgos, cambios de prioridades y cuellos de botella, en lugar de depender únicamente de métricas retrasadas (lagging indicators) que solo muestran lo que ya ocurrió. Por otro, resulta fundamental establecer mecanismos de retroalimentación continua que permitan adaptar la ejecución del proyecto en tiempo real. De poco sirve un dashboard elegante si la organización no utiliza esa información para tomar decisiones estratégicas. Para quienes aspiran a ser directores de proyecto en Ecuador, las recomendaciones son claras. Primero, invertir en formación y certificaciones internacionales: solo un tercio de los profesionales locales las posee, lo que evidencia una brecha de competitividad frente a mercados globales. Segundo, fortalecer habilidades digitales y de liderazgo estratégico, ya que la gestión de proyectos ya no se limita a controlar tareas, sino a guiar equipos, influir en la organización y generar confianza. Tercero, adoptar la inteligencia artificial y herramientas PPM para mejorar la predicción, la asignación de recursos y la transparencia en los resultados. Y finalmente, impulsar la creación de oficinas de proyectos (PMOs) robustas en las empresas, porque centralizar la medición y estandarizar los criterios de éxito es el único camino para reducir la subjetividad en la evaluación. Las organizaciones ecuatorianas están en un punto de inflexión: miden mucho, pero aún no miden lo que realmente importa. Mientras sigamos confundiendo el éxito de un proyecto con la simple entrega dentro del tiempo y costo planificados, seguiremos ignorando su impacto en el valor para el cliente, la sostenibilidad y la competitividad del país. Por eso, la invitación es doble: a los profesionales, para que eleven su mirada hacia una gestión de proyectos madura y estratégica; y a las empresas, para que integren la medición como parte de un proceso vivo y no como un reporte estático. Algunas recomendaciones para contar con un sistema de medición de la gestión de proyectos en una empresa son:
Medir bien no es solo una técnica: es una decisión cultural que marcará la diferencia entre proyectos que cumplen y proyectos que trascienden, entre proyectos exitosos y proyectos que fracasan, entre empresas con ventaja competitiva y empresas con pérdida de recursos en su gestión. Ya no es solo la gestión de proyectos un día a día, sino que herramientas y mediciones contamos para ello y cómo se monitorean y gestionan en el tiempo. English VersionIn today's business world, where the pressure to achieve concrete results is increasingly intense, measuring project performance has become a common practice, almost an obsession. The Project Management Analysis in Ecuador confirms that "performance measurements" rank first among the most widely used practices by organizations. However, the underlying question is unavoidable: are we measuring correctly or are we simply limiting ourselves to generating numbers that tell little about the true impact of projects? The Project Management Institute (PMI) warns that measuring performance cannot be limited to meeting schedules and budgets. These metrics, although necessary, are insufficient if they are not connected to value creation, strategic alignment, and the sustainability of results. In Ecuador, the report reveals that many projects do meet their immediate objectives, but in most cases, delays, scope changes, and partial resource shortages continue to be the norm. This leads us to reflect that performance tracking is not failing in its intention, but in its approach: measuring is not the same as managing. Doing it well involves moving from a reductionist view to a holistic one. On the one hand, we need leading indicators that anticipate risks, changes in priorities, and bottlenecks, instead of relying solely on lagging metrics that only show what has already happened. For those aspiring to be project managers in Ecuador, the recommendations are clear. First, invest in international training and certifications: only a third of local professionals possess these, highlighting a competitiveness gap compared to global markets. Second, strengthen digital and strategic leadership skills, as project management has evolved beyond task control to guiding teams, influencing the organization, and building trust. Third, adopt artificial intelligence and PPM tools to improve forecasting, resource allocation, and transparency in results. And finally, promote the creation of robust project management offices (PMOs) in companies, because centralizing measurement and standardizing success criteria is the only way to reduce subjectivity in evaluation. Ecuadorian organizations are at a turning point: they measure a lot, but they still don't measure what really matters. As long as we continue to confuse project success with simply delivering it on time and within planned costs, we will continue to ignore its impact on customer value, sustainability, and the country's competitiveness. Therefore, the invitation is twofold: to professionals, to raise their sights toward mature and strategic project management; and to companies, to integrate measurement as part of a living process and not as a static report. Some recommendations for having a project management measurement system in a company are: 1. Define clear and shared success criteria
2. Design a balanced set of indicators (KPIs and KRIs)
3. Standardize metrics with the support of the PMO
4. Integrate technological tools
5. Link measurement to strategic decision-making
6. Include organizational maturity and learning metrics
7. Periodically review and update the metrics system
Measuring well isn't just a technique: it's a cultural decision that will make the difference between projects that deliver and projects that transcend, between successful projects and projects that fail, between companies with a competitive advantage and companies with a loss of management resources. It's no longer just about managing projects on a day-to-day basis, but rather about the tools and metrics we have for it and how they are monitored and managed over time. |
