Guessing is not a strategy: How to build decision velocity with AI and real-time data
June 10, 2026 | Live Webinar
Los cinco hábitos de las empresas ecuatorianas que mejor ejecutan sus proyectos - The five habits of Ecuadorian companies that best execute their projects
| En Ecuador, la diferencia entre una empresa que simplemente “hace proyectos” y otra que realmente “ejecuta proyectos con madurez” no radica únicamente en la metodología que utiliza. Tampoco depende solo del tamaño del presupuesto ni del número de personas asignadas. La diferencia más importante radica en sus hábitos organizacionales: prácticas repetidas, disciplinadas y sostenidas que convierten la gestión de proyectos en una capacidad real de ejecución. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 muestra que el país está entrando en una segunda ola de profesionalización. La muestra del estudio pasó de 58 profesionales en 2024 a 126 participantes en 2025, lo que permite observar con mayor claridad la evolución de la disciplina. Esta nueva etapa se caracteriza por un mayor interés empresarial, el crecimiento del PMO, la incorporación de talento joven, más conversación sobre inteligencia artificial y una transición metodológica en la que conviven enfoques predictivos, ágiles e híbridos. Sin embargo, los datos también muestran que la madurez aún es parcial. En 2025, el 71,4% de los proyectos cumple siempre o casi siempre con el objetivo para el cual fue creado, pero solo el 54,7% culmina siempre o casi siempre dentro del tiempo estimado y el 54% dentro del presupuesto inicial. Además, la corrupción del alcance sigue siendo una señal crítica: el 37,3% indica que ocurre algunas veces, el 28,6% casi siempre y el 11,1% siempre. Esto revela una realidad importante: muchas organizaciones logran resultados, pero aún no los ejecutan con suficiente consistencia, control y disciplina. A partir de los datos de los informes de 2024 y 2025, se identifican cinco hábitos que distinguen a las empresas ecuatorianas que mejor ejecutan sus proyectos. El primer hábito consiste en medir el desempeño de manera sistemática. En ambos informes, la medición del desempeño figura como la práctica más frecuente en la gestión de proyectos. En 2024 ocupó el primer lugar del ranking, con una puntuación de 2,4, por encima de los enfoques predictivos, la gestión de cambios, la gestión de programas y la gestión de riesgos. En 2025 vuelve a ocupar el primer lugar, con un ranking de 5,3; el 25,4% de las organizaciones la usa siempre y el 50% algunas veces. Este hallazgo es clave porque confirma que las empresas con mejores posibilidades de ejecución no son necesariamente las que más planifican, sino las que mejor observan, miden y corrigen. Medir permite detectar desviaciones tempranas, anticipar problemas presupuestarios, identificar sobrecargas de recursos y controlar el avance real. Pero medir no significa llenar reportes. Significa convertir datos en decisiones. Una empresa madura no pregunta únicamente “¿cuánto avanzamos?”, sino también “¿qué decisión debemos tomar con esta información?”. El segundo hábito consiste en gestionar los riesgos antes de que se conviertan en crisis. En 2025, la gestión de riesgos aparece como la tercera práctica más frecuente, con un ranking de 4,6; el 15,1% la utiliza siempre y el 56,3% la utiliza algunas veces. Este dato debe leerse junto con una de las conclusiones más sólidas del informe: el 47,6% identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso en los proyectos ecuatorianos. Esto significa que muchos proyectos no fracasan por falta de esfuerzo, sino porque nacen con restricciones estructurales: equipos incompletos, presupuesto insuficiente, capacidades limitadas o prioridades mal definidas. La empresa que mejor ejecuta no es la que no tiene riesgos; es la que los reconoce temprano y los gestiona con disciplina. Esto exige registros de riesgos vivos, responsables definidos, planes de respuesta y conversaciones ejecutivas oportunas. Si los recursos son limitados, el riesgo debe escalarse, priorizarse y negociarse desde el inicio. El tercer hábito consiste en gestionar programas y portafolios, no solo proyectos aislados. En 2025, la gestión de programas ocupa el segundo lugar en el ranking de prácticas, con 4,7, y la gestión de portafolios aparece en cuarto lugar, con 4,3. Esta tendencia revela una evolución importante: las empresas empiezan a comprender que el problema muchas veces no está en un proyecto individual, sino en la forma en que la organización prioriza el conjunto de sus iniciativas. Cuando una empresa no gestiona portafolios, todos los proyectos parecen importantes, compiten por los mismos recursos y exigen atención urgente. El resultado es saturación, retrasos y pérdida de foco estratégico. Las empresas que mejor ejecutan tienen una conversación distinta: no solo revisan el avance de cada proyecto, sino que también preguntan si ese proyecto sigue siendo prioritario, si genera valor, si cuenta con recursos reales y si debe continuar, pausarse o rediseñarse. El crecimiento de las PMO en Ecuador refuerza esta tendencia. En 2024, solo el 34,5% de las organizaciones reportaban contar con una oficina o departamento de gestión de proyectos; en 2025, la cifra sube al 50%. Esta evolución es positiva, pero el reto es que las PMO no se conviertan únicamente en oficinas de reportes. Su verdadero valor radica en conectar la estrategia, los recursos, los riesgos, los beneficios y la toma de decisiones. El cuarto hábito consiste en controlar los cambios mediante una gobernanza y roles claros. En 2025, la gestión de cambios figura entre las cinco prácticas más utilizadas. Sin embargo, la corrupción del alcance sigue siendo frecuente. En 2024, el 31% de los encuestados indicó que sus proyectos experimentaban corrupción del alcance algunas veces, otro 31% casi siempre y el 12,1% siempre. En 2025, el patrón se mantiene: 37,3% algunas veces, 28,6% casi siempre y 11,1% siempre. La lección es clara: no basta con decir que se gestionan cambios; hay que disciplinarlos. Muchas organizaciones confunden la flexibilidad con la informalidad. Aceptan nuevas solicitudes sin evaluar el impacto, modifican entregables sin revisar el presupuesto y ajustan prioridades sin actualizar los compromisos. Las empresas que mejor ejecutan no bloquean todos los cambios, pero sí los hacen visibles. Cada cambio debe tener un impacto estimado en el alcance, el tiempo, el costo, el riesgo y el valor. Cada decisión debe quedar documentada. Cada responsable debe estar claro. Aquí el liderazgo del director de proyectos es fundamental. En Ecuador, muchos Project Managers lideran sin plena autoridad. En 2025, el 42,1% declara tener alta autoridad sobre los recursos, mientras que el resto opera con autoridad media, baja o incierta. Por eso, controlar los cambios no es solo un proceso técnico; también exige influencia, negociación, comunicación ejecutiva y capacidad para construir acuerdos. El quinto hábito consiste en desarrollar simultáneamente el liderazgo, la visión de negocio y las capacidades digitales. El informe 2025 muestra que el 99,2% de los encuestados considera importantes las habilidades de liderazgo, el 96,8% las de negocio, el 90,5% las técnicas y el 89,7% las digitales. Este dato confirma que el Project Manager ecuatoriano ya no puede limitarse a ser solo un administrador de cronogramas. Debe ser un articulador estratégico capaz de conectar personas, datos, decisiones y resultados. Este hábito es todavía más relevante si consideramos que el 46% de los profesionales encuestados en 2025 tiene menos de cinco años de experiencia. Ecuador está incorporando una nueva generación de talento al ecosistema de proyectos. Esa es una gran oportunidad, pero también una responsabilidad. Las empresas deben formar temprano en buenas prácticas, pensamiento estratégico, ética, comunicación, gestión de conflictos, IA aplicada y toma de decisiones basada en datos. En conclusión, las empresas ecuatorianas que mejor ejecutan sus proyectos no son necesariamente las que siguen una metodología de moda. Son las que han construido hábitos: miden el desempeño, gestionan riesgos, priorizan programas y portafolios, controlan los cambios y desarrollan líderes integrales. La segunda ola de profesionalización ya está en marcha, pero su consolidación dependerá de que estas prácticas dejen de ser esfuerzos aislados y se conviertan en una cultura organizacional. Ecuador no necesita únicamente más proyectos. Necesita mejores hábitos de ejecución. Porque los proyectos exitosos no dependen solo de una buena idea inicial; dependen de la disciplina diaria con la que una organización mide, decide, aprende y corrige. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version In Ecuador, the difference between a company that simply “does projects” and one that truly “executes projects with maturity” does not lie solely in the methodology it uses. Nor does it depend only on the size of the budget or the number of people assigned. The most important difference lies in its organizational habits: repeated, disciplined, and sustained practices that turn project management into a real execution capability. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 shows that the country is entering a second wave of professionalization. The study sample increased from 58 professionals in 2024 to 126 participants in 2025, allowing a clearer view of the discipline’s evolution. This new stage is characterized by greater business interest, the growth of PMOs, the incorporation of young talent, more conversation around artificial intelligence, and a methodological transition in which predictive, agile, and hybrid approaches coexist. However, the data also show that maturity remains partial. In 2025, 71.4% of projects always or almost always achieve the objective for which they were created, but only 54.7% always or almost always finish within the estimated time, and 54% always or almost always finish within the initial budget. In addition, scope creep remains a critical signal: 37.3% indicate that it occurs sometimes, 28.6% almost always, and 11.1% always. This reveals an important reality: many organizations achieve results but still do not execute them with sufficient consistency, control, and discipline. Based on data from the 2024 and 2025 reports, five habits can be identified that distinguish Ecuadorian companies that execute their projects more effectively. The first habit is to measure performance systematically. In both reports, performance measurement appears as the most frequent practice in project management. In 2024, it ranked first, with a score of 2.4, above predictive approaches, change management, program management, and risk management. In 2025, it once again ranks first, with a score of 5.3; 25.4% of organizations use it always, and 50% use it sometimes. This finding is key because it confirms that companies with better execution potential are not necessarily those that plan the most, but those that observe, measure, and correct more effectively. Measurement makes it possible to detect early deviations, anticipate budget problems, identify resource overloads, and control real progress. But measuring does not mean filling out reports. It means turning data into decisions. A mature company does not only ask, “How much progress have we made?” It asks, “What decision must we make with this information?” The second habit is to manage risks before they become crises. In 2025, risk management appears as the third most frequent practice, with a score of 4.6; 15.1% use it always, and 56.3% use it sometimes. This data should be read together with one of the strongest conclusions of the report: 47.6% identify limited resources as the main cause of project failure in Ecuadorian companies. This means that many projects do not fail due to lack of effort, but because they are born with structural constraints: incomplete teams, insufficient budgets, limited capabilities, or poorly defined priorities. The company that executes best is not the one that has no risks; it is the one that recognizes them early and manages them with discipline. This requires living risk registers, defined owners, response plans, and timely executive conversations. If resources are limited, the risk must be escalated, prioritized, and negotiated from the beginning. The third habit is to manage programs and portfolios, not just isolated projects. In 2025, program management ranks second among project management practices, with a score of 4.7, while portfolio management ranks fourth, with 4.3. This trend reveals an important evolution: companies are beginning to understand that the problem is often not in an individual project but in how the organization prioritizes its initiatives. When a company does not manage portfolios, all projects seem important, compete for the same resources, and demand urgent attention. The result is saturation, delays, and loss of strategic focus. Companies that execute better have a different conversation: they not only review the progress of each project, but also ask whether that project remains a priority, whether it generates value, whether it has real resources, and whether it should continue, pause, or be redesigned. The growth of PMOs in Ecuador reinforces this trend. In 2024, only 34.5% of organizations reported having a project management office or department; in 2025, the figure rises to 50%. This evolution is positive, but the challenge is to prevent PMOs from becoming merely reporting offices. Their real value lies in connecting strategy, resources, risks, benefits, and decision-making. The fourth habit is to control changes through governance and clear roles. In 2025, change management ranks among the five most-used practices. However, scope creep remains frequent. In 2024, 31% of respondents indicated that their projects experienced scope creep sometimes, another 31% almost always, and 12.1% always. In 2025, the pattern continues: 37.3% sometimes, 28.6% almost always, and 11.1% always. The lesson is clear: it is not enough to say that changes are managed; they must be disciplined. Many organizations confuse flexibility with informality. They accept new requests without assessing impact, modify deliverables without reviewing the budget, and adjust priorities without updating commitments. Companies that execute best do not block every change, but they do make them visible. Every change must have an estimated impact on scope, time, cost, risk, and value. Every decision must be documented. Every responsible party must be clear. Here, the project manager's leadership is fundamental. In Ecuador, many Project Managers lead without full authority. In 2025, 42.1% report having high authority over resources, while the rest operate with medium, low, or uncertain authority. Therefore, controlling changes is not only a technical process; it also requires influence, negotiation, executive communication, and the ability to build agreements. The fifth habit is to develop leadership, business vision, and digital capabilities simultaneously. The 2025 report shows that 99.2% of respondents consider leadership skills important, 96.8% consider business skills, 90.5% consider technical skills, and 89.7% consider digital skills. This confirms that the Ecuadorian Project Manager can no longer be limited to being a schedule administrator. They must be a strategic connector capable of linking people, data, decisions, and results. This habit is even more relevant, given that 46% of the professionals surveyed in 2025 have less than 5 years of experience. Ecuador is incorporating a new generation of talent into the project ecosystem. This is a great opportunity, but also a responsibility. Companies must provide early training in good practices, strategic thinking, ethics, communication, conflict management, applied AI, and data-driven decision-making. In conclusion, Ecuadorian companies that execute their projects best are not necessarily those that follow a fashionable methodology. They are the ones that have built habits: they measure performance, manage risks, prioritize programs and portfolios, control changes, and develop well-rounded leaders. The second wave of professionalization is already underway, but its consolidation will depend on these practices no longer being isolated efforts and instead becoming part of the organizational culture. The companies need more than just projects. It needs better execution habits. Because successful projects do not depend only on a good initial idea, they depend on the daily discipline with which an organization measures, decides, learns, and corrects. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management Professional contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: May 23, 2026 08:38 PM
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El ascenso de las PMO: cuando las empresas ecuatorianas empiezan a madurar - The rise of PMOs: when Ecuadorian companies begin to mature.
| En el artículo anterior analizábamos una señal preocupante del ecosistema ecuatoriano de dirección de proyectos: la brecha en la certificación internacional. Hoy conviene mirar el otro lado de la balanza, porque mientras una parte del mercado aún no logra consolidar credenciales globales, otra señal empieza a resultar imposible de ignorar: el crecimiento acelerado de las oficinas de gestión de proyectos. Esa expansión de las PMO no es un dato aislado ni una moda administrativa. Es probablemente la evidencia más clara de que las empresas ecuatorianas están entrando en una segunda ola de madurez, una etapa en la que ya no basta con ejecutar proyectos; ahora es necesario gobernarlos, priorizarlos, medirlos y conectarlos con la estrategia del negocio. El propio informe 2025 muestra que Ecuador pasó de 58 participantes en 2024 a 126 en 2025, y que el país vive precisamente una “segunda ola de profesionalización”, marcada por una mayor institucionalización, más roles de apoyo, mayor interés en inteligencia artificial y una nueva generación que entra al mercado laboral. La señal más poderosa de ese cambio está en la PMO. En 2024, apenas el 34,5% de las organizaciones reportaba contar con una estructura formal de gestión de proyectos; en 2025, esa cifra sube al 50%. En otras palabras, en un solo año, el país registra un salto de 15,5 puntos porcentuales en la institucionalización. Eso no significa todavía que Ecuador haya alcanzado su madurez en la dirección de proyectos, pero sí confirma que muchas organizaciones dejaron de tratar la gestión como una responsabilidad improvisada y comenzaron a verla como una capacidad organizacional. El Volumen 2 incluso interpreta este incremento como un desplazamiento desde una función operativa hacia un eje estratégico, especialmente en empresas medianas y grandes. El contraste es importante porque el Volumen 1 describía un ecosistema en el que predominaban estructuras todavía débiles, con un 65,5% de empresas sin PMO formal. Hoy el panorama sigue siendo mixto, pero ya no es incipiente; ahora es transicional. Cuando una empresa crea una PMO, no solo crea un nuevo departamento. Está tomando una decisión sobre cómo quiere gobernar el cambio. Según la guía de PMI sobre los tipos de PMO, la estructura puede ser de soporte, de control o de directiva, según el grado de influencia que la organización necesite sobre las metodologías, el cumplimiento y la asignación de recursos. Una PMO de soporte suele actuar como facilitadora: comparte plantillas, buenas prácticas y brinda acompañamiento. Una PMO de control ya exige estándares, marcos y gobernanza comunes. Y una PMO directiva va más allá: asume la conducción de proyectos o la prestación de una gerencia especializada. La pregunta correcta, por tanto, no es si una empresa “debe tener PMO” por tendencia, sino qué problema quiere resolver con ella y qué nivel de madurez organizacional está lista para sostener. PMI también insiste en que la función elegida debe responder a la necesidad real del negocio y no a una mera copia de modelos externos. En Ecuador, el ascenso de la PMO tiene causas estructurales muy claras. La primera es la presión por resultados. El informe 2025 revela que, aunque el 71% de los proyectos cumple sus objetivos siempre o casi siempre, solo el 39% termina dentro del tiempo previsto y apenas el 54% dentro del presupuesto, mientras que un 66% experimenta corrupción del alcance.
Ahora bien, el crecimiento de las PMO no garantiza, por sí solo, mejores resultados. También hay riesgos comunes. El primero es crear una PMO sin patrocinio real de la alta dirección; en ese escenario, la oficina termina operando como un ente decorativo, sin autoridad ni influencia. El segundo consiste en diseñarla como un filtro burocrático que retrasa las decisiones en lugar de acelerarlas. El tercero es creer que una PMO puede compensar, por sí sola, la falta de talento, la debilidad de los requisitos o la mala asignación de recursos. El cuarto es implantar estándares globales sin adaptar la gobernanza al tamaño, al sector y a la cultura de la organización. Y el quinto, muy propio del contexto ecuatoriano, es montar la estructura sin invertir en formación y certificación, lo que deja a la PMO con una fachada institucional pero poca musculatura técnica. El informe nacional es claro al respecto: la certificación internacional sigue siendo baja, con una caída del 32,8% en 2024 al 27% en 2025, aunque el propio análisis estadístico confirma que el salario y la proyección profesional dependen, entre otras variables, del cargo, la experiencia y la certificación. En otras palabras, la PMO puede ser la estructura, pero el talento sigue siendo el motor. Entonces, ¿cómo saber si una empresa ecuatoriana necesita una PMO? La respuesta práctica es sencilla: la necesita cuando ya no puede coordinar sus proyectos de forma efectiva solo con buena voluntad, liderazgo individual y herramientas sueltas. Si la organización tiene múltiples iniciativas compitiendo por recursos, cambios frecuentes de prioridad, problemas de trazabilidad, sobrecarga funcional, desviaciones de alcance o dificultades para priorizar inversiones, entonces el problema ya no es de un proyecto; es de gobierno. También la necesita cuando la dirección quiere impulsar el crecimiento, transformar procesos, digitalizar operaciones o fortalecer su capacidad de ejecución. En empresas pequeñas, quizá no haga falta una PMO corporativa completa; puede bastar una PMO liviana o una función temporal de coordinación. En empresas medianas o grandes, especialmente en sectores como la construcción, el sector público, la tecnología, las telecomunicaciones o los servicios, la ausencia de una PMO empieza a convertirse en una desventaja competitiva. Mi lectura final es: el ascenso de las PMO en Ecuador sí es evidencia de madurez, pero de una madurez aún en construcción. El país ya dio señales de que quiere pasar de la improvisación a la institucionalidad, del proyecto aislado al portafolio, y del control operativo a la conversación estratégica. Pero esta segunda ola solo se consolidará si las empresas entienden que una PMO no es una oficina para “ordenar papeles”, sino una capacidad para ordenar decisiones, recursos, prioridades y valor. Si ese entendimiento se profundiza, Ecuador no solo tendrá más PMO, sino también mejores proyectos, mejores carreras y mejores organizaciones. English Version In the previous article, we analyzed a worrying sign in the Ecuadorian project management ecosystem: the gap in international certification. Today, it's worth looking at the other side of the coin, because while part of the market has yet to consolidate global credentials, another sign is becoming impossible to ignore: the accelerated growth of project management offices. This expansion of PMOs is not an isolated fact or an administrative fad. It is probably the clearest evidence that Ecuadorian companies are entering a second wave of maturity, a stage in which simply executing projects is no longer enough; now it is necessary to govern them, prioritize them, measure them, and connect them to the business strategy. The 2025 report itself shows that Ecuador went from 58 participants in 2024 to 126 in 2025, and that the country is experiencing precisely a “second wave of professionalization,” marked by greater institutionalization, more support roles, greater interest in artificial intelligence, and a new generation entering the labor market. The most powerful sign of this change lies in the PMO. In 2024, only 34.5% of organizations reported having a formal project management structure; by 2025, that figure had risen to 50%. In other words, in just one year, the country registered a 15.5 percentage point jump in institutionalization. This doesn't yet mean that Ecuador has reached maturity in project management, but it does confirm that many organizations stopped treating management as an improvised responsibility and began to see it as an organizational capability. Volume 2 even interprets this increase as a shift from an operational to a strategic focus, especially in medium- and large-sized companies. The contrast is significant because Volume 1 described an ecosystem in which still-weak structures predominated, with 65.5% of companies lacking a formal PMO. Today, the landscape remains mixed, but it is no longer incipient; it is now transitional. When a company creates a PMO, it doesn't just create a new department. You are deciding how you want to govern change. According to PMI's guide on PMO types, the structure can be supportive, controlling, or directive, depending on the degree of influence the organization needs over methodologies, compliance, and resource allocation. A supportive PMO typically acts as a facilitator: it shares templates, best practices, and provides guidance. A controlling PMO already requires common standards, frameworks, and governance. And a directive PMO goes further: it assumes project management or provides specialized management. The right question, therefore, is not whether a company "should have a PMO" due to current trends, but rather what problem it wants to solve with it and what level of organizational maturity it is ready to sustain. PMI also insists that the chosen function must respond to the real needs of the business and not simply be a copy of external models. In Ecuador, the rise of the PMO has very clear structural causes. The first is the pressure for results. The 2025 report reveals that, although 71% of projects always or almost always meet their objectives, only 39% finish on time and a mere 54% within budget, while 66% experience scope creep. This combination describes a reality familiar to many organizations: things get delivered, yes, but with deviations, rework, internal tensions, and operational burnout. The second reason is resource scarcity. In 2025, 47.6% identified limited resources as the main cause of failure; in 2024, this problem was already tied among the main causes, along with shifting priorities. The third reason is the need for methodological consistency, as the country remains predominantly predictive, although it is beginning to incorporate agile and hybrid practices. And the fourth reason is strategic: a company that wants to scale, digitize, or compete more effectively needs to better define its portfolio, not just execute more initiatives. That's where the PMO stops being a reporting office and becomes a decision-making architecture. From an international perspective, Ecuador's current situation makes sense. The PMI insists that the profession is moving from a tactical role to an increasingly strategic one. Its Pulse of the Profession 2025 suggests that business acumen has become a critical differentiator for transforming project professionals into value creators, not just schedule executors. And Pulse 2024 reinforces another important idea: success doesn't depend on adhering to a single approach, but on using the appropriate management style for the context. This interpretation is especially relevant for Ecuador, because our PMOs shouldn't be established as bureaucratic document control offices, but rather as centers for articulating strategy, prioritization, business, talent, and methodological adaptation. A mature PMO in the country shouldn't just ask whether the schedule is on track; it should also ask whether the project remains valuable, bankable, governable, and sustainable. However, the growth of PMOs doesn't, in itself, guarantee better results. There are also common risks. The first mistake is creating a PMO without genuine support from senior management; in this scenario, the office ends up operating as a purely decorative entity, lacking authority and influence. The second is designing it as a bureaucratic filter that delays decisions instead of accelerating them. The third is believing that a PMO can, on its own, compensate for a lack of talent, weak requirements, or poor resource allocation. The fourth is implementing global standards without adapting governance to the organization's size, sector, and culture. And the fifth, particularly relevant to the Ecuadorian context, is setting up the structure without investing in training and certification, leaving the PMO with an institutional facade but little technical capacity. The national report is clear on this point: international certification remains low, falling from 32.8% in 2024 to 27% in 2025, although the statistical analysis itself confirms that salary and career advancement depend, among other variables, on position, experience, and certification. In other words, the PMO may be the structure, but talent remains the driving force. So, how does an Ecuadorian company know if it needs a PMO? The practical answer is simple: it needs one when it can no longer coordinate its projects effectively with goodwill, individual leadership, and disparate tools. If the organization has multiple initiatives competing for resources, frequent changes in priority, traceability problems, functional overload, scope deviations, or difficulties prioritizing investments, then the problem is no longer with a project; it's with governance. It also needs one when management wants to drive growth, transform processes, digitize operations, or strengthen its execution capacity. In small companies, a full corporate PMO may not be necessary; a lean PMO or a temporary coordination function may suffice. In medium-sized or large companies, especially in sectors such as construction, the public sector, technology, telecommunications, or services, the absence of a PMO becomes a competitive disadvantage. My final takeaway is that the rise of PMOs in Ecuador is indeed evidence of maturity, but a maturity still under construction. The country has already signaled its desire to move from improvisation to institutionalization, from isolated projects to portfolios, and from operational control to strategic dialogue. But this second wave will only solidify if companies understand that a PMO is not an office for "organizing paperwork," but rather a capacity for organizing decisions, resources, priorities, and value. If this understanding deepens, Ecuador will not only have more PMOs but also better projects, better career paths, and better organizations. Enviar comentarios |
Posted on: March 22, 2026 03:42 PM
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¿Por qué seguimos fallando al recopilar requisitos? El origen de los sobrecostos y retrasos - Why do we keep failing at gathering requirements? The root of cost overruns and delays.
Categories:
recursos,
RIESGO,
management,
trends,
Cost Management,
Organizational Project Management,
Utility,
Energy and Utilities,
PMO
Categories: recursos, RIESGO, management, trends, Cost Management, Organizational Project Management, Utility, Energy and Utilities, PMO
| Hay una paradoja incómoda en la dirección de proyectos en Ecuador. Cada año hablamos más de madurez, de PMO, de agilidad, de inteligencia artificial y de profesionalización. Sin embargo, una de las causas más clásicas del fracaso sigue vigente: la mala recopilación de requisitos. En 2024, los requisitos inadecuados figuraban entre las principales causas de fracaso, con un 12,1%, junto con los cambios de prioridad y los recursos limitados. En 2025, aunque el peso relativo del problema cambia debido al crecimiento del impacto de la escasez de recursos, el patrón de fondo no desaparece: seguimos diseñando, aprobando y ejecutando proyectos con necesidades malentendidas, incompletas o pobremente validadas. Ese dato importa más de lo que parece. Un requisito mal levantado no es solo un error documental; es el punto de partida de una cadena de efectos que termina en sobrecostos, retrasos, retrabajo, conflictos con los interesados y, en muchos casos, en la pérdida de credibilidad del director de proyecto. PMI ha insistido durante años en que una gestión deficiente de los requisitos es una fuente central de proyectos fallidos, desperdicios económicos y metas no cumplidas. En sus publicaciones técnicas, además, muestra que los requisitos poco claros o mal gestionados se traducen directamente en retrabajo, cambios tardíos y desviaciones de alcance. Cuando se observan en conjunto los informes de 2024 y 2025, se obtiene una lectura más profunda. Ecuador vive una segunda ola de profesionalización en la gestión de proyectos. La muestra del estudio creció de 58 a 126 profesionales; la presencia de PMO pasó del 34,5% al 50%; el interés por la IA superó el 80%; y el 46% de los profesionales reporta menos de cinco años de experiencia. Es decir, el ecosistema está creciendo, se está formalizando y se está rejuveneciendo al mismo tiempo. Pero precisamente por eso la gestión de requisitos se vuelve más crítica: cuando entran más actores, más niveles jerárquicos, más herramientas digitales y más presión por resultados, levantar requisitos deja de ser una conversación informal y pasa a ser una competencia estratégica. Aquí aparece uno de los primeros problemas estructurales. En muchas organizaciones ecuatorianas, los requisitos siguen tratándose como una fase corta de “levantamiento inicial”, cuando en realidad deberían ser un proceso continuo de exploración, análisis, validación, priorización y control del cambio. PMI describe la gestión de requisitos como un conjunto de procesos que incluye planificar, recopilar, definir, refinar, organizar, documentar, priorizar, verificar y controlar los cambios. Cuando uno de estos pasos falla, el proyecto no solo pierde claridad, sino que también pierde la base para construir el alcance, el cronograma y el costo de manera consistente. En Ecuador, la causa de fondo no es solo metodológica. También es cultural. Muchas veces el proyecto se aprueba antes de entender del todo el problema. El cliente expresa una necesidad en términos de solución, no de resultado esperado. El patrocinador quiere velocidad. El área usuaria no siempre tiene el tiempo ni la disciplina para participar. El equipo técnico traduce rápidamente esa necesidad en tareas. Y el director del proyecto, presionado por el cronograma o por la urgencia comercial, acepta una definición todavía inmadura. Así se instala un error inicial que después se manifiesta como un cambio de alcance, una ampliación de plazos, un incremento de costos y una tensión entre áreas. El informe de 2025 ayuda a entender por qué esta fragilidad persiste. Aunque el país avanza en la profesionalización, el 73% de los profesionales aún no cuenta con certificaciones internacionales y el 59% no pertenece a ningún capítulo del PMI. Además, el 90,5% no ha realizado voluntariado profesional. Esto sugiere un ecosistema que crece, pero todavía presenta brechas importantes en la exposición a estándares, a comunidades de práctica y al aprendizaje aplicado. Cuando la base metodológica aún es desigual, la gestión de requisitos suele recaer en la experiencia individual y no en una disciplina organizacional. A eso se suma la presión operativa. En 2024, el 65,5 % de los proyectos tenía una asignación parcial de recursos. En 2025, aunque mejora la dedicación completa, la restricción de recursos se convierte en la principal causa de fracaso, con un 47,6 %. Esto tiene un efecto directo en los requisitos: cuando el equipo trabaja con tiempo fragmentado o con capacidad limitada, la primera actividad que se recorta suele ser la conversación profunda con usuarios y stakeholders. Y sin una conversación profunda, aparecen los vacíos, los supuestos ocultos y las decisiones improvisadas. La mala gestión de requisitos no siempre nace del desconocimiento; muchas veces, de la falta de tiempo, de capacidad o de prioridad organizacional. Lo más preocupante es que el costo de este problema no siempre se percibe al inicio. PMI señala que los requisitos deficientes impactan especialmente por el retrabajo y por cambios tardíos que podrían haberse evitado con una mejor validación. También destaca que la participación insuficiente de los usuarios finales y el enunciado poco claro de los requisitos generan proyectos que avanzan aparentemente bien, hasta que descubren demasiado tarde que están construyendo algo incompleto, malentendido o irrelevante. Por eso el problema de requisitos no debe analizarse solo como un fallo técnico, sino como un síntoma de madurez organizacional. Cuando una empresa cuenta con una PMO robusta, mejores prácticas de gobernanza y claridad de roles, la recopilación de requisitos deja de depender de la habilidad aislada de una persona y se convierte en un proceso institucional. El salto de PMO de 34,5% en 2024 a 50% en 2025 es una señal positiva, porque abre la posibilidad de estandarizar plantillas, criterios de aceptación, trazabilidad y mecanismos de validación. Pero una PMO por sí sola no resuelve el problema si no incorpora explícitamente prácticas de gestión de requisitos en sus marcos de trabajo. La buena noticia es que esta debilidad estructural sí puede corregirse mediante acciones concretas y de aplicación inmediata. No se necesita una transformación compleja para empezar a mejorar mañana mismo. La primera técnica es separar necesidad de solución. En cada reunión inicial, el director de proyecto debe obligar a responder a tres preguntas antes de hablar de entregables: qué problema se quiere resolver, qué resultado espera el negocio y cómo se medirá el éxito. Esta práctica simple evita que el proyecto arranque construyendo “lo que alguien pidió” en lugar de “lo que realmente se necesita”. La segunda técnica consiste en realizar talleres breves de validación con los stakeholders clave. PMI ha destacado el valor de las sesiones facilitadas tipo JAD para definir requisitos claros y consensuados, con los usuarios participando activamente en lugar de recibir documentos para comentar al final. No se trata de reuniones largas; se trata de sesiones bien preparadas, con objetivos concretos, facilitación neutral y decisiones visibles. La tercera técnica consiste en usar criterios de calidad de requisitos. Cada requisito, antes de aprobarse, debería revisarse con una lista mínima: ¿es claro?, ¿es verificable?, ¿tiene dueño?, ¿aporta valor?, ¿evita la ambigüedad?, ¿tiene criterio de aceptación?, ¿está priorizado? PMI señala que verificar los requisitos es un proceso de control de calidad que reduce el retrabajo y los cambios innecesarios. La cuarta técnica es construir la trazabilidad desde el inicio. Un requisito sin trazabilidad se pierde fácilmente entre reuniones, decisiones técnicas y cambios de alcance. La trazabilidad mínima debe conectar la necesidad del negocio, el requisito, el entregable, el responsable, el criterio de aceptación y la evidencia de validación. No requiere software sofisticado; puede comenzar en una hoja estructurada o en una matriz simple. La quinta técnica es involucrar temprano a riesgos, cumplimiento, tecnología y operación. Muchos requisitos fallan no porque estén mal redactados, sino porque se descubren tarde restricciones regulatorias, técnicas o de operación. PMI advierte que cuando las áreas clave no participan antes del cierre de requisitos, el resultado suele ser retrabajo posterior. La sexta técnica es usar la inteligencia artificial como apoyo, no como sustituto. En esta segunda ola, donde el interés por la IA crece con fuerza en Ecuador, su uso más práctico para requisitos no está en automatizar decisiones, sino en apoyar el análisis: resumir entrevistas, detectar inconsistencias entre documentos, identificar duplicidades, extraer términos ambiguos y organizar criterios de aceptación. Ahí está una de las oportunidades profesionales emergentes para los jóvenes directores de proyecto: combinar habilidades de levantamiento con herramientas digitales para aumentar la velocidad y la calidad sin perder el criterio humano. La séptima técnica consiste en cerrar la fase de requisitos con una firma real, no simbólica. Muchas organizaciones creen que “socializar” equivale a validar. No es así. Validar implica un acuerdo explícito sobre qué se entregará, qué no se entregará, bajo qué condiciones se aceptará y cómo se gestionarán los cambios posteriores. Todo esto tiene una implicación profesional importante. En la nueva etapa que vive Ecuador, el director de proyecto que destaque no será solo quien haga seguimiento y reportes, sino quien reduzca la incertidumbre desde el inicio. Y eso empieza por dominar el arte de traducir conversaciones en requisitos claros, priorizados y verificables. Con más talento joven entrando al mercado, más PMO consolidándose y más interés por la IA, la capacidad de estructurar las necesidades de negocio se convierte en una ventaja competitiva real. Para las empresas, la recomendación es igualmente clara: institucionalizar la gestión de requisitos como parte del sistema de proyectos. Eso implica definir un plan de gestión de requisitos, capacitar a los líderes funcionales, establecer criterios mínimos de calidad, formalizar la trazabilidad, involucrar a los stakeholders adecuados y medir el costo del retrabajo derivado de los cambios en los requisitos. Lo que hoy parece una actividad administrativa, en realidad, es uno de los principales factores de rentabilidad y de cumplimiento. Ecuador ya no está en la etapa de “improvisar proyectos”. Está entrando en una fase en la que la disciplina comienza a institucionalizarse. Pero si queremos que esta segunda ola se convierta en verdadera competitividad, debemos dejar de tratar los requisitos como un trámite de arranque. Son, en realidad, el punto en el que se determina si el proyecto generará valor o problemas. English Versión There's an uncomfortable paradox in project management in Ecuador. Every year, we talk more about maturity, PMOs, agility, artificial intelligence, and professionalization. However, one of the most classic causes of failure remains: poor requirements gathering. In 2024, inadequate requirements were among the leading causes of failure, at 12.1%, along with priority changes and limited resources. In 2025, although the relative weight of the problem shifts as resource scarcity grows, the underlying pattern persists: we continue to design, approve, and execute projects with misunderstood, incomplete, or poorly validated needs. This fact matters more than it seems. A poorly defined requirement is not just a documentation error; it's the starting point of a chain of effects that culminates in cost overruns, delays, rework, stakeholder conflicts, and, in many cases, a loss of credibility for the project manager. PMI has insisted for years that poor requirements management is a central cause of failed projects, wasted resources, and unmet goals. Furthermore, its technical publications show that unclear or poorly managed requirements directly translate into rework, late changes, and scope deviations. When the 2024 and 2025 reports are viewed together, a deeper understanding emerges. Ecuador is experiencing a second wave of professionalization in project management. The study sample grew from 58 to 126 professionals; the presence of PMOs increased from 34.5% to 50%; interest in AI exceeded 80%; and 46% of professionals reported less than five years of experience. In other words, the ecosystem is growing, formalizing, and rejuvenating simultaneously. But precisely for this reason, requirements management becomes more critical: when more stakeholders, more hierarchical levels, more digital tools, and more pressure for results are involved, gathering requirements ceases to be an informal conversation and becomes a strategic competency. Herein lies one of the first structural problems. In many Ecuadorian organizations, requirements are still treated as a short "initial gathering" phase, when in reality they should be a continuous process of exploration, analysis, validation, prioritization, and change control. PMI describes requirements management as a set of processes that includes planning, gathering, defining, refining, organizing, documenting, prioritizing, verifying, and controlling changes. When one of these steps fails, the project not only loses clarity but also loses the foundation for consistently building scope, schedule, and cost. In Ecuador, the underlying cause is not only methodological. It is also cultural. Often, the project is approved before the problem is fully understood. The client expresses a need in terms of a solution, not an expected outcome. The sponsor wants speed. The end user doesn't always have the time or discipline to participate. The technical team quickly translates that need into tasks. And the project manager, pressured by the schedule or business urgency, accepts a still-immature definition. This is how an initial error takes root, later manifesting as a change in scope, extended deadlines, increased costs, and tension between departments. The 2025 report helps explain why this fragility persists. Although the country is making progress in professionalization, 73% of professionals still lack international certifications, and 59% do not belong to any PMI chapter. Furthermore, 90.5% have not participated in professional volunteer work. This suggests a growing ecosystem, but one that still presents significant gaps in exposure to standards, communities of practice, and applied learning. When the methodological foundation remains uneven, requirements management often relies on individual experience rather than an organizational discipline. Added to this is operational pressure. In 2024, 65.5% of projects had partial resource allocation. In 2025, although full-time dedication improved, resource constraints became the leading cause of failure at 47.6%. This has a direct effect on requirements: when the team works with fragmented time or limited capacity, the first activity to be cut is usually in-depth user and stakeholder conversations. And without in-depth conversations, gaps, hidden assumptions, and improvised decisions emerge. Poor requirements management doesn't always stem from a lack of knowledge; often, it's due to a lack of time, capacity, or organizational priority. The most worrying aspect is that the cost of this problem isn't always perceived at the outset. PMI points out that deficient requirements have a significant impact, especially due to rework and late changes that could have been avoided with better validation. It also highlights that insufficient end-user participation and unclear requirements statements lead to projects that seem to progress well, until it's discovered too late that they are building something incomplete, misunderstood, or irrelevant. Therefore, the requirements problem should not be analyzed solely as a technical failure, but as a symptom of organizational maturity. When a company has a robust PMO, best governance practices, and clear roles, requirements gathering ceases to depend on the isolated skill of a single person and becomes an institutional process. The increase in PMO coverage from 34.5% in 2024 to 50% in 2025 is a positive sign, because it opens the possibility of standardizing templates, acceptance criteria, traceability, and validation mechanisms. However, a PMO alone does not solve the problem if it does not explicitly incorporate requirements management practices into its frameworks. The good news is that this structural weakness can be corrected through concrete actions that can be implemented immediately. A complex transformation is not needed to start improving tomorrow. The first technique is to separate need from solution. In each initial meeting, the project manager should require three questions to be answered before discussing deliverables: what problem do you want to solve, what result does the business expect, and how will success be measured? This simple practice prevents the project from starting by building “what someone asked for” instead of “what is really needed.” The second technique involves conducting brief validation workshops with key stakeholders. PMI has highlighted the value of facilitated JAD-type sessions for defining clear, agreed-upon requirements, with users actively participating rather than receiving documents to comment on at the end. These are not long meetings; they are well-prepared sessions with specific objectives, neutral facilitation, and visible decisions. The third technique involves using requirements quality criteria. Each requirement, before being approved, should be reviewed using a minimum checklist: Is it clear? Is it verifiable? Does it have an owner? Does it add value? Does it avoid ambiguity? Does it have acceptance criteria? Is it prioritized? PMI points out that verifying requirements is a quality control process that reduces rework and unnecessary changes. The fourth technique is to build traceability from the beginning. A requirement without traceability is easily lost amidst meetings, technical decisions, and scope changes. Minimum traceability should connect the business need, the requirement, the deliverable, the responsible party, the acceptance criteria, and the validation evidence. It doesn't require sophisticated software; it can start with a structured sheet or a simple matrix. The fifth technique is to involve risk, compliance, technology, and operations early on. Many requirements fail not because they are poorly written, but because regulatory, technical, or operational constraints are discovered too late. PMI warns that when key areas are not involved before requirements are finalized, the result is often subsequent rework. The sixth technique is to use artificial intelligence as a support, not a replacement. In this second wave, where interest in AI is growing strongly in Ecuador, its most practical use for requirements gathering lies not in automating decisions, but in supporting analysis: summarizing interviews, detecting inconsistencies between documents, identifying duplicates, extracting ambiguous terms, and organizing acceptance criteria. This presents one of the emerging professional opportunities for young project managers: combining requirements gathering skills with digital tools to increase speed and quality without losing the human touch. The seventh technique involves closing the requirements phase with a real, not symbolic, signature. Many organizations believe that "socializing" is equivalent to validating. This is not the case. Validation implies an explicit agreement on what will be delivered, what will not be delivered, under what conditions it will be accepted, and how subsequent changes will be managed. All of this has significant professional implications. In the new era Ecuador is experiencing, the project manager who stands out will not only be the one who tracks and reports, but also the one who reduces uncertainty from the outset. And that begins with mastering the art of translating conversations into clear, prioritized, and verifiable requirements. With more young talent entering the market, more PMOs consolidating, and greater interest in AI, the ability to structure business needs becomes a real competitive advantage. For companies, the recommendation is equally clear: institutionalize requirements management within the project system. This involves defining a requirements management plan, training functional leaders, establishing minimum quality criteria, formalizing traceability, engaging the appropriate stakeholders, and measuring the cost of rework resulting from changes in requirements. What today seems like an administrative task is, in reality, one of the main drivers of profitability and compliance. Ecuador is no longer in the stage of “improvising projects.” It is entering a phase in which the discipline is beginning to be institutionalized. But if we want this second wave to translate into true competitiveness, we must stop treating requirements as mere formalities. They are, in fact, the point at which it is determined whether the project will generate value or problems. |
Posted on: March 15, 2026 02:18 PM
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Ecuador 2025: La segunda ola de profesionalización en la Dirección de Proyectos - Ecuador 2025: The second wave of professionalization in Project Management
| En los últimos años, Ecuador ha experimentado un cambio silencioso pero profundo en la forma en que las organizaciones conciben, estructuran y ejecutan sus proyectos. Si el Volumen 1 (2024) del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador representó la primera fotografía estadística del ecosistema nacional, el Volumen 2 (2025), que fue lanzado en este mes de noviembre, confirma que el país está ingresando en una segunda ola de profesionalización: un momento decisivo en que la Dirección de Proyectos deja de ser un rol operativo y empieza a consolidarse como una función estratégica para la competitividad empresarial. Este fenómeno no es aislado; está respaldado por patrones detectados en ambos informes, por tendencias globales del PMI y por la creciente presión del mercado ecuatoriano por estructuras más robustas y por talento más especializado. La evidencia muestra que esta segunda ola se caracteriza por cuatro factores clave. Primero, la mayor demanda empresarial de directores de proyectos. Lo que antes era una tarea delegada a perfiles funcionales ahora se reconoce como una disciplina que incide en el logro de los objetivos corporativos. En apenas un año, más organizaciones de sectores como la construcción, la tecnología, la banca y el sector público han incorporado roles específicos para liderar proyectos, y aquellas que ya contaban con estructuras formales han ampliado sus equipos e iniciativas. Esto coincide con una tendencia global: según el PMI, para 2030 se necesitarán más de 25 millones de profesionales en gestión de proyectos a nivel mundial, lo que es una señal clara de que la demanda no disminuirá. El segundo rasgo de esta ola es el crecimiento progresivo de las oficinas de gestión de proyectos (PMO). Aunque en el Volumen 1 predominaba la ausencia de PMOs (65,5% sin una estructura formal), el Volumen 2 evidencia un incremento significativo en su adopción, especialmente en empresas medianas del sector privado y en entidades públicas que requieren control y gobernanza de proyectos de alto impacto. Lo más relevante no es solo su aumento, sino la transición conceptual: de PMOs operativas centradas en reportes a PMOs estratégicas con influencia en portafolios, priorización y toma de decisiones. Esto marca un punto de inflexión y proyecta a Ecuador hacia estándares más alineados con las prácticas internacionales. El tercer elemento impulsor es el crecimiento del interés y de la adopción de la inteligencia artificial aplicada a proyectos. Si en 2024 la IA era percibida como importante pero poco aplicada, los datos del 2025 muestran una adopción ligera pero sostenida, especialmente en prácticas de automatización, análisis de datos y predicción de riesgos. Aunque todavía predomina la brecha entre intención y uso real solo alrededor del 41% ha implementado herramientas de IA de manera concreta, el entorno demuestra una apertura creciente hacia tecnologías emergentes como machine learning, análisis avanzado de cronogramas y sistemas de soporte para la toma de decisiones. Ecuador aún se encuentra en una fase temprana, pero la curva es ascendente y la ventaja competitiva será para quienes adopten estas herramientas antes. El cuarto componente clave de esta ola es la incorporación masiva de talento joven al ecosistema. Con cerca del 46% de los directores de proyectos del país con menos de cinco años de experiencia (según las tendencias del Volumen 2), Ecuador está experimentando un recambio generacional que transforma la dinámica de trabajo. Este grupo aporta agilidad, manejo digital y nuevas formas de liderazgo, aunque también presenta brechas en certificación y experiencia que deben abordarse. La combinación de talento joven y profesionales senior abre una oportunidad única: crear un relevo generacional sólido y altamente competente, que impulse al país hacia estándares globales. No obstante, esta segunda ola también revela desafíos. La brecha de certificación internacional sigue siendo significativa: más del 67% de los profesionales aún no cuentan con credenciales reconocidas por PMI u otras organizaciones. Asimismo, la autoridad del director de proyectos continúa siendo un punto débil, pues una parte considerable opera con poder limitado en la toma de decisiones, lo que reduce su eficacia. Además, el uso de metodologías ágiles, híbridas y de frameworks escalados crece lentamente, lo que refleja un ecosistema en transición más que maduro. Frente a este panorama, las recomendaciones para los directores de proyectos en Ecuador son claras. Primero, fortalecer su perfil profesional mediante certificaciones, especializaciones y el dominio de herramientas digitales alineadas con la nueva realidad. Segundo, desarrollar habilidades de liderazgo, análisis de datos y toma de decisiones basadas en evidencia, que el mercado ya demanda explícitamente. Tercero, adaptarse a una cultura de trabajo intergeneracional, donde la colaboración y la flexibilidad serán factores clave para el éxito de los proyectos. Para las empresas, la prioridad debe ser invertir en estructuras formales como PMO, fortalecer los procesos de levantamiento de requisitos, mejorar la asignación de recursos y diseñar políticas organizacionales que otorguen autoridad real a los directores de proyectos. Igualmente, deben priorizar la adopción gradual de tecnologías de IA y de herramientas PPM que permitan medir el desempeño y anticipar desviaciones antes de que ocurran. Finalmente, organizaciones públicas y privadas deben comprender que la madurez en la gestión de proyectos no es un estado estático, sino un camino continuo que requiere disciplina, datos y liderazgo. Ya no solo es saber que se va madurando, sino también medir cuánto se lo está realizando de manera cuantitativa. Ecuador ha avanzado de manera visible en la profesionalización de la Dirección de Proyectos, y el Volumen 2 evidencia una transformación que no puede pasar desapercibida. Esta segunda ola es una oportunidad histórica para consolidar un país que entienda, valore y gestione sus proyectos con estándares internacionales, estructuras sólidas, talento preparado y visión estratégica. Quienes aprovechen este momento estarán mejor posicionados para liderar la siguiente década de crecimiento económico y social. Invito a la comunidad profesional, académica y empresarial a revisar en detalle el “Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2”, un documento que no solo presenta datos, sino que también ilumina el camino hacia un Ecuador más competitivo, moderno y capaz de gestionar proyectos que transformen la realidad del país. Lo puedes ver en el siguiente link: https://www.researchgate.net/publication/397278303_Analisis_de_la_Gestion_de_Proyectos_en_Ecuador_-_Volumen_2 English Version In recent years, Ecuador has experienced a quiet but profound shift in how organizations conceive, structure, and execute their projects. While Volume 1 (2024) of the Analysis of Project Management in Ecuador represented the first statistical snapshot of the national ecosystem, Volume 2 (2025), released this November, confirms that the country is entering a second wave of professionalization: a pivotal moment in which Project Management ceases to be an operational role and begins to solidify as a strategic function for business competitiveness. This phenomenon is not isolated; it is supported by patterns identified in both reports, global trends from the PMI, and the growing pressure from the Ecuadorian market for more robust structures and specialized talent. The evidence shows that four key factors characterize this second wave. First, the increased business demand for project managers. What was once a task delegated to functional profiles is now recognized as a discipline that impacts the achievement of corporate objectives. In just one year, more organizations across sectors such as construction, technology, banking, and the public sector have created dedicated project leadership roles, and those that already had formal structures have expanded their teams and initiatives. This coincides with a global trend: according to the PMI, more than 25 million project management professionals will be needed worldwide by 2030, a clear sign that demand will not decrease. The second feature of this wave is the progressive growth of project management offices (PMOs). Although Volume 1 showed a predominance of absent PMOs (65.5% without a formal structure), Volume 2 reveals a significant increase in their adoption, especially in medium-sized private sector companies and public entities that require control and governance over high-impact projects. The most relevant aspect is not only their increase but also the conceptual shift: from operational PMOs focused on reporting to strategic PMOs with influence over portfolios, prioritization, and decision-making. This marks a turning point and propels Ecuador toward standards more aligned with international practices. The third driving force is the growing interest in and adoption of Artificial Intelligence applied to projects. While in 2024 AI was perceived as essential but underutilized, 2025 data shows a slight but sustained adoption, especially in automation, data analysis, and risk prediction. Although the gap between intention and actual use still predominates, only around 41% have implemented AI tools; the environment is increasingly open to emerging technologies such as machine learning, advanced scheduling analysis, and decision support systems. Ecuador is still in an early stage, but the trend is upward, and the competitive advantage will belong to those who adopt these tools sooner. The fourth key component of this wave is the massive influx of young talent into the ecosystem. With nearly 46% of the country's project managers reporting less than five years of experience (according to the trends in Volume 2), Ecuador is undergoing a generational shift that is transforming the dynamics of work. This group brings agility, digital skills, and new leadership styles, although it also presents gaps in certification and experience that must be addressed. The combination of young talent and senior professionals offers a unique opportunity: to create a solid, highly competent generational succession that will propel the country toward global standards. However, this second wave also reveals challenges. The international certification gap remains significant: more than 67% of professionals still lack credentials recognized by PMI or other organizations. Furthermore, the project manager's authority remains a weak point, as many have limited decision-making power, thereby reducing their effectiveness. In addition, the use of agile, hybrid, and scaled framework methodologies is growing slowly, reflecting an ecosystem in transition rather than a mature one. Given this scenario, the recommendations for project managers in Ecuador are clear. First, strengthen their professional profile by obtaining certifications, specializations, and mastering digital tools aligned with the new reality. Second, develop leadership skills, data analysis, and evidence-based decision-making, which the market now explicitly demands. Third, adapt to an intergenerational work culture, where collaboration and flexibility will be key factors for project success. For companies, the priority should be investing in formal structures such as PMOs, strengthening requirements-gathering processes, improving resource allocation, and designing organizational policies that grant project managers absolute authority. They should also prioritize the gradual adoption of AI technologies and PPM tools to measure performance and anticipate deviations before they occur. Finally, public and private organizations must understand that project management maturity is not a static state, but a continuous journey that requires discipline, data, and leadership. It's no longer just about recognizing that maturity is being achieved, but also about quantitatively measuring the extent of that maturation. Ecuador has made visible progress in the professionalization of Project Management, and Volume 2 demonstrates a transformation that cannot be overlooked. This second wave is a historic opportunity to consolidate a country that understands, values, and manages its projects with international standards, solid structures, skilled talent, and a strategic vision. Those who seize this moment will be better positioned to lead the next decade of economic and social growth. I invite the professional, academic, and business community to review in detail the “Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2,” a document that not only presents data but also illuminates the path toward a more competitive, modern Ecuador, capable of managing projects that transform the country's reality. You can view it at the following link: https://www.researchgate.net/publication/397278303_Analisis_de_la_Gestion_de_Proyectos_en_Ecuador_-_Volumen_2 |
Posted on: November 30, 2025 09:46 PM
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La ética del director de proyectos: decisiones difíciles que nadie enseña - The ethics of the project manager: difficult decisions that no one teaches you.
| En el mundo de la gestión de proyectos, solemos hablar de herramientas, metodologías, certificaciones o tecnologías emergentes. Pero casi nunca nos detenemos a pensar en el territorio más incierto, silencioso y desafiante del rol del director de proyectos: la ética. Una ética que no se aprende solo con normas, sino con decisiones difíciles que rara vez figuran en los libros de texto. Una ética que en Ecuador y en el mundo requiere revisión. Hoy, más que nunca, se demanda que los directores de proyectos sean algo más que gestores de cronogramas. Se les exige criterio, valentía, compromiso y una perspectiva humana capaz de tomar decisiones que impactan vidas, no solo indicadores. Esta premisa es vital en nuestro país, donde estudios recientes muestran que el 17,2% de los fracasos en proyectos se debe a cambios de prioridades, otro 17,2% a recursos limitados y el 12,1% a una recopilación inadecuada de requisitos. ¿Qué relación tienen estos datos con la ética? Mucha: detrás de cada cifra hay decisiones que se tomaron (o evitaron) con efectos reales en equipos, presupuestos y clientes. La ética es fundamental en la dirección de proyectos porque establece los principios para la toma de decisiones, asegurando que los proyectos se realicen de forma responsable, justa y legal. Esto incluye mantener la confianza de los interesados, evitar riesgos legales y financieros, mejorar la reputación de la organización y fomentar un ambiente de trabajo colaborativo y de alta moral. Un director de proyectos ético actúa con honestidad, respeto y equidad, incluso cuando debe tomar decisiones difíciles o denunciar conductas inapropiadas. De acuerdo con el informe Análisis de la gestión de proyectos en Ecuador (2024), el 65,5% de los directores de proyectos encuestados son hombres, y solo el 32,8% posee certificaciones internacionales. A pesar de esto, más del 70% tiene un nivel académico de cuarto nivel. Sin embargo, la experiencia no es solo técnica: la ética exige habilidades más profundas que la maestría más prestigiosa. El PMI lo resume con claridad en sus cuatro valores clave: Responsabilidad, Respeto, Justicia y Honestidad; valores que se vuelven más complejos en terrenos sensibles como presupuestos, presión de stakeholders o conflictos de interés. Pensemos en un ejemplo recurrente: ¿qué ocurre cuando los plazos se acercan y el cliente presiona para recortar las actividades de control de calidad? ¿Y cuándo sabes que ciertas condiciones o decisiones comprometen al equipo emocional o profesionalmente? Ahí entra la verdadera ética del director de proyectos, aquella que no solo protege el proyecto, sino también la dignidad de quienes participan en él. El estudio evidencia que el 65,5% de los directores de proyectos siente que tiene solo “autoridad media” sobre los recursos. Y un 41,4 % afirma que el presupuesto lo maneja un gerente funcional. Esto no solo dificulta la ejecución efectiva, sino que plantea dilemas éticos: ¿cómo actuar cuando se te exige rendir sin la autoridad ni los recursos necesarios? ¿Qué hacer cuando el alcance se “corrompe” pero el reporte indica que todo está en orden? Es en este tipo de momentos cuando el director debe actuar como líder social, no como operador técnico. La ética se convierte en el medio para restaurar la credibilidad, no solo para “cumplir” sino para transformar. Mientras tanto, la tecnología continúa avanzando sin pausa: el 46,6% de los profesionales considera importante el “deep learning” y más del 39% ve valor en la nube distribuida. Pero ninguna herramienta basada en IA sustituye el juicio humano. La ética es, y seguirá siendo, el filtro que determina si una automatización se usa para acelerar la eficiencia o para presionar a equipos más allá del límite. El código del PMI lo advierte: somos responsables de liderar con integridad, incluso cuando los valores chocan con las presiones organizacionales. ¿Qué se puede hacer desde las organizaciones y la profesión? Para las organizaciones:Fortalezcan la gobernanza ética en los proyectos, incluyendo códigos internos claros y canales seguros de denuncia. Desarrollen programas de formación continua que integren la discusión ética como parte del conocimiento técnico. Para los directores de proyectos: No renuncies a tus principios cuando enfrentes presión; el carácter se construye en las decisiones difíciles.Cultiva un liderazgo humano: escucha, evita sesgos, reconoce tus errores y defiende el bienestar de tu equipo por encima del cronograma.Conviértete en un referente ético en tu organización. Si tú no te atreves a señalar lo incorrecto, ¿quién lo hará?Una gestión ética no es ingenuidad, sino visión estratégica. Una visión que considera que los proyectos son, ante todo, experiencias humanas. La dirección de proyectos en Ecuador está avanzando, pero aún tiene un camino importante por recorrer, especialmente en la construcción de una cultura ética alineada con estándares globales y que responda a nuestras realidades contextuales. La ética no solo previene escándalos o fracasos silenciosos, sino que también construye confianza, dignifica el rol del director de proyectos y salva carreras, proyectos e incluso empresas. El liderazgo ético es el nuevo estándar de competencia. English Version In the world of project management, we often talk about tools, methodologies, certifications, and emerging technologies. But we rarely stop to consider the most uncertain, silent, and challenging aspect of the project manager's role: ethics. An ethics that isn't learned solely through rules, but through difficult decisions rarely found in textbooks. An ethics that, in Ecuador and around the world, requires review. Today, more than ever, project managers are expected to be more than schedule managers. They are required to have sound judgment, courage, commitment, and a human perspective capable of making decisions that impact lives, not just metrics. This premise is vital in our country, where recent studies show that 17.2% of project failures are due to changes in priorities, another 17.2% to limited resources, and 12.1% to inadequate requirements gathering. What do these figures have to do with ethics? A great deal: behind each statistic are decisions that were made (or avoided) with real effects on teams, budgets, and clients. Ethics is fundamental in project management because it establishes the principles for decision-making, ensuring that projects are carried out responsibly, fairly, and legally. This includes maintaining stakeholder trust, avoiding legal and financial risks, enhancing the organization's reputation, and fostering a collaborative and high-morale work environment. An ethical project manager acts with honesty, respect, and fairness, even when making difficult decisions or reporting inappropriate conduct. According to the report "Analysis of Project Management in Ecuador" (2024), 65.5% of the project managers surveyed are men, and only 32.8% hold international certifications. Despite this, more than 70% have a postgraduate degree. However, expertise is not solely technical: ethics demands deeper skills than even the most prestigious master's degree can provide. The PMI clearly summarizes this in its four core values: Responsibility, Respect, Fairness, and Honesty; values that become more complex in sensitive areas such as budgets, stakeholder pressure, and conflicts of interest. Let's consider a recurring example: what happens when deadlines are approaching and the client pressures to cut quality control activities? And what about when you know that certain conditions or decisions compromise the team emotionally or professionally? That's where the proper ethics of the project manager come in, the kind that not only protects the project but also the dignity of those involved. The study shows that 65.5% of project managers feel they have only "moderate authority" over resources. And 41.4% say a functional manager handles the budget. This not only hinders effective execution but also raises ethical dilemmas: how do you act when you're expected to perform without the necessary authority or resources? What do you do when the scope "goes awry," but the report indicates that everything is in order? It's in these kinds of moments that the project manager must act as a social leader, not as a technical operator. Ethics becomes the means to restore credibility, not just to "comply" but to transform. Meanwhile, technology continues its relentless advance: 46.6% of professionals consider deep learning necessary, and over 39% see value in distributed cloud computing. But no AI-based tool can replace human judgment. Ethics is, and will remain, the filter that determines whether automation accelerates efficiency or pushes teams beyond their limits. The PMI Code of Conduct warns us: we are responsible for leading with integrity, even when values clash with organizational pressures. What can be done from the perspective of organizations and the profession? For organizations: • Strengthen ethical governance in projects, including clear internal codes and secure reporting channels. • Develop continuing education programs that integrate ethical discussion as part of technical knowledge. For project managers: • Don't abandon your principles when faced with pressure; character is built through difficult decisions. • Cultivate human-centered leadership: listen, avoid bias, acknowledge your mistakes, and prioritize the well-being of your team over the schedule. • Become an ethical role model in your organization. If you don't dare to point out wrongdoing, who will? Ethical management is not naiveté, but strategic vision. A vision that considers projects to be, above all, human experiences. Project management in Ecuador is progressing, but it still has a long way to go, especially in building an ethical culture that aligns with global standards and responds to our contextual realities. Ethics not only prevents scandals and silent failures but also builds trust, elevates the role of the project manager, and saves careers, projects, and even companies. Ethical leadership is the new standard of competence. |
Posted on: November 15, 2025 11:43 AM
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