Las PMO gubernamentales: el paso que se necesita para mejorar obras y programas - Government PMOs: the step needed to improve projects and programs.
| Hablar de obras públicas, programas sociales, infraestructura, tecnología estatal, movilidad, salud, educación o desarrollo territorial es, en el fondo, hablar de proyectos. Cada carretera, sistema informático, hospital, escuela, intervención urbana o programa de modernización pública depende de una capacidad que todavía no siempre se reconoce con suficiente fuerza: la capacidad de gestionar proyectos de manera profesional, transparente y orientada a valor. El debate no debería centrarse únicamente en si el país ejecuta muchos o pocos proyectos. La pregunta verdaderamente estratégica es si los ejecuta con la gobernanza adecuada, con recursos suficientes, con control de cambios, con beneficios medibles y con información confiable para tomar decisiones. Cuando un proyecto público se retrasa, no solo se afecta el cronograma; también se posterga un servicio. Cuando una obra supera su presupuesto, no solo se altera una cuenta; también se reduce la eficiencia del gasto público. Cuando el alcance cambia sin control, no solo se modifica un entregable; se distorsiona la promesa de valor que la ciudadanía esperaba recibir. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 muestra señales claras de avance, pero también evidencia brechas que deberían llevarnos a una conversación más profunda. Ecuador vive una segunda ola de profesionalización: crece el interés por la gestión de proyectos, aumenta la presencia de los PMO, se incorpora talento joven, se habla más de inteligencia artificial y las organizaciones empiezan a comprender que los proyectos no son simples actividades operativas, sino vehículos para ejecutar la estrategia. Entre 2024 y 2025, la presencia de oficinas o departamentos de gestión de proyectos crece del 34,5% al 50%. Es una señal positiva. Pero también implica que la mitad de las organizaciones aún no cuenta con una estructura formal para coordinar, priorizar y controlar sus proyectos. En el sector público, esta brecha es especialmente crítica. El informe 2025 muestra que el sector público representa el 21,4% de la muestra y que la construcción alcanza el 19%, dos espacios directamente conectados con obras, programas e inversión pública. Sin embargo, al comparar los resultados entre los sectores público y privado, se observan diferencias relevantes. En cumplimiento de objetivos, el sector público alcanza el 68% de los proyectos que cumplen siempre o casi siempre con el objetivo para el que fueron creados, frente al 72,2% del sector privado. En términos de plazos, el sector público alcanza el 48%, mientras que el privado llega al 56,4%. En el presupuesto, el sector público representa el 44%, frente al 56,5% del sector privado. Además, la corrupción del alcance afecta con mayor intensidad al sector público: si se agrupan las respuestas de algunas veces, casi siempre y siempre, el resultado alcanza el 84%, frente al 75,2% del sector privado. Estos datos no deben interpretarse como una acusación contra el sector público. Los proyectos públicos operan en entornos más complejos: contratación pública, fiscalización, controles, cambios de autoridades, múltiples interesados, presión social, restricciones presupuestarias y rendición de cuentas. Pero precisamente por esa complejidad, se necesita más gestión profesional, no menos. Necesita PMO gubernamentales con un mandato claro, datos confiables y autoridad metodológica para mejorar la ejecución de obras y programas. Una PMO gubernamental no debe ser una oficina de reportes. Si se limita a recopilar avances, pedir matrices y consolidar presentaciones, terminará agregando burocracia sin resolver el problema de fondo. Su verdadero valor radica en convertirse en una estructura de gobernanza para priorizar, coordinar, anticipar riesgos, controlar los cambios, medir los beneficios y garantizar el uso eficiente de los recursos públicos. La PMO estatal debe ayudar a que las decisiones se tomen antes de que el proyecto entre en crisis. Aquí aparece una evolución necesaria: pasar de la PMO tradicional a una VMO, una oficina orientada a la gestión de valor. La PMO se enfoca en estandarizar prácticas, controlar cronogramas, costos, alcance, riesgos y reportes. La VMO agrega una pregunta más estratégica: ¿qué valor público debe aportar este proyecto y cómo sabremos si realmente lo ha logrado? Esta diferencia es fundamental. Un proyecto público no debería considerarse exitoso únicamente por haber sido adjudicado, contratado o entregado físicamente. Debe evaluarse por el beneficio que genera: reducción de tiempos, mejora de servicios, cobertura ciudadana, eficiencia operativa, impacto social, sostenibilidad, transparencia y confianza. Por eso, se necesita un modelo de PMO gubernamental gradual con enfoque VMO. En un primer nivel, cada institución pública con una cartera relevante de obras o programas debería contar con una PMO institucional responsable de la metodología, la planificación, el control de riesgos, los reportes ejecutivos, las lecciones aprendidas y el seguimiento de los cambios. En un segundo nivel, los sectores estratégicos: infraestructura, salud, educación, tecnología pública, transporte, energía y desarrollo urbano deberían contar con PMO sectoriales capaces de coordinar proyectos similares, comparar desempeño y estandarizar prácticas. En un tercer nivel, el país debería avanzar hacia una PMO o VMO nacional de programas estratégicos, conectada con un Observatorio Nacional de Proyectos, para monitorear iniciativas críticas, medir beneficios y producir información pública útil para mejorar la toma de decisiones. Este modelo no busca reemplazar las responsabilidades de cada institución. Busca ordenar la forma en que se priorizan, ejecutan y evalúan los proyectos. La PMO gubernamental no debe quitar autoridad técnica a los ministerios, municipios o empresas públicas; debe proporcionar un marco común para que todos gestionen con mejores datos, criterios y mayor disciplina. Debe ser un facilitador de decisiones, no un filtro burocrático adicional. Los beneficios directos para obras públicas serían concretos: Primero, mejor planificación inicial. Muchas fallas surgen antes de iniciar la ejecución: requisitos incompletos, diseños no validados, presupuestos débiles, cronogramas irreales, riesgos no asignados y contratos ambiguos. Segundo, mejor gestión de licitaciones. El informe 2025 muestra que el 79% de los encuestados considera necesario contar con una persona especializada para gestionar licitaciones públicas y privadas. Este dato confirma que las adquisiciones no son un trámite secundario; son una capacidad estratégica para proteger el proyecto desde su origen. Tercero, control integrado de cambios. Si una obra cambia, debe evaluarse el impacto en el alcance, el tiempo, el costo, los riesgos, la calidad y los beneficios. Cuarto, monitoreo de beneficios. No basta con entregar la obra; hay que verificar si resolvió el problema que justificó su inversión. La conexión entre la PMO, la VMO y la gobernanza representa un cambio de mentalidad. La PMO ayuda a ejecutar mejor. La VMO ayuda a asegurar que lo ejecutado genere valor. La gobernanza permite que las decisiones sean oportunas, transparentes y responsables. Cuando estas tres capacidades trabajan juntas, las obras y los programas dejan de depender únicamente del esfuerzo individual y empiezan a sustentarse en un sistema institucional. Las PMO gubernamentales no son una moda metodológica. Son una necesidad de la gestión pública moderna. Pueden ayudar a que las obras se planifiquen mejor, los programas se prioricen con criterios claros, los recursos se utilicen con mayor eficiencia, los cambios se controlen con evidencia y los beneficios se midan con responsabilidad. El paso que Ecuador necesita no es crear más burocracia. Es crear capacidad institucional para convertir proyectos en valor público. Porque una obra pública no termina cuando se inaugura. Termina cuando se genere el beneficio que prometió entregar. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Talking about public works, social programs, infrastructure, government technology, mobility, health, education, or territorial development is, at its core, talking about projects. Every road, information system, hospital, school, urban intervention, or public modernization program depends on a capability that is still not always recognized strongly enough: the ability to manage projects in a professional, transparent, and value-oriented way. The debate should not focus solely on whether the country executes many or few projects. The truly strategic question is whether it executes them with proper governance, sufficient resources, change control, measurable benefits, and reliable information for decision-making. When a public project is delayed, it is not only the schedule that is affected; a service is postponed. When a public work exceeds its budget, it is not only an account that changes; the efficiency of public spending is also reduced. When scope changes without control, it is not only a deliverable that is modified; the value promise that citizens expected to receive is distorted. The *Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2* shows clear signs of progress, but it also reveals gaps that should lead us to a deeper conversation. Ecuador is experiencing a second wave of professionalization: interest in project management is growing, the presence of PMOs is increasing, young talent is entering the field, artificial intelligence is being discussed more frequently, and organizations are beginning to understand that projects are not simply operational activities, but vehicles for executing strategy. Between 2024 and 2025, the presence of project management offices or departments grew from 34.5% to 50%. This is a positive signal. But it also means that half of the organizations still do not have a formal structure to coordinate, prioritize, and control their projects. In the public sector, this gap is especially critical. The 2025 report shows that the public sector represents 21.4% of the sample and that construction reaches 19%, two areas directly connected to public works, programs, and public investment. However, when comparing results between the public and private sectors, relevant differences emerge. In terms of objective achievement, the public sector reaches 68% of projects that always or almost always meet the objective for which they were created, compared to 72.2% in the private sector. In terms of schedule performance, the public sector reaches 48%, while the private sector reaches 56.4%. In budget performance, the public sector represents 44%, compared to 56.5% in the private sector. In addition, scope creep affects the public sector more intensely: if the responses “sometimes,” “almost always,” and “always” are grouped together, the result reaches 84%, compared to 75.2% in the private sector. These data should not be interpreted as an accusation against the public sector. Public projects operate in more complex environments: public procurement, oversight, controls, changes in authorities, multiple stakeholders, social pressure, budgetary constraints, and accountability. But precisely because of that complexity, more professional management is needed, not less. Government PMOs with a clear mandate, reliable data, and methodological authority are needed to improve the execution of public works and programs. A government PMO should not be a reporting office. If it is limited to collecting progress updates, requesting matrices, and consolidating presentations, it will end up adding bureaucracy without solving the underlying problem. Its true value lies in becoming a governance structure to prioritize, coordinate, anticipate risks, control changes, measure benefits, and ensure the efficient use of public resources. The state PMO must help decisions be made before the project enters into crisis. This is where a necessary evolution appears: moving from the traditional PMO to a VMO, an office oriented toward value management. The PMO focuses on standardizing practices, controlling schedules, costs, scope, risks, and reports. The VMO adds a more strategic question: what public value should this project deliver, and how will we know whether it has truly achieved it? This difference is fundamental. A public project should not be considered successful only because it was awarded, contracted, or physically delivered. It should be evaluated based on the benefit it generates: time reduction, service improvement, citizen coverage, operational efficiency, social impact, sustainability, transparency, and trust. For this reason, a gradual model of government PMO with a VMO approach is needed. At the first level, every public institution with a relevant portfolio of public works or programs should have an institutional PMO responsible for methodology, planning, risk control, executive reporting, lessons learned, and change tracking. At the second level, strategic sectors—infrastructure, health, education, public technology, transportation, energy, and urban development—should have sectoral PMOs capable of coordinating similar projects, comparing performance, and standardizing practices. At the third level, the country should move toward a national PMO or VMO for strategic programs, connected to a National Project Observatory, to monitor critical initiatives, measure benefits, and produce useful public information to improve decision-making. This model does not seek to replace the responsibilities of each institution. It seeks to organize the way projects are prioritized, executed, and evaluated. The government PMO should not take technical authority away from ministries, municipalities, or public companies; it should provide a common framework so that everyone can manage with better data, criteria, and discipline. It should be a facilitator of decisions, not an additional bureaucratic filter. The direct benefits for public works would be concrete. First, better initial planning. Many failures arise before execution begins: incomplete requirements, unvalidated designs, weak budgets, unrealistic schedules, unassigned risks, and ambiguous contracts. Second, better tender management. The 2025 report shows that 79% of respondents consider it necessary to have a specialized person to manage public and private tenders. This data confirms that procurement is not a secondary procedure; it is a strategic capability to protect the project from its origin. Third, integrated change control. If a public work changes, the impact on scope, time, cost, risks, quality, and benefits must be evaluated. Fourth, benefits monitoring. It is not enough to deliver the work; it is necessary to verify whether it solved the problem that justified the investment. The connection between PMO, VMO, and governance represents a change in mindset. The PMO helps execute better. The VMO helps ensure that what is executed generates value. Governance allows decisions to be timely, transparent, and responsible. When these three capabilities work together, public works and programs stop depending solely on individual effort and begin to be supported by an institutional system. Government PMOs are not a methodological trend. They are a necessity of modern public management. They can help public works be better planned, programs be prioritized with clear criteria, resources be used more efficiently, changes be controlled with evidence, and benefits be measured responsibly. The step Ecuador needs is not to create more bureaucracy. It is to create institutional capacity to turn projects into public value. Because a public work does not end when it is inaugurated. It ends when it generates the benefit it promised to deliver. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: July 26, 2026 11:37 PM
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La realidad salarial del Director de Proyectos en Ecuador: datos duros y tendencias 2025 - The salary reality of Project Managers in Ecuador: hard data and trends 2025.
| Hablar de salarios en la dirección de proyectos suele generar conversaciones delicadas. En algunos espacios se abordan desde percepciones individuales; en otros, desde referencias internacionales que no siempre reflejan la realidad local. Sin embargo, comprender cómo se remunera a los profesionales de proyectos en Ecuador es un tema de discusión necesaria. No se trata únicamente de cuánto gana un director de proyectos. Se trata de identificar qué capacidades reconoce el mercado, qué trayectorias profesionales generan mayor valor y qué señales deberían considerar las empresas para atraer, desarrollar y retener talento especializado. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 permite examinar esta realidad con mayor profundidad. La comparación muestra un mercado más amplio, con mayor presencia de talento joven, un crecimiento de los roles intermedios y una progresiva institucionalización de la gestión de proyectos en las organizaciones ecuatorianas. Los datos de 2025 revelan que el 34,1% de los profesionales encuestados reporta un ingreso mensual entre $1.001 y $1.500; el 24,6%, entre $1.501 y $2.000; el 19%, entre $2.001 y $2.500; el 7,1%, entre $2.501 y $3.000; otro 7,1%, entre $3.001 y $4.000; y el 7,9%, más de $4.000. En conjunto, el 58,7% percibe hasta $2.000 mensuales, mientras que el 22,1% supera los $2.500. Esta distribución evidencia una estructura salarial fragmentada: existe una base amplia de profesionales en rangos medios, pero el acceso a remuneraciones superiores sigue concentrado en perfiles con determinados atributos. El hallazgo más importante del informe no radica únicamente en los rangos salariales, sino también en las variables estadísticamente asociadas con mayores ingresos. El 66,7% de quienes ocupan posiciones de director o gerente supera los $2.001 mensuales, frente al 25,6% de los coordinadores y de otros roles. Asimismo, el 53,3% de quienes acumulan más de 16 años de experiencia supera ese umbral, mientras que el porcentaje desciende al 34,6% entre quienes tienen menos de 15 años de experiencia. La trayectoria profesional sigue teniendo valor, pero no opera de forma aislada. La certificación internacional constituye una de las diferencias más significativas. Entre quienes cuentan con alguna credencial internacional relacionada con la dirección de proyectos, el 67,6% reporta ingresos superiores a $2.001. Entre quienes no poseen certificación, el porcentaje se reduce al 31,5%. Esto no significa que una certificación garantice automáticamente un aumento salarial. La remuneración también depende del cargo, de la industria, de la experiencia y de la capacidad real para generar resultados. Sin embargo, los datos muestran que la certificación funciona como señal de diferenciación profesional y como mecanismo de acceso a mejores oportunidades. La tendencia resulta especialmente relevante porque Ecuador aún mantiene una brecha importante en este ámbito. En 2024, el 32,8% de los encuestados contaba con certificaciones internacionales. En 2025, la proporción disminuye al 27%. Es decir, mientras el mercado comienza a reconocer el valor económico de las credenciales profesionales, su adopción aún no crece al ritmo que exige la competitividad global. Esta contradicción representa una oportunidad para quienes decidan invertir estratégicamente en su desarrollo profesional. La comparación con el informe de 2024 permite identificar una evolución interesante. En el primer estudio, el salario presentaba una relación estadística con el cargo, el género, el nivel académico y la certificación internacional. En 2025, el modelo cambia: el cargo y la certificación se mantienen, la experiencia adquiere relevancia estadística y el género y el nivel de estudios dejan de mostrar una relación significativa con el rango salarial en el corte analizado. Este resultado debe interpretarse con prudencia, ya que las muestras, las categorías salariales y las composiciones profesionales de ambos años no son idénticas. No obstante, la tendencia sugiere que el mercado podría estar desplazándose progresivamente desde una valoración centrada en credenciales académicas generales hacia una valoración más vinculada a la experiencia aplicada, la responsabilidad organizacional y la certificación especializada. Esto no reduce la importancia de la formación académica. En 2025, el 61,1% de los encuestados cuenta con maestría y el 38,1% con estudios de tercer nivel. La educación superior sigue siendo una base relevante. Sin embargo, por sí sola ya no parece suficiente para explicar el acceso a mejores ingresos. El mercado comienza a exigir una combinación más compleja: conocimiento técnico, experiencia demostrable, liderazgo, visión de negocio, competencias digitales y capacidad para gestionar la incertidumbre. El análisis por sector también aporta una lectura relevante. En el sector público, el rango salarial más frecuente es de $2.001 a $2.500, reportado por el 36% de los participantes. En el sector privado, el rango más frecuente es de $1.001 a $1.500, con un 36,6%. Esto no permite concluir que todos los profesionales del sector público reciban mejores salarios, ya que la composición de los cargos, las industrias y los tamaños organizacionales puede variar. Sin embargo, sí revela diferencias sectoriales que merecen un análisis más profundo. Paradójicamente, el mismo informe muestra que el sector privado presenta mejores resultados relativos en el cumplimiento de objetivos, plazos, presupuesto y control del alcance. La remuneración, por tanto, no siempre está alineada automáticamente con el desempeño organizacional. Esta evidencia debería invitar a las empresas a revisar sus modelos de compensación. Una organización que desea fortalecer su capacidad de ejecución no puede limitarse a contratar profesionales al menor costo. Necesita diferenciar claramente los roles de coordinador, director de proyecto, director de programa, director de PMO y gerente departamental. Cada posición debe contar con responsabilidades, competencias, indicadores de desempeño y rangos salariales coherentes. La compensación debería reconocer no solo la gestión de cronogramas, sino también la capacidad de proteger los beneficios, gestionar riesgos, negociar recursos, controlar cambios y conectar los proyectos con la estrategia. Para los profesionales, la recomendación también es concreta. La mejora salarial no depende únicamente de acumular años de trabajo. Requiere construir una trayectoria deliberada. Esto implica obtener certificaciones pertinentes, asumir proyectos de mayor complejidad, documentar resultados, desarrollar habilidades de negocio, fortalecer capacidades digitales y aprender a comunicar valor en un lenguaje ejecutivo. El director de proyectos que aspire a crecer debe demostrar no solo que sabe gestionar actividades, sino también que puede transformar la información en decisiones y estas en resultados sostenibles. La realidad salarial del director de proyectos en Ecuador no puede reducirse a una cifra promedio. Es el reflejo de un ecosistema en transición. El mercado comienza a reconocer que la experiencia paga, que la certificación paga y que la responsabilidad estratégica debe remunerarse mejor. Pero todavía existe una brecha entre la importancia que las organizaciones atribuyen a los proyectos y la inversión que destinan a quienes los lideran. LATAM no solo necesita más directores de proyectos. Necesita profesionales preparados para liderar transformaciones complejas y empresas dispuestas a reconocer el valor estratégico de dicha capacidad. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Discussing salaries in project management often generates sensitive conversations. In some settings, the discussion is based on individual perceptions; in others, it relies on international references that do not always reflect local realities. However, understanding how project professionals are compensated in Ecuador is a necessary discussion. It is not only about how much a project manager earns. It is about identifying which capabilities the market recognizes, which career paths generate greater value, and which signals companies should consider when attracting, developing, and retaining specialized talent. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 enables a deeper examination of this reality. The comparison shows a broader market, with a stronger presence of young talent, growth in intermediate roles, and the progressive institutionalization of project management within Ecuadorian organizations. The 2025 data reveal that 34.1% of surveyed professionals report a monthly income between $1,001 and $1,500; 24.6% earn between $1,501 and $2,000; 19% between $2,001 and $2,500; 7.1% between $2,501 and $3,000; another 7.1% between $3,001 and $4,000; and 7.9% earn more than $4,000. Overall, 58.7% earn up to $2,000 per month, while 22.1% earn more than $2,500. This distribution reflects a fragmented salary structure: there is a broad base of professionals in mid-range income brackets, while access to higher compensation remains concentrated among profiles with specific attributes. The most important finding of the report lies not only in the salary ranges but also in the variables statistically associated with higher income. Among those holding director or manager positions, 66.7% earn more than $2,001 per month, compared to 25.6% of coordinators and other roles. Likewise, 53.3% of those with more than 16 years of experience exceed that threshold, while the percentage drops to 34.6% among those with fewer than 15 years of experience. Professional experience continues to have value, but it does not operate in isolation. International certification represents one of the most significant differences. Among professionals holding an international project management credential, 67.6% report incomes above $2,001. Among those without certification, the percentage falls to 31.5%. This does not mean that a certification automatically guarantees a salary increase. Compensation also depends on the position, industry, experience, and actual ability to deliver results. However, the data show that certification serves as a signal of professional differentiation and a mechanism for accessing better opportunities. This trend is especially relevant because Ecuador still maintains a significant gap in this area. In 2024, 32.8% of respondents held international certifications. In 2025, the proportion decreased to 27%. In other words, while the market is beginning to recognize the economic value of professional credentials, their adoption is still not growing at the pace required by global competitiveness. This contradiction represents an opportunity for those who choose to invest strategically in their professional development. The comparison with the 2024 report reveals an interesting evolution. In the first study, salary was statistically related to position, gender, academic level, and international certification. In 2025, the model changes: position and certification remain relevant, experience becomes statistically significant, while gender and level of education no longer show a significant relationship with salary range in the analyzed sample. This result should be interpreted with caution, since the samples, salary categories, and professional compositions of both years are not identical. Nevertheless, the trend suggests that the market may be gradually shifting from a valuation centered on general academic credentials toward one more closely linked to applied experience, organizational responsibility, and specialized certification. This does not reduce the importance of academic education. In 2025, 61.1% of respondents hold a master’s degree, and 38.1% have undergraduate-level education. Higher education remains a relevant foundation. However, on its own, it no longer appears sufficient to explain access to better income. The market is beginning to demand a more complex combination of capabilities: technical knowledge, demonstrable experience, leadership, business acumen, digital competencies, and the ability to manage uncertainty. The sectoral analysis also provides a relevant perspective. In the public sector, the most frequent salary range is $2,001-$2,500, reported by 36% of participants. In the private sector, the most common range is $1,001-$1,500, at 36.6%. This does not allow us to conclude that all public-sector professionals receive higher salaries, since the composition of positions, industries, and organizational sizes may vary. However, it reveals sectoral differences that warrant further analysis. Paradoxically, the same report shows that the private sector achieves better relative results in meeting objectives, schedules, budgets, and scope control. Compensation, therefore, is not always automatically aligned with organizational performance. This evidence should encourage companies to review their compensation models. An organization seeking to strengthen its execution capacity cannot limit itself to hiring professionals at the lowest cost. It needs to clearly differentiate the roles of project coordinator, project manager, program manager, PMO director, and departmental manager. Each position should have coherent responsibilities, competencies, performance indicators, and salary ranges. Compensation should recognize not only schedule management, but also the ability to protect benefits, manage risks, negotiate resources, control changes, and connect projects with strategy. For professionals, the recommendation is also clear. Salary improvement does not depend solely on accumulating years of work experience. It requires building a deliberate career path. This means obtaining relevant certifications, taking on increasingly complex projects, documenting results, developing business skills, strengthening digital capabilities, and learning how to communicate value in executive language. A project manager who aspires to grow must demonstrate not only the ability to manage activities, but also the capacity to transform information into decisions and decisions into sustainable results. The salary reality for project managers in Ecuador cannot be reduced to a single average figure. It reflects an ecosystem in transition. The market is beginning to recognize that experience pays, certification pays, and strategic responsibility should be better compensated. However, there is still a gap between the importance organizations assign to projects and the investment they make in those who lead them. Latin America does not only need more project managers. It needs professionals prepared to lead complex transformations and companies willing to recognize the strategic value of that capability. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: June 06, 2026 06:06 PM
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Los cinco hábitos de las empresas ecuatorianas que mejor ejecutan sus proyectos - The five habits of Ecuadorian companies that best execute their projects
| En Ecuador, la diferencia entre una empresa que simplemente “hace proyectos” y otra que realmente “ejecuta proyectos con madurez” no radica únicamente en la metodología que utiliza. Tampoco depende solo del tamaño del presupuesto ni del número de personas asignadas. La diferencia más importante radica en sus hábitos organizacionales: prácticas repetidas, disciplinadas y sostenidas que convierten la gestión de proyectos en una capacidad real de ejecución. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 muestra que el país está entrando en una segunda ola de profesionalización. La muestra del estudio pasó de 58 profesionales en 2024 a 126 participantes en 2025, lo que permite observar con mayor claridad la evolución de la disciplina. Esta nueva etapa se caracteriza por un mayor interés empresarial, el crecimiento del PMO, la incorporación de talento joven, más conversación sobre inteligencia artificial y una transición metodológica en la que conviven enfoques predictivos, ágiles e híbridos. Sin embargo, los datos también muestran que la madurez aún es parcial. En 2025, el 71,4% de los proyectos cumple siempre o casi siempre con el objetivo para el cual fue creado, pero solo el 54,7% culmina siempre o casi siempre dentro del tiempo estimado y el 54% dentro del presupuesto inicial. Además, la corrupción del alcance sigue siendo una señal crítica: el 37,3% indica que ocurre algunas veces, el 28,6% casi siempre y el 11,1% siempre. Esto revela una realidad importante: muchas organizaciones logran resultados, pero aún no los ejecutan con suficiente consistencia, control y disciplina. A partir de los datos de los informes de 2024 y 2025, se identifican cinco hábitos que distinguen a las empresas ecuatorianas que mejor ejecutan sus proyectos. El primer hábito consiste en medir el desempeño de manera sistemática. En ambos informes, la medición del desempeño figura como la práctica más frecuente en la gestión de proyectos. En 2024 ocupó el primer lugar del ranking, con una puntuación de 2,4, por encima de los enfoques predictivos, la gestión de cambios, la gestión de programas y la gestión de riesgos. En 2025 vuelve a ocupar el primer lugar, con un ranking de 5,3; el 25,4% de las organizaciones la usa siempre y el 50% algunas veces. Este hallazgo es clave porque confirma que las empresas con mejores posibilidades de ejecución no son necesariamente las que más planifican, sino las que mejor observan, miden y corrigen. Medir permite detectar desviaciones tempranas, anticipar problemas presupuestarios, identificar sobrecargas de recursos y controlar el avance real. Pero medir no significa llenar reportes. Significa convertir datos en decisiones. Una empresa madura no pregunta únicamente “¿cuánto avanzamos?”, sino también “¿qué decisión debemos tomar con esta información?”. El segundo hábito consiste en gestionar los riesgos antes de que se conviertan en crisis. En 2025, la gestión de riesgos aparece como la tercera práctica más frecuente, con un ranking de 4,6; el 15,1% la utiliza siempre y el 56,3% la utiliza algunas veces. Este dato debe leerse junto con una de las conclusiones más sólidas del informe: el 47,6% identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso en los proyectos ecuatorianos. Esto significa que muchos proyectos no fracasan por falta de esfuerzo, sino porque nacen con restricciones estructurales: equipos incompletos, presupuesto insuficiente, capacidades limitadas o prioridades mal definidas. La empresa que mejor ejecuta no es la que no tiene riesgos; es la que los reconoce temprano y los gestiona con disciplina. Esto exige registros de riesgos vivos, responsables definidos, planes de respuesta y conversaciones ejecutivas oportunas. Si los recursos son limitados, el riesgo debe escalarse, priorizarse y negociarse desde el inicio. El tercer hábito consiste en gestionar programas y portafolios, no solo proyectos aislados. En 2025, la gestión de programas ocupa el segundo lugar en el ranking de prácticas, con 4,7, y la gestión de portafolios aparece en cuarto lugar, con 4,3. Esta tendencia revela una evolución importante: las empresas empiezan a comprender que el problema muchas veces no está en un proyecto individual, sino en la forma en que la organización prioriza el conjunto de sus iniciativas. Cuando una empresa no gestiona portafolios, todos los proyectos parecen importantes, compiten por los mismos recursos y exigen atención urgente. El resultado es saturación, retrasos y pérdida de foco estratégico. Las empresas que mejor ejecutan tienen una conversación distinta: no solo revisan el avance de cada proyecto, sino que también preguntan si ese proyecto sigue siendo prioritario, si genera valor, si cuenta con recursos reales y si debe continuar, pausarse o rediseñarse. El crecimiento de las PMO en Ecuador refuerza esta tendencia. En 2024, solo el 34,5% de las organizaciones reportaban contar con una oficina o departamento de gestión de proyectos; en 2025, la cifra sube al 50%. Esta evolución es positiva, pero el reto es que las PMO no se conviertan únicamente en oficinas de reportes. Su verdadero valor radica en conectar la estrategia, los recursos, los riesgos, los beneficios y la toma de decisiones. El cuarto hábito consiste en controlar los cambios mediante una gobernanza y roles claros. En 2025, la gestión de cambios figura entre las cinco prácticas más utilizadas. Sin embargo, la corrupción del alcance sigue siendo frecuente. En 2024, el 31% de los encuestados indicó que sus proyectos experimentaban corrupción del alcance algunas veces, otro 31% casi siempre y el 12,1% siempre. En 2025, el patrón se mantiene: 37,3% algunas veces, 28,6% casi siempre y 11,1% siempre. La lección es clara: no basta con decir que se gestionan cambios; hay que disciplinarlos. Muchas organizaciones confunden la flexibilidad con la informalidad. Aceptan nuevas solicitudes sin evaluar el impacto, modifican entregables sin revisar el presupuesto y ajustan prioridades sin actualizar los compromisos. Las empresas que mejor ejecutan no bloquean todos los cambios, pero sí los hacen visibles. Cada cambio debe tener un impacto estimado en el alcance, el tiempo, el costo, el riesgo y el valor. Cada decisión debe quedar documentada. Cada responsable debe estar claro. Aquí el liderazgo del director de proyectos es fundamental. En Ecuador, muchos Project Managers lideran sin plena autoridad. En 2025, el 42,1% declara tener alta autoridad sobre los recursos, mientras que el resto opera con autoridad media, baja o incierta. Por eso, controlar los cambios no es solo un proceso técnico; también exige influencia, negociación, comunicación ejecutiva y capacidad para construir acuerdos. El quinto hábito consiste en desarrollar simultáneamente el liderazgo, la visión de negocio y las capacidades digitales. El informe 2025 muestra que el 99,2% de los encuestados considera importantes las habilidades de liderazgo, el 96,8% las de negocio, el 90,5% las técnicas y el 89,7% las digitales. Este dato confirma que el Project Manager ecuatoriano ya no puede limitarse a ser solo un administrador de cronogramas. Debe ser un articulador estratégico capaz de conectar personas, datos, decisiones y resultados. Este hábito es todavía más relevante si consideramos que el 46% de los profesionales encuestados en 2025 tiene menos de cinco años de experiencia. Ecuador está incorporando una nueva generación de talento al ecosistema de proyectos. Esa es una gran oportunidad, pero también una responsabilidad. Las empresas deben formar temprano en buenas prácticas, pensamiento estratégico, ética, comunicación, gestión de conflictos, IA aplicada y toma de decisiones basada en datos. En conclusión, las empresas ecuatorianas que mejor ejecutan sus proyectos no son necesariamente las que siguen una metodología de moda. Son las que han construido hábitos: miden el desempeño, gestionan riesgos, priorizan programas y portafolios, controlan los cambios y desarrollan líderes integrales. La segunda ola de profesionalización ya está en marcha, pero su consolidación dependerá de que estas prácticas dejen de ser esfuerzos aislados y se conviertan en una cultura organizacional. Ecuador no necesita únicamente más proyectos. Necesita mejores hábitos de ejecución. Porque los proyectos exitosos no dependen solo de una buena idea inicial; dependen de la disciplina diaria con la que una organización mide, decide, aprende y corrige. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y en su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI - RMP®, PMI - ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version In Ecuador, the difference between a company that simply “does projects” and one that truly “executes projects with maturity” does not lie solely in the methodology it uses. Nor does it depend only on the size of the budget or the number of people assigned. The most important difference lies in its organizational habits: repeated, disciplined, and sustained practices that turn project management into a real execution capability. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 shows that the country is entering a second wave of professionalization. The study sample increased from 58 professionals in 2024 to 126 participants in 2025, allowing a clearer view of the discipline’s evolution. This new stage is characterized by greater business interest, the growth of PMOs, the incorporation of young talent, more conversation around artificial intelligence, and a methodological transition in which predictive, agile, and hybrid approaches coexist. However, the data also show that maturity remains partial. In 2025, 71.4% of projects always or almost always achieve the objective for which they were created, but only 54.7% always or almost always finish within the estimated time, and 54% always or almost always finish within the initial budget. In addition, scope creep remains a critical signal: 37.3% indicate that it occurs sometimes, 28.6% almost always, and 11.1% always. This reveals an important reality: many organizations achieve results but still do not execute them with sufficient consistency, control, and discipline. Based on data from the 2024 and 2025 reports, five habits can be identified that distinguish Ecuadorian companies that execute their projects more effectively. The first habit is to measure performance systematically. In both reports, performance measurement appears as the most frequent practice in project management. In 2024, it ranked first, with a score of 2.4, above predictive approaches, change management, program management, and risk management. In 2025, it once again ranks first, with a score of 5.3; 25.4% of organizations use it always, and 50% use it sometimes. This finding is key because it confirms that companies with better execution potential are not necessarily those that plan the most, but those that observe, measure, and correct more effectively. Measurement makes it possible to detect early deviations, anticipate budget problems, identify resource overloads, and control real progress. But measuring does not mean filling out reports. It means turning data into decisions. A mature company does not only ask, “How much progress have we made?” It asks, “What decision must we make with this information?” The second habit is to manage risks before they become crises. In 2025, risk management appears as the third most frequent practice, with a score of 4.6; 15.1% use it always, and 56.3% use it sometimes. This data should be read together with one of the strongest conclusions of the report: 47.6% identify limited resources as the main cause of project failure in Ecuadorian companies. This means that many projects do not fail due to lack of effort, but because they are born with structural constraints: incomplete teams, insufficient budgets, limited capabilities, or poorly defined priorities. The company that executes best is not the one that has no risks; it is the one that recognizes them early and manages them with discipline. This requires living risk registers, defined owners, response plans, and timely executive conversations. If resources are limited, the risk must be escalated, prioritized, and negotiated from the beginning. The third habit is to manage programs and portfolios, not just isolated projects. In 2025, program management ranks second among project management practices, with a score of 4.7, while portfolio management ranks fourth, with 4.3. This trend reveals an important evolution: companies are beginning to understand that the problem is often not in an individual project but in how the organization prioritizes its initiatives. When a company does not manage portfolios, all projects seem important, compete for the same resources, and demand urgent attention. The result is saturation, delays, and loss of strategic focus. Companies that execute better have a different conversation: they not only review the progress of each project, but also ask whether that project remains a priority, whether it generates value, whether it has real resources, and whether it should continue, pause, or be redesigned. The growth of PMOs in Ecuador reinforces this trend. In 2024, only 34.5% of organizations reported having a project management office or department; in 2025, the figure rises to 50%. This evolution is positive, but the challenge is to prevent PMOs from becoming merely reporting offices. Their real value lies in connecting strategy, resources, risks, benefits, and decision-making. The fourth habit is to control changes through governance and clear roles. In 2025, change management ranks among the five most-used practices. However, scope creep remains frequent. In 2024, 31% of respondents indicated that their projects experienced scope creep sometimes, another 31% almost always, and 12.1% always. In 2025, the pattern continues: 37.3% sometimes, 28.6% almost always, and 11.1% always. The lesson is clear: it is not enough to say that changes are managed; they must be disciplined. Many organizations confuse flexibility with informality. They accept new requests without assessing impact, modify deliverables without reviewing the budget, and adjust priorities without updating commitments. Companies that execute best do not block every change, but they do make them visible. Every change must have an estimated impact on scope, time, cost, risk, and value. Every decision must be documented. Every responsible party must be clear. Here, the project manager's leadership is fundamental. In Ecuador, many Project Managers lead without full authority. In 2025, 42.1% report having high authority over resources, while the rest operate with medium, low, or uncertain authority. Therefore, controlling changes is not only a technical process; it also requires influence, negotiation, executive communication, and the ability to build agreements. The fifth habit is to develop leadership, business vision, and digital capabilities simultaneously. The 2025 report shows that 99.2% of respondents consider leadership skills important, 96.8% consider business skills, 90.5% consider technical skills, and 89.7% consider digital skills. This confirms that the Ecuadorian Project Manager can no longer be limited to being a schedule administrator. They must be a strategic connector capable of linking people, data, decisions, and results. This habit is even more relevant, given that 46% of the professionals surveyed in 2025 have less than 5 years of experience. Ecuador is incorporating a new generation of talent into the project ecosystem. This is a great opportunity, but also a responsibility. Companies must provide early training in good practices, strategic thinking, ethics, communication, conflict management, applied AI, and data-driven decision-making. In conclusion, Ecuadorian companies that execute their projects best are not necessarily those that follow a fashionable methodology. They are the ones that have built habits: they measure performance, manage risks, prioritize programs and portfolios, control changes, and develop well-rounded leaders. The second wave of professionalization is already underway, but its consolidation will depend on these practices no longer being isolated efforts and instead becoming part of the organizational culture. The companies need more than just projects. It needs better execution habits. Because successful projects do not depend only on a good initial idea, they depend on the daily discipline with which an organization measures, decides, learns, and corrects. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, and its comparison with Volume 1. You can review both reports here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM®. Advisor, professor, and researcher in project management Professional contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: May 23, 2026 08:38 PM
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El ascenso de las PMO: cuando las empresas ecuatorianas empiezan a madurar - The rise of PMOs: when Ecuadorian companies begin to mature.
| En el artículo anterior analizábamos una señal preocupante del ecosistema ecuatoriano de dirección de proyectos: la brecha en la certificación internacional. Hoy conviene mirar el otro lado de la balanza, porque mientras una parte del mercado aún no logra consolidar credenciales globales, otra señal empieza a resultar imposible de ignorar: el crecimiento acelerado de las oficinas de gestión de proyectos. Esa expansión de las PMO no es un dato aislado ni una moda administrativa. Es probablemente la evidencia más clara de que las empresas ecuatorianas están entrando en una segunda ola de madurez, una etapa en la que ya no basta con ejecutar proyectos; ahora es necesario gobernarlos, priorizarlos, medirlos y conectarlos con la estrategia del negocio. El propio informe 2025 muestra que Ecuador pasó de 58 participantes en 2024 a 126 en 2025, y que el país vive precisamente una “segunda ola de profesionalización”, marcada por una mayor institucionalización, más roles de apoyo, mayor interés en inteligencia artificial y una nueva generación que entra al mercado laboral. La señal más poderosa de ese cambio está en la PMO. En 2024, apenas el 34,5% de las organizaciones reportaba contar con una estructura formal de gestión de proyectos; en 2025, esa cifra sube al 50%. En otras palabras, en un solo año, el país registra un salto de 15,5 puntos porcentuales en la institucionalización. Eso no significa todavía que Ecuador haya alcanzado su madurez en la dirección de proyectos, pero sí confirma que muchas organizaciones dejaron de tratar la gestión como una responsabilidad improvisada y comenzaron a verla como una capacidad organizacional. El Volumen 2 incluso interpreta este incremento como un desplazamiento desde una función operativa hacia un eje estratégico, especialmente en empresas medianas y grandes. El contraste es importante porque el Volumen 1 describía un ecosistema en el que predominaban estructuras todavía débiles, con un 65,5% de empresas sin PMO formal. Hoy el panorama sigue siendo mixto, pero ya no es incipiente; ahora es transicional. Cuando una empresa crea una PMO, no solo crea un nuevo departamento. Está tomando una decisión sobre cómo quiere gobernar el cambio. Según la guía de PMI sobre los tipos de PMO, la estructura puede ser de soporte, de control o de directiva, según el grado de influencia que la organización necesite sobre las metodologías, el cumplimiento y la asignación de recursos. Una PMO de soporte suele actuar como facilitadora: comparte plantillas, buenas prácticas y brinda acompañamiento. Una PMO de control ya exige estándares, marcos y gobernanza comunes. Y una PMO directiva va más allá: asume la conducción de proyectos o la prestación de una gerencia especializada. La pregunta correcta, por tanto, no es si una empresa “debe tener PMO” por tendencia, sino qué problema quiere resolver con ella y qué nivel de madurez organizacional está lista para sostener. PMI también insiste en que la función elegida debe responder a la necesidad real del negocio y no a una mera copia de modelos externos. En Ecuador, el ascenso de la PMO tiene causas estructurales muy claras. La primera es la presión por resultados. El informe 2025 revela que, aunque el 71% de los proyectos cumple sus objetivos siempre o casi siempre, solo el 39% termina dentro del tiempo previsto y apenas el 54% dentro del presupuesto, mientras que un 66% experimenta corrupción del alcance.
Ahora bien, el crecimiento de las PMO no garantiza, por sí solo, mejores resultados. También hay riesgos comunes. El primero es crear una PMO sin patrocinio real de la alta dirección; en ese escenario, la oficina termina operando como un ente decorativo, sin autoridad ni influencia. El segundo consiste en diseñarla como un filtro burocrático que retrasa las decisiones en lugar de acelerarlas. El tercero es creer que una PMO puede compensar, por sí sola, la falta de talento, la debilidad de los requisitos o la mala asignación de recursos. El cuarto es implantar estándares globales sin adaptar la gobernanza al tamaño, al sector y a la cultura de la organización. Y el quinto, muy propio del contexto ecuatoriano, es montar la estructura sin invertir en formación y certificación, lo que deja a la PMO con una fachada institucional pero poca musculatura técnica. El informe nacional es claro al respecto: la certificación internacional sigue siendo baja, con una caída del 32,8% en 2024 al 27% en 2025, aunque el propio análisis estadístico confirma que el salario y la proyección profesional dependen, entre otras variables, del cargo, la experiencia y la certificación. En otras palabras, la PMO puede ser la estructura, pero el talento sigue siendo el motor. Entonces, ¿cómo saber si una empresa ecuatoriana necesita una PMO? La respuesta práctica es sencilla: la necesita cuando ya no puede coordinar sus proyectos de forma efectiva solo con buena voluntad, liderazgo individual y herramientas sueltas. Si la organización tiene múltiples iniciativas compitiendo por recursos, cambios frecuentes de prioridad, problemas de trazabilidad, sobrecarga funcional, desviaciones de alcance o dificultades para priorizar inversiones, entonces el problema ya no es de un proyecto; es de gobierno. También la necesita cuando la dirección quiere impulsar el crecimiento, transformar procesos, digitalizar operaciones o fortalecer su capacidad de ejecución. En empresas pequeñas, quizá no haga falta una PMO corporativa completa; puede bastar una PMO liviana o una función temporal de coordinación. En empresas medianas o grandes, especialmente en sectores como la construcción, el sector público, la tecnología, las telecomunicaciones o los servicios, la ausencia de una PMO empieza a convertirse en una desventaja competitiva. Mi lectura final es: el ascenso de las PMO en Ecuador sí es evidencia de madurez, pero de una madurez aún en construcción. El país ya dio señales de que quiere pasar de la improvisación a la institucionalidad, del proyecto aislado al portafolio, y del control operativo a la conversación estratégica. Pero esta segunda ola solo se consolidará si las empresas entienden que una PMO no es una oficina para “ordenar papeles”, sino una capacidad para ordenar decisiones, recursos, prioridades y valor. Si ese entendimiento se profundiza, Ecuador no solo tendrá más PMO, sino también mejores proyectos, mejores carreras y mejores organizaciones. English Version In the previous article, we analyzed a worrying sign in the Ecuadorian project management ecosystem: the gap in international certification. Today, it's worth looking at the other side of the coin, because while part of the market has yet to consolidate global credentials, another sign is becoming impossible to ignore: the accelerated growth of project management offices. This expansion of PMOs is not an isolated fact or an administrative fad. It is probably the clearest evidence that Ecuadorian companies are entering a second wave of maturity, a stage in which simply executing projects is no longer enough; now it is necessary to govern them, prioritize them, measure them, and connect them to the business strategy. The 2025 report itself shows that Ecuador went from 58 participants in 2024 to 126 in 2025, and that the country is experiencing precisely a “second wave of professionalization,” marked by greater institutionalization, more support roles, greater interest in artificial intelligence, and a new generation entering the labor market. The most powerful sign of this change lies in the PMO. In 2024, only 34.5% of organizations reported having a formal project management structure; by 2025, that figure had risen to 50%. In other words, in just one year, the country registered a 15.5 percentage point jump in institutionalization. This doesn't yet mean that Ecuador has reached maturity in project management, but it does confirm that many organizations stopped treating management as an improvised responsibility and began to see it as an organizational capability. Volume 2 even interprets this increase as a shift from an operational to a strategic focus, especially in medium- and large-sized companies. The contrast is significant because Volume 1 described an ecosystem in which still-weak structures predominated, with 65.5% of companies lacking a formal PMO. Today, the landscape remains mixed, but it is no longer incipient; it is now transitional. When a company creates a PMO, it doesn't just create a new department. You are deciding how you want to govern change. According to PMI's guide on PMO types, the structure can be supportive, controlling, or directive, depending on the degree of influence the organization needs over methodologies, compliance, and resource allocation. A supportive PMO typically acts as a facilitator: it shares templates, best practices, and provides guidance. A controlling PMO already requires common standards, frameworks, and governance. And a directive PMO goes further: it assumes project management or provides specialized management. The right question, therefore, is not whether a company "should have a PMO" due to current trends, but rather what problem it wants to solve with it and what level of organizational maturity it is ready to sustain. PMI also insists that the chosen function must respond to the real needs of the business and not simply be a copy of external models. In Ecuador, the rise of the PMO has very clear structural causes. The first is the pressure for results. The 2025 report reveals that, although 71% of projects always or almost always meet their objectives, only 39% finish on time and a mere 54% within budget, while 66% experience scope creep. This combination describes a reality familiar to many organizations: things get delivered, yes, but with deviations, rework, internal tensions, and operational burnout. The second reason is resource scarcity. In 2025, 47.6% identified limited resources as the main cause of failure; in 2024, this problem was already tied among the main causes, along with shifting priorities. The third reason is the need for methodological consistency, as the country remains predominantly predictive, although it is beginning to incorporate agile and hybrid practices. And the fourth reason is strategic: a company that wants to scale, digitize, or compete more effectively needs to better define its portfolio, not just execute more initiatives. That's where the PMO stops being a reporting office and becomes a decision-making architecture. From an international perspective, Ecuador's current situation makes sense. The PMI insists that the profession is moving from a tactical role to an increasingly strategic one. Its Pulse of the Profession 2025 suggests that business acumen has become a critical differentiator for transforming project professionals into value creators, not just schedule executors. And Pulse 2024 reinforces another important idea: success doesn't depend on adhering to a single approach, but on using the appropriate management style for the context. This interpretation is especially relevant for Ecuador, because our PMOs shouldn't be established as bureaucratic document control offices, but rather as centers for articulating strategy, prioritization, business, talent, and methodological adaptation. A mature PMO in the country shouldn't just ask whether the schedule is on track; it should also ask whether the project remains valuable, bankable, governable, and sustainable. However, the growth of PMOs doesn't, in itself, guarantee better results. There are also common risks. The first mistake is creating a PMO without genuine support from senior management; in this scenario, the office ends up operating as a purely decorative entity, lacking authority and influence. The second is designing it as a bureaucratic filter that delays decisions instead of accelerating them. The third is believing that a PMO can, on its own, compensate for a lack of talent, weak requirements, or poor resource allocation. The fourth is implementing global standards without adapting governance to the organization's size, sector, and culture. And the fifth, particularly relevant to the Ecuadorian context, is setting up the structure without investing in training and certification, leaving the PMO with an institutional facade but little technical capacity. The national report is clear on this point: international certification remains low, falling from 32.8% in 2024 to 27% in 2025, although the statistical analysis itself confirms that salary and career advancement depend, among other variables, on position, experience, and certification. In other words, the PMO may be the structure, but talent remains the driving force. So, how does an Ecuadorian company know if it needs a PMO? The practical answer is simple: it needs one when it can no longer coordinate its projects effectively with goodwill, individual leadership, and disparate tools. If the organization has multiple initiatives competing for resources, frequent changes in priority, traceability problems, functional overload, scope deviations, or difficulties prioritizing investments, then the problem is no longer with a project; it's with governance. It also needs one when management wants to drive growth, transform processes, digitize operations, or strengthen its execution capacity. In small companies, a full corporate PMO may not be necessary; a lean PMO or a temporary coordination function may suffice. In medium-sized or large companies, especially in sectors such as construction, the public sector, technology, telecommunications, or services, the absence of a PMO becomes a competitive disadvantage. My final takeaway is that the rise of PMOs in Ecuador is indeed evidence of maturity, but a maturity still under construction. The country has already signaled its desire to move from improvisation to institutionalization, from isolated projects to portfolios, and from operational control to strategic dialogue. But this second wave will only solidify if companies understand that a PMO is not an office for "organizing paperwork," but rather a capacity for organizing decisions, resources, priorities, and value. If this understanding deepens, Ecuador will not only have more PMOs but also better projects, better career paths, and better organizations. Enviar comentarios |
Posted on: March 22, 2026 03:42 PM
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¿Por qué seguimos fallando al recopilar requisitos? El origen de los sobrecostos y retrasos - Why do we keep failing at gathering requirements? The root of cost overruns and delays.
Categories:
recursos,
RIESGO,
management,
trends,
Cost Management,
Organizational Project Management,
Utility,
Energy and Utilities,
PMO
Categories: recursos, RIESGO, management, trends, Cost Management, Organizational Project Management, Utility, Energy and Utilities, PMO
| Hay una paradoja incómoda en la dirección de proyectos en Ecuador. Cada año hablamos más de madurez, de PMO, de agilidad, de inteligencia artificial y de profesionalización. Sin embargo, una de las causas más clásicas del fracaso sigue vigente: la mala recopilación de requisitos. En 2024, los requisitos inadecuados figuraban entre las principales causas de fracaso, con un 12,1%, junto con los cambios de prioridad y los recursos limitados. En 2025, aunque el peso relativo del problema cambia debido al crecimiento del impacto de la escasez de recursos, el patrón de fondo no desaparece: seguimos diseñando, aprobando y ejecutando proyectos con necesidades malentendidas, incompletas o pobremente validadas. Ese dato importa más de lo que parece. Un requisito mal levantado no es solo un error documental; es el punto de partida de una cadena de efectos que termina en sobrecostos, retrasos, retrabajo, conflictos con los interesados y, en muchos casos, en la pérdida de credibilidad del director de proyecto. PMI ha insistido durante años en que una gestión deficiente de los requisitos es una fuente central de proyectos fallidos, desperdicios económicos y metas no cumplidas. En sus publicaciones técnicas, además, muestra que los requisitos poco claros o mal gestionados se traducen directamente en retrabajo, cambios tardíos y desviaciones de alcance. Cuando se observan en conjunto los informes de 2024 y 2025, se obtiene una lectura más profunda. Ecuador vive una segunda ola de profesionalización en la gestión de proyectos. La muestra del estudio creció de 58 a 126 profesionales; la presencia de PMO pasó del 34,5% al 50%; el interés por la IA superó el 80%; y el 46% de los profesionales reporta menos de cinco años de experiencia. Es decir, el ecosistema está creciendo, se está formalizando y se está rejuveneciendo al mismo tiempo. Pero precisamente por eso la gestión de requisitos se vuelve más crítica: cuando entran más actores, más niveles jerárquicos, más herramientas digitales y más presión por resultados, levantar requisitos deja de ser una conversación informal y pasa a ser una competencia estratégica. Aquí aparece uno de los primeros problemas estructurales. En muchas organizaciones ecuatorianas, los requisitos siguen tratándose como una fase corta de “levantamiento inicial”, cuando en realidad deberían ser un proceso continuo de exploración, análisis, validación, priorización y control del cambio. PMI describe la gestión de requisitos como un conjunto de procesos que incluye planificar, recopilar, definir, refinar, organizar, documentar, priorizar, verificar y controlar los cambios. Cuando uno de estos pasos falla, el proyecto no solo pierde claridad, sino que también pierde la base para construir el alcance, el cronograma y el costo de manera consistente. En Ecuador, la causa de fondo no es solo metodológica. También es cultural. Muchas veces el proyecto se aprueba antes de entender del todo el problema. El cliente expresa una necesidad en términos de solución, no de resultado esperado. El patrocinador quiere velocidad. El área usuaria no siempre tiene el tiempo ni la disciplina para participar. El equipo técnico traduce rápidamente esa necesidad en tareas. Y el director del proyecto, presionado por el cronograma o por la urgencia comercial, acepta una definición todavía inmadura. Así se instala un error inicial que después se manifiesta como un cambio de alcance, una ampliación de plazos, un incremento de costos y una tensión entre áreas. El informe de 2025 ayuda a entender por qué esta fragilidad persiste. Aunque el país avanza en la profesionalización, el 73% de los profesionales aún no cuenta con certificaciones internacionales y el 59% no pertenece a ningún capítulo del PMI. Además, el 90,5% no ha realizado voluntariado profesional. Esto sugiere un ecosistema que crece, pero todavía presenta brechas importantes en la exposición a estándares, a comunidades de práctica y al aprendizaje aplicado. Cuando la base metodológica aún es desigual, la gestión de requisitos suele recaer en la experiencia individual y no en una disciplina organizacional. A eso se suma la presión operativa. En 2024, el 65,5 % de los proyectos tenía una asignación parcial de recursos. En 2025, aunque mejora la dedicación completa, la restricción de recursos se convierte en la principal causa de fracaso, con un 47,6 %. Esto tiene un efecto directo en los requisitos: cuando el equipo trabaja con tiempo fragmentado o con capacidad limitada, la primera actividad que se recorta suele ser la conversación profunda con usuarios y stakeholders. Y sin una conversación profunda, aparecen los vacíos, los supuestos ocultos y las decisiones improvisadas. La mala gestión de requisitos no siempre nace del desconocimiento; muchas veces, de la falta de tiempo, de capacidad o de prioridad organizacional. Lo más preocupante es que el costo de este problema no siempre se percibe al inicio. PMI señala que los requisitos deficientes impactan especialmente por el retrabajo y por cambios tardíos que podrían haberse evitado con una mejor validación. También destaca que la participación insuficiente de los usuarios finales y el enunciado poco claro de los requisitos generan proyectos que avanzan aparentemente bien, hasta que descubren demasiado tarde que están construyendo algo incompleto, malentendido o irrelevante. Por eso el problema de requisitos no debe analizarse solo como un fallo técnico, sino como un síntoma de madurez organizacional. Cuando una empresa cuenta con una PMO robusta, mejores prácticas de gobernanza y claridad de roles, la recopilación de requisitos deja de depender de la habilidad aislada de una persona y se convierte en un proceso institucional. El salto de PMO de 34,5% en 2024 a 50% en 2025 es una señal positiva, porque abre la posibilidad de estandarizar plantillas, criterios de aceptación, trazabilidad y mecanismos de validación. Pero una PMO por sí sola no resuelve el problema si no incorpora explícitamente prácticas de gestión de requisitos en sus marcos de trabajo. La buena noticia es que esta debilidad estructural sí puede corregirse mediante acciones concretas y de aplicación inmediata. No se necesita una transformación compleja para empezar a mejorar mañana mismo. La primera técnica es separar necesidad de solución. En cada reunión inicial, el director de proyecto debe obligar a responder a tres preguntas antes de hablar de entregables: qué problema se quiere resolver, qué resultado espera el negocio y cómo se medirá el éxito. Esta práctica simple evita que el proyecto arranque construyendo “lo que alguien pidió” en lugar de “lo que realmente se necesita”. La segunda técnica consiste en realizar talleres breves de validación con los stakeholders clave. PMI ha destacado el valor de las sesiones facilitadas tipo JAD para definir requisitos claros y consensuados, con los usuarios participando activamente en lugar de recibir documentos para comentar al final. No se trata de reuniones largas; se trata de sesiones bien preparadas, con objetivos concretos, facilitación neutral y decisiones visibles. La tercera técnica consiste en usar criterios de calidad de requisitos. Cada requisito, antes de aprobarse, debería revisarse con una lista mínima: ¿es claro?, ¿es verificable?, ¿tiene dueño?, ¿aporta valor?, ¿evita la ambigüedad?, ¿tiene criterio de aceptación?, ¿está priorizado? PMI señala que verificar los requisitos es un proceso de control de calidad que reduce el retrabajo y los cambios innecesarios. La cuarta técnica es construir la trazabilidad desde el inicio. Un requisito sin trazabilidad se pierde fácilmente entre reuniones, decisiones técnicas y cambios de alcance. La trazabilidad mínima debe conectar la necesidad del negocio, el requisito, el entregable, el responsable, el criterio de aceptación y la evidencia de validación. No requiere software sofisticado; puede comenzar en una hoja estructurada o en una matriz simple. La quinta técnica es involucrar temprano a riesgos, cumplimiento, tecnología y operación. Muchos requisitos fallan no porque estén mal redactados, sino porque se descubren tarde restricciones regulatorias, técnicas o de operación. PMI advierte que cuando las áreas clave no participan antes del cierre de requisitos, el resultado suele ser retrabajo posterior. La sexta técnica es usar la inteligencia artificial como apoyo, no como sustituto. En esta segunda ola, donde el interés por la IA crece con fuerza en Ecuador, su uso más práctico para requisitos no está en automatizar decisiones, sino en apoyar el análisis: resumir entrevistas, detectar inconsistencias entre documentos, identificar duplicidades, extraer términos ambiguos y organizar criterios de aceptación. Ahí está una de las oportunidades profesionales emergentes para los jóvenes directores de proyecto: combinar habilidades de levantamiento con herramientas digitales para aumentar la velocidad y la calidad sin perder el criterio humano. La séptima técnica consiste en cerrar la fase de requisitos con una firma real, no simbólica. Muchas organizaciones creen que “socializar” equivale a validar. No es así. Validar implica un acuerdo explícito sobre qué se entregará, qué no se entregará, bajo qué condiciones se aceptará y cómo se gestionarán los cambios posteriores. Todo esto tiene una implicación profesional importante. En la nueva etapa que vive Ecuador, el director de proyecto que destaque no será solo quien haga seguimiento y reportes, sino quien reduzca la incertidumbre desde el inicio. Y eso empieza por dominar el arte de traducir conversaciones en requisitos claros, priorizados y verificables. Con más talento joven entrando al mercado, más PMO consolidándose y más interés por la IA, la capacidad de estructurar las necesidades de negocio se convierte en una ventaja competitiva real. Para las empresas, la recomendación es igualmente clara: institucionalizar la gestión de requisitos como parte del sistema de proyectos. Eso implica definir un plan de gestión de requisitos, capacitar a los líderes funcionales, establecer criterios mínimos de calidad, formalizar la trazabilidad, involucrar a los stakeholders adecuados y medir el costo del retrabajo derivado de los cambios en los requisitos. Lo que hoy parece una actividad administrativa, en realidad, es uno de los principales factores de rentabilidad y de cumplimiento. Ecuador ya no está en la etapa de “improvisar proyectos”. Está entrando en una fase en la que la disciplina comienza a institucionalizarse. Pero si queremos que esta segunda ola se convierta en verdadera competitividad, debemos dejar de tratar los requisitos como un trámite de arranque. Son, en realidad, el punto en el que se determina si el proyecto generará valor o problemas. English Versión There's an uncomfortable paradox in project management in Ecuador. Every year, we talk more about maturity, PMOs, agility, artificial intelligence, and professionalization. However, one of the most classic causes of failure remains: poor requirements gathering. In 2024, inadequate requirements were among the leading causes of failure, at 12.1%, along with priority changes and limited resources. In 2025, although the relative weight of the problem shifts as resource scarcity grows, the underlying pattern persists: we continue to design, approve, and execute projects with misunderstood, incomplete, or poorly validated needs. This fact matters more than it seems. A poorly defined requirement is not just a documentation error; it's the starting point of a chain of effects that culminates in cost overruns, delays, rework, stakeholder conflicts, and, in many cases, a loss of credibility for the project manager. PMI has insisted for years that poor requirements management is a central cause of failed projects, wasted resources, and unmet goals. Furthermore, its technical publications show that unclear or poorly managed requirements directly translate into rework, late changes, and scope deviations. When the 2024 and 2025 reports are viewed together, a deeper understanding emerges. Ecuador is experiencing a second wave of professionalization in project management. The study sample grew from 58 to 126 professionals; the presence of PMOs increased from 34.5% to 50%; interest in AI exceeded 80%; and 46% of professionals reported less than five years of experience. In other words, the ecosystem is growing, formalizing, and rejuvenating simultaneously. But precisely for this reason, requirements management becomes more critical: when more stakeholders, more hierarchical levels, more digital tools, and more pressure for results are involved, gathering requirements ceases to be an informal conversation and becomes a strategic competency. Herein lies one of the first structural problems. In many Ecuadorian organizations, requirements are still treated as a short "initial gathering" phase, when in reality they should be a continuous process of exploration, analysis, validation, prioritization, and change control. PMI describes requirements management as a set of processes that includes planning, gathering, defining, refining, organizing, documenting, prioritizing, verifying, and controlling changes. When one of these steps fails, the project not only loses clarity but also loses the foundation for consistently building scope, schedule, and cost. In Ecuador, the underlying cause is not only methodological. It is also cultural. Often, the project is approved before the problem is fully understood. The client expresses a need in terms of a solution, not an expected outcome. The sponsor wants speed. The end user doesn't always have the time or discipline to participate. The technical team quickly translates that need into tasks. And the project manager, pressured by the schedule or business urgency, accepts a still-immature definition. This is how an initial error takes root, later manifesting as a change in scope, extended deadlines, increased costs, and tension between departments. The 2025 report helps explain why this fragility persists. Although the country is making progress in professionalization, 73% of professionals still lack international certifications, and 59% do not belong to any PMI chapter. Furthermore, 90.5% have not participated in professional volunteer work. This suggests a growing ecosystem, but one that still presents significant gaps in exposure to standards, communities of practice, and applied learning. When the methodological foundation remains uneven, requirements management often relies on individual experience rather than an organizational discipline. Added to this is operational pressure. In 2024, 65.5% of projects had partial resource allocation. In 2025, although full-time dedication improved, resource constraints became the leading cause of failure at 47.6%. This has a direct effect on requirements: when the team works with fragmented time or limited capacity, the first activity to be cut is usually in-depth user and stakeholder conversations. And without in-depth conversations, gaps, hidden assumptions, and improvised decisions emerge. Poor requirements management doesn't always stem from a lack of knowledge; often, it's due to a lack of time, capacity, or organizational priority. The most worrying aspect is that the cost of this problem isn't always perceived at the outset. PMI points out that deficient requirements have a significant impact, especially due to rework and late changes that could have been avoided with better validation. It also highlights that insufficient end-user participation and unclear requirements statements lead to projects that seem to progress well, until it's discovered too late that they are building something incomplete, misunderstood, or irrelevant. Therefore, the requirements problem should not be analyzed solely as a technical failure, but as a symptom of organizational maturity. When a company has a robust PMO, best governance practices, and clear roles, requirements gathering ceases to depend on the isolated skill of a single person and becomes an institutional process. The increase in PMO coverage from 34.5% in 2024 to 50% in 2025 is a positive sign, because it opens the possibility of standardizing templates, acceptance criteria, traceability, and validation mechanisms. However, a PMO alone does not solve the problem if it does not explicitly incorporate requirements management practices into its frameworks. The good news is that this structural weakness can be corrected through concrete actions that can be implemented immediately. A complex transformation is not needed to start improving tomorrow. The first technique is to separate need from solution. In each initial meeting, the project manager should require three questions to be answered before discussing deliverables: what problem do you want to solve, what result does the business expect, and how will success be measured? This simple practice prevents the project from starting by building “what someone asked for” instead of “what is really needed.” The second technique involves conducting brief validation workshops with key stakeholders. PMI has highlighted the value of facilitated JAD-type sessions for defining clear, agreed-upon requirements, with users actively participating rather than receiving documents to comment on at the end. These are not long meetings; they are well-prepared sessions with specific objectives, neutral facilitation, and visible decisions. The third technique involves using requirements quality criteria. Each requirement, before being approved, should be reviewed using a minimum checklist: Is it clear? Is it verifiable? Does it have an owner? Does it add value? Does it avoid ambiguity? Does it have acceptance criteria? Is it prioritized? PMI points out that verifying requirements is a quality control process that reduces rework and unnecessary changes. The fourth technique is to build traceability from the beginning. A requirement without traceability is easily lost amidst meetings, technical decisions, and scope changes. Minimum traceability should connect the business need, the requirement, the deliverable, the responsible party, the acceptance criteria, and the validation evidence. It doesn't require sophisticated software; it can start with a structured sheet or a simple matrix. The fifth technique is to involve risk, compliance, technology, and operations early on. Many requirements fail not because they are poorly written, but because regulatory, technical, or operational constraints are discovered too late. PMI warns that when key areas are not involved before requirements are finalized, the result is often subsequent rework. The sixth technique is to use artificial intelligence as a support, not a replacement. In this second wave, where interest in AI is growing strongly in Ecuador, its most practical use for requirements gathering lies not in automating decisions, but in supporting analysis: summarizing interviews, detecting inconsistencies between documents, identifying duplicates, extracting ambiguous terms, and organizing acceptance criteria. This presents one of the emerging professional opportunities for young project managers: combining requirements gathering skills with digital tools to increase speed and quality without losing the human touch. The seventh technique involves closing the requirements phase with a real, not symbolic, signature. Many organizations believe that "socializing" is equivalent to validating. This is not the case. Validation implies an explicit agreement on what will be delivered, what will not be delivered, under what conditions it will be accepted, and how subsequent changes will be managed. All of this has significant professional implications. In the new era Ecuador is experiencing, the project manager who stands out will not only be the one who tracks and reports, but also the one who reduces uncertainty from the outset. And that begins with mastering the art of translating conversations into clear, prioritized, and verifiable requirements. With more young talent entering the market, more PMOs consolidating, and greater interest in AI, the ability to structure business needs becomes a real competitive advantage. For companies, the recommendation is equally clear: institutionalize requirements management within the project system. This involves defining a requirements management plan, training functional leaders, establishing minimum quality criteria, formalizing traceability, engaging the appropriate stakeholders, and measuring the cost of rework resulting from changes in requirements. What today seems like an administrative task is, in reality, one of the main drivers of profitability and compliance. Ecuador is no longer in the stage of “improvising projects.” It is entering a phase in which the discipline is beginning to be institutionalized. But if we want this second wave to translate into true competitiveness, we must stop treating requirements as mere formalities. They are, in fact, the point at which it is determined whether the project will generate value or problems. |
Posted on: March 15, 2026 02:18 PM
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