Categories: Certification, Director de Proyecto, Governance, Organizational Culture, project culture, project manager, Resource Management
Hace algunos años, cuando una empresa ecuatoriana buscaba un director de proyectos, era frecuente que la conversación comenzara por los años de experiencia, el título de maestría y las certificaciones profesionales. Hoy, esa fotografía comienza a cambiar. Una nueva generación de profesionales está ingresando al ecosistema de la dirección de proyectos con formación universitaria, competencias digitales y expectativas de crecimiento, mientras las organizaciones enfrentan el desafío de desarrollar capacidades sin depender exclusivamente de los posgrados. La pregunta es inevitable: ¿estamos democratizando el acceso a la dirección de proyectos o estamos construyendo una profesión que crece más rápido que su capacidad de especialización?
El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador, en sus volúmenes 1 y 2, aporta evidencia para comprender esta transición. En 2024, el 70,7% de los profesionales encuestados contaba con formación de cuarto nivel, mientras que el 29,3% tenía estudios de tercer nivel. En 2025, con una muestra ampliada, el 61,1% reporta maestría, el 38,1% formación de tercer nivel y el 0,8% doctorado. Al agrupar maestría y doctorado, la participación del cuarto nivel alcanza el 61,9%, lo que representa una disminución de 8,8 puntos porcentuales respecto de 2024.
Este resultado adquiere mayor relevancia cuando se analiza junto con la experiencia. En 2024, el 65,5% tenía más de cinco años de trayectoria; en 2025, el 46% reporta hasta cinco años de experiencia. Paralelamente, los coordinadores de proyectos pasan del 15,5% al 35,7% de la muestra. Aunque las diferencias entre las muestras impiden concluir que se trate de una transformación uniforme del mercado nacional, los resultados son compatibles con una mayor incorporación de profesionales en etapas tempranas de desarrollo y con una diversificación de las funciones de gestión.
Las organizaciones comienzan a construir equipos con responsabilidades diferenciadas, coordinadores, líderes técnicos, directores y estructuras de gobernanza. Esto se refleja también en la evolución de las oficinas o departamentos de gestión de proyectos, cuya presencia en las organizaciones encuestadas pasa del 34,5% en 2024 al 50% en 2025. Sin embargo, el crecimiento organizacional no garantiza automáticamente una mayor madurez profesional.
La principal contradicción surge al relacionar la educación con la certificación. Mientras el país mantiene una proporción considerable de profesionales con formación universitaria y de posgrado, la proporción de profesionales con certificaciones internacionales disminuye del 32,8% al 27%. Es decir, el 73% de los encuestados en 2025 no cuenta con una certificación internacional en dirección de proyectos. Este dato revela una oportunidad de mejora: el acceso a la profesión se amplía, pero la validación especializada de competencias no muestra el mismo comportamiento.
Conviene evitar una interpretación equivocada. Un profesional con título de tercer nivel no es necesariamente menos competente que uno con maestría, al igual que poseer un posgrado no garantiza la gestión exitosa de proyectos. La madurez profesional depende de una combinación de formación, experiencia aplicada, criterio, comportamiento ético y capacidad para generar resultados. El verdadero riesgo surge cuando las empresas confunden las credenciales académicas con competencias demostradas o asignan proyectos complejos a profesionales que aún no han desarrollado las capacidades necesarias.
Al analizar la relación entre el nivel académico y la remuneración mediante la prueba de chi-cuadrado, el informe registra un valor de p = 0,295, lo que indica que no se encontró una asociación estadísticamente significativa entre el nivel de estudios y el rango salarial en la muestra de 2025.
En contraste, el cargo, la experiencia y la certificación internacional sí presentan asociaciones significativas. Esto representa un cambio respecto de 2024, cuando el nivel académico mostraba una relación estadísticamente significativa con el salario (p = 0,004). No significa que la maestría haya perdido su valor económico, sino que su relación con la remuneración no se manifiesta de la misma manera en ambos estudios.
Desde una perspectiva empresarial, el hallazgo es importante. El mercado parece ofrecer señales de que la especialización aplicada, la experiencia y las responsabilidades efectivas pueden adquirir mayor relevancia en la diferenciación profesional. El informe 2025 muestra que el 67,6% de quienes poseen certificaciones internacionales supera los USD 2.001 mensuales, frente al 31,5% de quienes no están certificados. Esta asociación no implica causalidad, pero sí sugiere que las credenciales especializadas pueden estar asociadas a trayectorias profesionales mejor remuneradas. Por ello, la discusión no debería centrarse en elegir entre una maestría y una certificación, sino en comprender qué combinación formativa se ajusta mejor a cada etapa del desarrollo.
Las universidades pueden desempeñar un papel determinante mediante laboratorios de proyectos, simulaciones empresariales, prácticas profesionales supervisadas y programas conjuntos con empresas y asociaciones profesionales. Las organizaciones, por su parte, deberían establecer rutas de carrera vinculadas a competencias verificables, esquemas de mentoría y evaluaciones de desempeño basadas en resultados. En particular, la transferencia de conocimiento entre profesionales sénior y jóvenes permitiría combinar la experiencia organizacional con las capacidades digitales y las nuevas formas de trabajo.
De cara a 2030, pueden anticiparse dos escenarios. Si la ampliación del acceso profesional se acompaña de certificaciones pertinentes, aprendizaje práctico, mentoría y especialización, Ecuador podría consolidar un ecosistema con mayor capacidad de ejecución. En cambio, si las organizaciones incorporan profesionales sin establecer mecanismos de desarrollo y evaluación, podría aumentar el número de participantes en proyectos sin que necesariamente mejore su desempeño. Estas posibilidades constituyen escenarios prospectivos derivados de las tendencias identificadas, no pronósticos estadísticos del informe.
PMI estima que América Latina podría enfrentar una brecha de entre 600.000 y 800.000 profesionales de proyectos para 2035. Esta proyección refuerza la importancia de diseñar rutas de formación accesibles y rigurosas, capaces de responder tanto a la demanda empresarial como a las necesidades de desarrollo profesional.
La conclusión más importante es que el futuro académico del Project Manager ecuatoriano no debe definirse por la cantidad de títulos, sino por el desarrollo de capacidades progresivas que le permitan asumir responsabilidades cada vez mayores. El tercer nivel debe proporcionar fundamentos sólidos; las certificaciones, especialización verificable; la experiencia, criterio profesional; y los estudios avanzados, profundidad estratégica. Ninguno de estos componentes debería sustituir a los demás.
Los invito a participar en el levantamiento de datos para el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – volumen 3: https://forms.gle/wP3F5jDePpgYgmeo6
Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones
Sobre la Autor
PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos.
Contacto profesional: [email protected]
Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/
English Version
A few years ago, when an Ecuadorian company looked for a project manager, the conversation often started with years of experience, a master’s degree, and professional certifications. Today, that picture is changing. A new generation of professionals is entering the project management ecosystem with university education, digital competencies, and expectations for career growth, while organizations face the challenge of building capabilities without relying exclusively on postgraduate education. The question is inevitable: Are we democratizing access to project management, or are we building a profession that is growing faster than its capacity for specialization?
The Analysis of Project Management in Ecuador, Volumes 1 and 2, provides evidence to understand this transition. In 2024, 70.7% of surveyed professionals held postgraduate qualifications, while 29.3% had undergraduate degrees. In 2025, with an expanded sample, 61.1% reported holding a master’s degree, 38.1% an undergraduate degree, and 0.8% a doctoral degree. When master’s and doctoral degrees are combined, the proportion of professionals with postgraduate qualifications reaches 61.9%, down 8.8 percentage points from 2024.
This finding becomes even more relevant when examined alongside professional experience. In 2024, 65.5% had more than five years of experience; in 2025, 46% reported up to five years of experience. At the same time, project coordinators increased from 15.5% to 35.7% of the sample. Although differences between the samples prevent us from concluding that this reflects a uniform transformation of the national market, the findings are consistent with greater participation by professionals earlier in their careers and a diversification of project management functions.
Organizations are beginning to build teams with differentiated responsibilities, including coordinators, technical leaders, project managers, and governance structures. This is also reflected in the evolution of project management offices or departments, whose presence among surveyed organizations increased from 34.5% in 2024 to 50% in 2025. However, organizational growth does not automatically guarantee greater professional maturity.
The main contradiction emerges when comparing education with certification. While Ecuador maintains a considerable proportion of professionals with undergraduate and postgraduate education, the percentage holding international certifications declined from 32.8% to 27%. In other words, 73% of respondents in 2025 did not hold an international project management certification. This finding reveals an opportunity for improvement: access to the profession is expanding, but specialized competency validation is not keeping pace.
It is important to avoid misinterpretation. An undergraduate degree does not necessarily mean a professional is less competent than someone with a master’s degree, just as a postgraduate qualification does not guarantee successful project management. Professional maturity depends on education, applied experience, sound judgment, ethical conduct, and the ability to deliver results. The real risk emerges when companies confuse academic credentials with demonstrated competencies or assign complex projects to professionals who have not yet developed the necessary capabilities.
When examining the relationship between academic qualifications and compensation using the chi-square test, the report records a p-value of 0.295, indicating no statistically significant association between educational attainment and salary range in the 2025 sample.
In contrast, job position, experience, and international certification show statistically significant associations. This contrasts with 2024, when educational attainment showed a statistically significant relationship with salary (p = 0.004). This does not mean a master’s degree has lost its economic value; rather, its relationship with compensation appears differently in the two studies.
From a business perspective, this finding is important. The market appears to be signaling that applied specialization, experience, and actual organizational responsibilities may become increasingly relevant factors in professional differentiation. The 2025 report shows that 67.6% of professionals holding international certifications earn more than USD 2,001 per month, compared with 31.5% of those without certification. This association does not imply causation, but it suggests that specialized credentials may be associated with better-compensated career paths. Therefore, the discussion should not focus on choosing between a master’s degree and a professional certification, but rather on understanding which combination of educational and professional development best meets the needs of each career stage.
Universities can play a decisive role through project laboratories, business simulations, supervised professional internships, and joint programs with companies and professional associations. Organizations, in turn, should establish career pathways linked to verifiable competencies, mentoring programs, and results-based performance evaluations. In particular, knowledge transfer between senior and younger professionals would enable organizations to combine experience with digital capabilities and new ways of working.
Looking ahead to 2030, two scenarios are possible. If broader access to the profession is accompanied by relevant certifications, practical learning, mentoring, and specialization, Ecuador could consolidate a project management ecosystem with greater execution capability. Conversely, if organizations bring in professionals without establishing development and evaluation mechanisms, more people could be involved in projects without necessarily improving performance. These possibilities are forward-looking scenarios derived from the identified trends, not statistical forecasts in the report.
PMI estimates that Latin America could face a shortage of between 600,000 and 800,000 project professionals by 2035. This projection reinforces the need to design accessible yet rigorous professional development pathways that respond to both business demand and individual career development needs.
The key conclusion is that the academic future of the Ecuadorian Project Manager should be defined not by the number of degrees held, but by the progressive development of capabilities that enable professionals to assume increasingly complex responsibilities. Undergraduate education should provide solid foundations; certifications should validate specialized competencies; experience should develop professional judgment; and advanced academic studies should provide strategic depth. None of these components should replace the others.
Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones
About the Author
PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management.
Professional Contact: [email protected]
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/
Posted on: October 27, 2026 08:01 PM |
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