Cuando manejamos proyectos estamos enfocados en muchas variables y principalmente en alcance, costo y tiempo. Tanto es la concentración en mantener adecuadamente el desarrollo de los proyectos, cumpliendo con las restricciones que nos define el sponsor, que muchas veces no nos damos cuenta que todo lo que pasa a nuestro alrededor.

El tiempo personal y familiar muchas veces se diluye, los momentos importantes de los colaborares pasan desapercibido, las necesidades de los clientes no se consideran, las prioridades se distorsionan y al final el proyecto no culmina.

De allí que comencé a investigar ¿Cuándo debemos poner un freno a los proyectos?, ¿es factible primeramente pensar en colocar un freno?... 

En base a nuestros conceptos, se indica que la ejecución no es más que el desarrollo de lo planificado; pero al mismo tiempo se menciona que la planificación no está escrita en piedra, sino en arena. 

Desde mi punto de vista el director del proyecto es el encargado de verificar como va todo el entorno del mismo y definir si es necesario aplicar el freno en coordinación con el sponsor. De allí que existe cinco puntos de cuando colocar un freno a un proyecto.

1.  El equipo siente que no avanza.- El proyecto se asemeja a un espejismo en le desierto, por mas que corramos no llegamos a ese oasis que se ve en el horizonte. Cuando el equipo se siente cansado y frustrado que las cosas no están saliendo, que el trabajo que hacen no avanza sustancialmente al proyecto o que simplemente la carga de trabajo es superior a los resultados obtenidos... detente.

2.   El enfoque del proyecto cambio del objetivo original.- Hay momentos en un proyecto donde el enfoque cambia, cuando ya no se habla de los entregables del proyecto o de sus avances, sino de aspectos no relevantes y que no permite avanzar... detente.

3.   El plan original no se puede seguir.- Si te encuentra con un plan cuyo desvío es más del 30% y que no puedes aplicar técnicas de compresión de cronograma, ya sea porque solo te queda la ruta crítica a seguir o porque las limitantes de recursos no te permite, entonces en ese momento... detente.

4.   El director de proyecto siente un desorden.- Si te encuentras en un momento en el proyecto donde las actividades planificas no se pueden ejecutar o que te encuentras con muchos frentes de trabajo que no te permite controlarlos y analizarlos, entonces... detente. 

5.   La calidad de los entregables se ven afectados.- Cuando la calidad de los entregables que están desarrollando se están viendo afectados y/o los números de defectos es superior al 30% de los arreglos que están enviando, debes buscar el mecanismo de no continuar afectando a la imagen del equipo y la confianza del sponsor, por lo tanto... detente.

Es muy importante que un director de proyecto tome las decisiones más adecuadas para el proyecto y el equipo. No siempre correr es la opción, siempre puede existir un momento para detenerse, analizar, prepararse y regresar con las mejores actitudes, fuerzas y acciones. 

Esto me recuerda a una parábola: “El leñador y el hacha”, les dejo el link para que la puedan ver y mi pregunta es ¿Cuando fue la última vez que afilaron su hacha en el proyecto?

Versión español: https://youtu.be/l-_tX2JN8ks

Versión ingles: https://youtu.be/Dc_zGd91V6c

Si tienes más de tres de los cinco puntos antes mencionados, frena, analiza, afila tu hacha y regresa al proyecto.

Version in English 

When we manage projects we are focused on many variables and mainly on scope, cost and time. So much is the concentration in maintaining properly the development of the projects, complying with the restrictions that the sponsor defines, that many times we do not realize that everything that happens around us.

Personal and family time is often diluted, the important moments of the collaborators go unnoticed, the needs of the clients are not considered, the priorities are distorted and in the end the project does not end.

That's why I started to investigate when should we put a brake on projects? Is it feasible to think about putting a brake on first?

Based on our concepts, it is indicated that the execution is nothing more than the development of the planned; but at the same time it is mentioned that planning is not written in stone, but in sand.

From my point of view the project manager is in charge of verifying how the whole environment is going and defining if it is necessary to apply the brake in coordination with the sponsor. Hence, there are five points of when to put a brake on a project.

The team feels that it is not advancing.- The project resembles a mirage in the desert, no matter how hard we run, we do not reach that oasis that is seen on the horizon. When the team feels tired and frustrated that things are not coming, that the work they do does not substantially advance the project or that simply the work load is superior to the results obtained ... stop.

2. The focus of the project change of the original objective.- There are moments in a project where the focus changes, when the project deliverables or their advances are no longer discussed, but aspects that are not relevant and that do not allow progress ... stop.

3. The original plan can not be followed. - If you find a plan whose deviation is more than 30% and you can not apply schedule compression techniques, either because you only have the critical path to follow or because the constraints of resources does not allow you, then in that moment ... stop.

4. The project manager feels a mess.- If you are at a moment in the project where the planned activities can not be executed or you find yourself with many work fronts that do not allow you to control and analyze them, then ... stop .

5. The quality of the deliverables are affected.- When the quality of the deliverables that are being developed are being affected and / or the number of defects is greater than 30% of the arrangements they are sending, you should look for the mechanism of not continue to affect the image of the team and the confidence of the sponsor, therefore ... stop.

It is very important that a project manager makes the most appropriate decisions for the project and the team. Running is not always the option, there can always be a moment to stop, analyze, prepare and return with the best attitudes, strengths and actions.

This reminds me of a parable: "The woodcutter and the ax", I leave the link so you can see it and my question is: When was the last time you sharpened your ax in the project?

Spanish version: https://youtu.be/l-_tX2JN8ks

English version: https://youtu.be/Dc_zGd91V6c

If you have more than three of the five points mentioned above, stop, analyze, sharpen your ax and return to the project.

Una de las variables del triángulo perfecto nombrado por el PMI es el Costo y dentro de los objetivos de cada empresa es mantener una utilidad adecuada para desarrollarse en el mercado,  es por eso que la variable Costo conlleva una gran  importancia no solo para el desarrollo del proyecto sino también para la subsistencia de la empresa.

Para el efecto de Proyectos vamos a considerar como Costo a la suma de todos los egresos económicos necesarios para la ejecución del mismo. Cada empresa y país mantiene políticas específicas contables y financieras para definir los egresos, para nuestro análisis no consideraremos el detalle de las cuentas sino el control de las mismas.

Aunque todas las demás variables de un Proyecto culminen adecuadamente, incluso la satisfacción del cliente, la Variable Costo sigue teniendo prioridad desde el punto de vista de crecimiento de la Empresa, por ello es muy importante la correcta gestión y control de los costos, así como la optimización de los mismos en el desarrollo del proyecto.

Aquí presentaremos cincos puntos claves que sugerimos que sean tomados en cuenta durante el desarrollo de un Proyecto con el fin de maximizar la probabilidad de una correcta culminación del mismo:

1. Control Independiente de Costo. Es muy recomendable abrir una cuenta contable específica por cada proyecto, sea que la estructura de costo de la empresa ya cuente con esta característica o no. Manejar una cuenta específica para el proyecto permitirá llevar un mejor control de todos los costos donde podremos:

- Identificar los desvíos específicos.

- Pronosticar costos futuros.

- Tomar acciones oportunas en causa de posibles desvíos.

Es recomendable que el control contable no solo se limite a definir una cuenta para el proyecto en general, sino que se pueda abrir sub-cuentas que normalmente van alineadas a los entregables del proyecto y/o a los costos que deseamos controlar a detalle. Esta apertura detallada de costos permitirá identificar que rubro se desvió y decidir de mejor manera las acciones a realizarse.

2. Seguimiento Periódicos de Costo. Como dice un conocido refrán "El ojo del amo, engorda el caballo"; el seguimiento en tema de costo es muy importante, se recomienda que para proyectos mayores a seis meses la revisión en conjunto de los costos sea de por lo menos cada 30 días y para proyectos menores a 6 meses cada 15 días. Esto permitirá ver oportunamente los desvíos y tomar acciones para reajustar los costos futuros, maximizando la probabilidad de cumplir con el presupuesto global del proyecto al finalizar el mismo.

Existe hoy en día varias herramientas de IT, ya sean automáticas y personalizadas a la empresa, así como simples hojas de Cálculo que permiten registrar los costos y verificar su avance. Además podemos encontrar técnicas de Gestión de Proyectos como el Análisis de Valor Ganado que nos permite ver por medio de indicadores ya sea de variación o de índices el comportamiento de los costos a los largo del proyecto y su respectiva proyección.

3. Realizar Proyecciones de Costos. El verificar los costos incurridos en el proyectos es importante, pero solo la mitad del trabajo. Siendo la Gestión de Proyecto una actividad proactiva se debe verificar la proyección de los costos durante cada reunión de seguimiento. Esto permitirá definir de mejor manera el costo final del proyecto y tomar decisiones oportunas en caso de posibles desvíos.

4. Mantener al equipo informado de los avances de los Costos. Es importante la comunicación entre todos los miembros del equipo de proyectos, evitando que por falta de información se tomas decisiones no adecuadas para los costos, ya sea por re trabajos, costos nos adecuados, compras inoportunas y/o gastos innecesarios. Al igual que otras Áreas de Conocimiento dentro de la Gestión de Proyectos, el control de Costo no es un actividad exclusiva del Director de Proyecto ni del Administrador de Costo del mismo, la Gestión de Costo se debe realizar con todos los miembros involucrados del proyecto.                                                                                                                                                                                                                                    5. Considerar los costos necesarios para el proceso cierre del Proyecto. El proceso de cierre de proyecto es una actividad que no se debe verificar al finalizar los entregables del proyecto, sino desde la etapa misma de la concepción. Existen proyectos que al finalizar tendrán costos de cierre, algunos tienen costos bastante considerables, como son:

- Trámites legales.

- Re disposición de equipos y maquinarias

- Liquidación de personal, entre otros.

Si estos costos no fueron considerados durante la concepción y planificación  del proyecto y durante el proceso de seguimiento tampoco fueron identificados, seguramente deberán ser asumidos en contra de la ganancia del proyecto y de la empresa; en algunas ocasiones estos costos de cierre pueden causar la pérdida financiera del proyecto.

Ya sean proyectos privados, estatales o de organizaciones sin fines de lucro, la importancia de mantener los costos controlados y que culminen dentro del presupuesto original es de gran interés para todos los stakeholders e incluso para el desarrollo de futuros proyectos.

El dinero es una de las principales variables visible de los proyectos, por lo tanto se debe precautelar que estén siempre dentro de los valores presupuestados y márgenes de desvíos acorde al mercado y autorización del sponsor.

English Version

One of the variables of the perfect triangle named by the PMI is the Cost and within the objectives of each company is to maintain an adequate utility to develop in the market, that is why the variable Cost carries a great importance not only for the development of the project but also for the subsistence of the company.

For the purposes of Projects, we will consider as Cost the sum of all the economic expenditures necessary for its execution. Each company and country has specific accounting and financial policies to define expenditures, for our analysis we will not consider the details of the accounts but the control of them.

Although all the other variables of a Project culminate adequately, including customer satisfaction, the Variable Cost continues to have priority from the point of view of the Company's growth, for this reason the correct management and control of costs is very important, as well as the optimization of them in the development of the project.

Here we will present five key points that we suggest to be taken into account during the development of a Project in order to maximize the probability of its correct completion:

1. Independent Cost Control. It is highly recommended to open a specific account for each project, whether the company's cost structure already has this feature or not. Managing a specific account for the project will allow us to take better control of all costs where we can:

- Identify specific deviations.

- Forecast future costs.

- Take timely actions in case of possible deviations.

It is recommended that the accounting control not only be limited to defining an account for the project in general, but that it can open sub-accounts that are usually aligned to the deliverables of the project and / or to the costs that we want to control in detail. This detailed opening of costs will allow to identify which item was diverted and to decide in a better way the actions to be carried out.

2. Track Cost Periodic. As a well-known saying goes, "The eye of the master fattens the horse"; Cost tracking is very important, it is recommended that for projects over six months the joint review of costs be at least every 30 days and for projects less than 6 months every 15 days. This will allow to see in a timely manner the deviations and take actions to readjust the future costs, maximizing the probability of complying with the global budget of the project at the end of it.

Today there are several IT tools, whether automatic and customized to the company, as well as simple spreadsheets to record costs and verify their progress. We can also find Project Management techniques such as the Earned Value Analysis that allows us to see through indicators of either variation or indices the behavior of the costs throughout the project and its respective projection.

3. Carry out Projections of Costs. Verifying the costs incurred in the project is important, but only half of the work. Since Project Management is a proactive activity, the projection of costs must be verified during each follow-up meeting. This will make it possible to better define the final cost of the project and make timely decisions in case of possible deviations.

4. Keep the team informed of the progress of the Costs. It is important to communicate among all the members of the project team, avoiding that due to lack of information you make decisions that are not appropriate for the costs, whether due to rework, adequate costs, untimely purchases and / or unnecessary expenses. Like other Knowledge Areas within Project Management, cost control is not an exclusive activity of the Project Director or the Cost Administrator thereof, Cost Management must be done with all the members involved in the project. 5. Consider the necessary costs for the closing process of the Project. The process of project closure is an activity that should not be verified at the end of the deliverables of the project, but from the very stage of conception. There are projects that at the end will have closing costs, some have considerable costs, such as:

- Legal procedures.

- Re disposition of equipment and machinery

- Liquidation of personnel, among others.

If these costs were not considered during the conception and planning of the project and during the follow-up process they were not identified, surely they should be assumed against the profit of the project and the company; Sometimes these closing costs can cause the financial loss of the project.

Whether private, state or non-profit organizations, the importance of keeping costs under control and ending within the original budget is of great interest to all stakeholders and even to the development of future projects.

Money is one of the main visible variables of the projects, therefore it must be ensured that they are always within the budgeted values and margins of deviations according to the market and authorization of the sponsor.

Sabemos que un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio único, el cual cuenta con restricciones y limitaciones de recursos.

En temporadas de auge económico la mayoría de las empresas pueden identificar fácilmente  que los proyectos permiten realizar inversiones y mejoras para el crecimiento del negocio, pero que pasa en tiempo de crisis, ¿es necesario realizar proyectos?

La mayoría de las empresas en tiempo de crisis económica y de mercado, comienzan a identificar puntos de reducción de costos tratando de nivelar o compensar la disminución de los ingresos, ya sea realizando la reducción de costos de operación o costos de inversión. La reducción es inminente, pero… ¿Deben ser los costos de los proyectos los primeros en ser afectados?.

Para la mayoría de los expertos, emprender en tiempos de vacas flacas no es una mala opción. Más bien todo lo contrario. Es conocido que el símbolo chino para representar el concepto crisis se puede traducir a la vez como peligro y como oportunidad y la barrera entre uno y otro significado está en la mente y la habilidad del empresario.

Recordemos que la razón de realizar un proyecto es producir un cambio en las empresas que vaya alineado con sus objetivos estratégicos y su misión, permitiendo así que los cambios ayuden a extender el ciclo de vida de las mismas.

Si los proyectos son el medio para generar cambios en las empresas y con ello permitir alargar el ciclo de vida, porqué deberíamos prescindir de ellos en un momento donde más necesitamos producir cambios para sobrellevar las dificultades que el mercado presente.

En tiempos de crisis, el proceso de reducción de costos es normal, pero no debe significar la eliminación de proyectos en una empresa; más bien es el momento en que debemos optimizar los recursos de la misma. La mejor manera de optimizar los recursos es eligiendo adecuadamente los proyectos que tengan mayores beneficios para la empresa, con un menor tiempo de recuperación de la inversión y que estén alineados con los objetivo estratégicos vitales de la misma, por lo tanto la priorización de los proyectos se vuelve un tema de suma importancia.

La priorización debe contener los siguientes 6 principios:

1.    Debe existir una matriz de priorización general para todos los departamentos de la empresa.

2.    Los criterios de priorización deben estar alineados con los objetivos estratégicos de la empresa y su razón de ser.

3.    No debe existir solo criterios financieros en la matriz de priorización, puede incorporarse temas como: riesgos, nivel de urgencia, productividad, posicionamiento en el mercado, nivel de servicio, entre otros.

4.    Los criterios de priorización deben tener una escala numérica de medición y  de ponderación.

5.    Todos los proyectos de la empresa, independiente al tipo o tamaño, deben pasar por los mismos criterios de priorización para estandarizar un modelo de comparación adecuado.

6.    Los resultados obtenidos de la matriz de priorización deben ser difundidos y aceptados por toda la empresa.

En tiempo de crisis es necesario realizar cambios para sobrellevarlo, por lo tanto los proyectos son indispensable en este proceso, lo que debemos tener presente es la optimización de los recursos por medio de un proceso idóneo de priorización y una metodología adecuada de desarrollo de proyectos para reducir la probabilidad de pérdida de recursos durante su ciclo de desarrollo.

La clave no está en eliminar los costos de desarrollo de proyectos, sino en priorizar adecuadamente donde se colocan los recursos y que proyectos deben realizarse .en los momentos de crisis. Estos proyectos deben ir alineados con los objetivos estratégicos vitales de la empresa, permitiendo superar las crisis y aprovechar  las oportunidades que se pueden presentar.

English Version:

We know that a project is a temporary effort that is carried out to create a unique product or service, which has restrictions and limitations of resources.

In times of economic boom most companies can easily identify that the projects allow investments and improvements for business growth, but what happens in times of crisis, is it necessary to carry out projects?

Most companies in time of economic crisis and market, begin to identify points of cost reduction trying to level or offset the decline in revenue, either by reducing operating costs or investment costs. The reduction is imminent, but ... Should the costs of the projects be the first to be affected?

For most experts, undertaking in times of lean times is not a bad option. Rather the complete opposite. It is known that the Chinese symbol to represent the crisis concept can be translated both as a danger and as an opportunity and the barrier between one and another meaning is in the mind and the ability of the entrepreneur.

Recall that the reason for carrying out a project is to produce a change in companies that is aligned with its strategic objectives and mission, thus allowing changes to help extend the life cycle of them.

If the projects are the means to generate changes in the companies and thus allow to extend the life cycle, why should we do without them at a time where we need to produce changes to overcome the difficulties that the market presents.

In times of crisis, the process of cost reduction is normal, but it should not mean the elimination of projects in a company; rather it is the moment in which we must optimize the resources of it. The best way to optimize resources is by choosing the projects that have the greatest benefits for the company, with a shorter time to recover the investment and that are aligned with the strategic objectives of the same, thus prioritizing the projects It becomes a very important subject.

The prioritization must contain the following 6 principles:

1. There must be a general prioritization matrix for all the departments of the company.

2. The prioritization criteria must be aligned with the strategic objectives of the company and its raison d'être.

3. There should not be only financial criteria in the prioritization matrix; issues such as: risks, level of urgency, productivity, positioning in the market, level of service, among others, can be incorporated.

4. The prioritization criteria must have a numerical scale of measurement and weighting.

5. All the projects of the company, regardless of type or size, must go through the same prioritization criteria to standardize an adequate comparison model.

6. The results obtained from the prioritization matrix must be disseminated and accepted by the entire company.

In times of crisis it is necessary to make changes to cope with it, therefore projects are indispensable in this process, what we must keep in mind is the optimization of resources through an appropriate process of prioritization and an adequate methodology of project development for reduce the likelihood of resource loss during your development cycle.

The key is not to eliminate the costs of project development, but to prioritize appropriately where resources are placed and which projects should be carried out in times of crisis. These projects must be aligned with the company's vital strategic objectives, making it possible to overcome crises and take advantage of the opportunities that may arise

Durante este fin de año 2017 estuve revisando algunos temas de Recursos Humanos y llegué con una expresión muy interesante : " 1 + 1 = 3".

Para aquellos que somos numéricos podemos decir que esto es imposible, que las matemáticas son exactas y que uno más uno nunca dará algo diferente que dos, pero en el mundo del Recursos Humano esto si es posible.

Un símil que nos permite confirmar que esto es posible es el matrimonio, dos personas se junta y fruto de ese compromiso existe una hijo/a. La sumatoria de dos individuos da como resultado 3 individuos.

Las preguntas ahora son: ¿Podemos llevar este conceptos a los equipos de proyectos?, ¿La sumatoria de los individuos en el equipo de proyecto es superior a cada individuo?.

Desde mi punto de vista la repuesta a la preguntas es SI, pero debe cumplirse los siguientes puntos en el equipo:

1. Compromiso: Todos los miembros de equipo de un proyecto deben estar comprometidos, esto significa dar de sí mismo, para sumar más allá de lo individual. El director de proyecto es el responsable de lograr ese compromiso en las personas.

2. Constancia: Nunca dejar de seguir intentando ser mejor en el equipo, de lograr maximizar el potencial de cada individuo.

3. Enfoque: Todos los miembros del equipo deben estar enfocado en el mismo objetivo, de allí la importancia de definir y difundir adecuadamente los objetivos del proyecto.

4. Seguimiento: Es importante que el equipo continuamente se reúna para verificar los avances en conjunto y buscar mecanismo de ayuda entre todos, lo cuál llevará a la mejora continua.

 5. Ver más allá del proyecto: El equipo del proyecto son personas que tienen una vida más allá de las horas de trabajo, es importante integrar y reconocer que existe otras actividades que cada individuo debe hacer. Si se reconoce y se ayuda a estar adecuadamente en la vida personal, cada individuo será más eficiente y eficaz en la vida laboral.

El manejo del Recurso Humano no es sencillo, pero lo que si estoy convencido es que: "El único recurso que puede hacer que un proyecto sea exitoso o sea un completo fracaso, es el Recurso Humano".

Hagamos que 1 + 1 sea igual a 3.... Qué opinas.

English Version

During this end of the year 2017 I was reviewing some Human Resources topics and I arrived with a very interesting expression: "1 + 1 = 3".

For those of us who are numerical we can say that this is impossible, that the mathematics are exact and that one plus one will never give something different than two, but in the Human Resources world this is possible.

A simile that allows us to confirm that this is possible is marriage, two people come together and the result of that commitment is a child. The sum of two individuals results in 3 individuals.

The questions now are: Can we bring these concepts to the project teams? Is the sum of the individuals in the project team superior to each individual?

From my point of view, the answer to the questions is YES, but the following points must be fulfilled in the team:

1. Commitment: All the team members of a project must be committed, this means giving of themselves, to add beyond the individual. The project manager is responsible for achieving that commitment in people.

2. Constancy: Never stop trying to be better in the team, to maximize the potential of each individual.

3. Approach: All team members should be focused on the same objective, hence the importance of defining and adequately disseminating the project's objectives.

4. Follow-up: It is important that the team continually meet to verify the progress together and look for help mechanism among all, which will lead to continuous improvement.

5. See beyond the project: The project team are people who have a life beyond working hours, it is important to integrate and recognize that there are other activities that each individual must do. If you recognize and help yourself to be properly in personal life, each individual will be more efficient and effective in working life.

Managing the Human Resource is not easy, but what I am convinced is that: "The only resource that can make a project successful or a complete failure is the Human Resource".

Let 1 + 1 be equal to 3 .... What do you think?

Hoy en día se comienza a escuchar sobre el desarrollo de PMOs Híbridas (Oficinas de Gestión de Proyecto Híbridas). En un estudio realizado por Business Integration Partners (Bip), se evidenció que las principales preocupaciones de las compañías se centran en:

- Herramientas Tradicionales vs. Herramientas Agile

- Como debe cambiar y evolucionar la asignación Presupuestaria

- Gestión del cambio: Roles tradicionales vs Agile

- ¿Está preparada la organización para que personas claves se conviertan en Product Owner?

- Historias de Usuario. ¿Sabemos escribirlas?

Y la pregunta es: ¿En verdad las PMOs Híbridas son la solución a estos temas?

En un estudio que realicé en algunas de las PMOs ecuatorianas en este año 2017, se evidenció que las causas por que fallan las PMOs en Ecuador no son principalmente por metodología y/o las herramientas que usan. Abajo pueden ver las principales causas identificadas en el estudio de PMOs, que pueden hacer que la mismas fallen.

Los principales puntos que se concluyeron del estudio son:

- En el Ecuador se tiene la percepción de necesitar una PMO en las compañías.

- No está claro la función de la PMO.

- No existe el apoyo adecuado de las altas gerencias.

- Se requiere un cambio cultural y capacitaciones continuas.

- Se requiere personal específico para la gestión de la PMO. Salir de las estructuras funcionales.

- Se debe salir de actividades de administración de proyecto empírica y definir metodología en las compañías.

- Hay que mantener un proceso de auditoría y mejora continua.

Les invito a revisar el estudio completo sobre las PMOs en el Ecuador:

(https://www.dropbox.com/s/3jhjtnkdf1kh7vi/Porqu%C3%A9%20fallan%20las%20PMO.pdf?dl=0)

Además, favor dejar sus comentarios sin creen que las PMOs híbridas serían la solución para mejorar el desempeño de las mismas.

Saludos

English Version

Today we begin to hear about the development of Hybrid PMOs (Hybrid Project Management Offices). In a study conducted by Business Integration Partners (Bip), it was evident that the main concerns of the companies focus on:

- Traditional Tools vs. Agile tools
- How the budget allocation should change and evolve
- Change management: Traditional roles vs. Agile
- Is the organization prepared for key people to become Product Owners?
- User Stories Do we know how to write them?

And the question is: Are Hybrid PMOs really the solution to these issues?

In a study I conducted in some of the Ecuadorian PMOs in this year 2017, it was evident that the causes for which PMOs fail in Ecuador are not mainly by methodology and / or the tools they use. Below you can see the main causes identified in the study of PMOs, which can cause them to fail:

The main points that were concluded from the study are:
- In Ecuador there is a perception of needing a PMO in companies.
- The function of the PMO is not clear.
- There is no adequate support from senior management.
- A cultural change and continuous training are required.
- Specific personnel is required for the management of the PMO. Leave the functional structures.
- You must leave empirical project management activities and define methodology in the companies.
- It is necessary to maintain an audit process and continuous improvement.

I invite you to review the complete study on PMOs in Ecuador:
(https://www.dropbox.com/s/3jhjtnkdf1kh7vi/Porqu%C3%A9%20fallan%20las%20PMO.pdf?dl=0)
Also, please leave your comments without believing that hybrid PMOs would be the solution to improve their performance.

See you as soon as possible.