Medir para madurar: la nueva conversación sobre la gestión de proyectos en un país. - Measuring to Mature: The New Conversation on Project Management in a Country.
| Durante muchos años, la conversación sobre la dirección de proyectos se sostuvo principalmente a partir de la experiencia individual: qué funcionaba, qué fallaba, qué metodología parecía más adecuada, qué sectores ejecutaban mejor y qué capacidades necesitaban los directores de proyecto. Esa conversación era necesaria, pero tenía una limitación evidente: sin medición periódica, la disciplina se analizaba más por percepciones que por evidencia. La segunda edición del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador confirma que Ecuador ya no solo ejecuta proyectos: empieza a observar cómo los ejecuta. Ese cambio es profundo. Una organización, un sector o un país que mide de manera sistemática deja de depender únicamente de la intuición. Empieza a reconocer patrones. Puede distinguir entre problemas ocasionales y fallas estructurales. Puede comparar avances. Puede anticipar riesgos. Puede tomar decisiones más maduras. En gestión de proyectos, medir no es un ejercicio administrativo; es una condición para profesionalizarse. Uno de los hallazgos más relevantes es la creciente institucionalización. En 2024, apenas el 34,5% de las organizaciones contaba con un PMO; en 2025, la cifra asciende al 50%. Este crecimiento confirma que la gestión de proyectos está dejando de ser una función operativa para convertirse en un eje estratégico en las empresas medianas y grandes. Si la tendencia se sostiene, el propio informe proyecta que en tres años la mayoría de las corporaciones del país podría contar con estructuras formales de gestión. Sin embargo, el dato también deja una advertencia. Que el 50% de las organizaciones cuente con un PMO significa que la otra mitad aún opera sin una estructura formal para coordinar, priorizar, controlar y aprender de sus proyectos. Este punto es crítico porque una PMO no debería ser una oficina de reportes, sino una plataforma para mejorar la toma de decisiones. PMI plantea que las PMO más efectivas priorizan la entrega de valor por encima del proceso y actúan como estructuras de soporte para equipos y tomadores de decisiones orientados a resultados basados en valor. En ese sentido, la medición anual permite verificar si las PMO ecuatorianas evolucionan hacia el valor o se mantienen en un nivel administrativo. La segunda medición también evidencia un cambio en el perfil profesional. En 2025, el 46% de los participantes reporta menos de cinco años de experiencia, lo que evidencia la entrada de una nueva generación en el campo de los proyectos. Esto representa una oportunidad importante, porque amplía la base profesional y acerca la disciplina a perfiles más digitales, adaptativos y abiertos a nuevas formas de trabajo. Pero también implica un riesgo: la falta de madurez en decisiones críticas si no hay mentoría, formación ni certificación. El informe plantea precisamente la oportunidad de canalizar la energía de esta nueva generación mediante programas de mentoría y certificación. Aquí aparece una paradoja relevante. Mientras crece el talento joven, la certificación internacional disminuye: pasa del 32,8% en 2024 al 27% en 2025. El informe señala que la certificación sigue siendo un diferenciador clave para la empleabilidad y los mejores salarios, aunque su adopción ha disminuido. Esta información es estratégica para empresas, universidades y gremios: si el país quiere avanzar hacia una mayor madurez, no basta con incorporar más personas al ecosistema; se requiere elevar los estándares, fortalecer las capacidades y conectar la práctica local con los marcos internacionales. Otro hallazgo importante es que la medición empieza a revelar mejor el verdadero cuello de botella del sistema: los recursos. En 2024, dos de cada tres profesionales trabajaban con recursos parcialmente asignados, un factor crítico de fracaso. En 2025, el 43,7% ya reporta dedicación completa, lo que representa un avance. Sin embargo, el 47,6% identifica los recursos limitados como el principal obstáculo, incluso con más PMO y mayor dedicación. Esto evidencia que el problema no está solo en asignar personas, sino en planificar la capacidad real. Esta conclusión tiene implicaciones directas para las obras públicas y los programas estratégicos. Muchas fallas en infraestructura, tecnología estatal, educación, salud o desarrollo territorial no surgen durante la ejecución, sino antes: cuando se aprueban proyectos sin validar la capacidad, sin recursos suficientes, sin análisis de riesgos, sin control de cambios o sin una medición clara de los beneficios. Una segunda medición nacional permite identificar estas fallas no como casos aislados, sino como patrones de gestión. Por eso, los datos deberían alimentar mejores modelos de planificación pública: PMO gubernamentales, tableros de portafolio, matrices de capacidad, control formal de cambios y seguimiento de los beneficios para los ciudadanos. También se observa una transición metodológica y tecnológica. Las prácticas más comunes siguen siendo la medición de desempeño, la gestión de riesgos, los programas y los portafolios. En 2025 aumenta la adopción de enfoques ágiles e híbridos, aunque los predictivos continúan predominando. Esto muestra un ecosistema en transición: Ecuador experimenta con nuevas formas de gestión, pero no abandona lo tradicional. Esa lectura es importante porque evita caer en modas. La pregunta no debería ser si Ecuador debe ser predictivo, ágil o híbrido; debe ser cuál enfoque produce mejores resultados según el tipo de proyecto, el nivel de incertidumbre, la autoridad del director, la cultura organizacional y la capacidad disponible. La importancia de medir anualmente se vuelve entonces evidente. Una medición aislada puede suscitar interés. Una medición periódica genera inteligencia. Si Ecuador logra sostener esta práctica cada año, podrá observar si crecen las PMO, si mejora la certificación, si se reduce la corrupción del alcance, si aumenta la asignación completa de recursos, si la IA se convierte en uso real, si los proyectos públicos mejoran en plazo y presupuesto, si las mujeres aumentan su participación, si los jóvenes avanzan hacia roles más sólidos y si las empresas conectan mejor los proyectos con beneficios. Este enfoque se alinea con la evolución global de la disciplina. PMI ha reiterado que las PMO deben transformarse en activos estratégicos orientados al valor, alineados con la estrategia organizacional y capaces de demostrar resultados medibles. También ha planteado que la gestión de beneficios ayuda a medir cómo los proyectos y programas agregan valor real a la organización, guiando la identificación, el análisis, la entrega y el sostenimiento de beneficios alineados con los objetivos estratégicos. En otras palabras, medir proyectos ya no es solo controlar la ejecución; es verificar si la inversión genera valor. Para las empresas, convertir la medición en un sistema. No basta con participar en un informe anual; cada organización debería construir su propio tablero de madurez. Ese tablero debe incluir al menos diez elementos: cumplimiento de objetivos, plazo, presupuesto, alcance, recursos, cambios, riesgos, beneficios, satisfacción de los usuarios y lecciones aprendidas. También debe comparar proyectos por tipo, sector, metodología, sponsor, complejidad y disponibilidad de recursos. Lo que se mide de forma consistente se puede mejorar; lo que no se mide queda en el terreno de la opinión. Para el sector público, el beneficio de una medición anual es aún mayor. Ecuador necesita saber cómo se desempeñan sus proyectos de infraestructura, tecnología, salud, educación, movilidad y desarrollo territorial. Necesita identificar causas recurrentes de retrasos, sobrecostos, cambios de alcance y beneficios no realizados. Necesita medir no solo la ejecución presupuestaria, sino también el valor público. Una obra no debería considerarse exitosa solo porque fue inaugurada, sino porque generó el beneficio que prometió: reducción de tiempos, mejora de servicios, cobertura, seguridad, eficiencia y confianza ciudadana. Por eso, el siguiente paso natural debería ser institucionalizar la medición anual de la gestión de proyectos en Ecuador. Esto se materializa mediante un Observatorio Nacional de Proyectos, alianzas entre empresa, academia, gremios y el sector público, y una metodología estable que permita comparar año a año y fortalezca el ecosistema. La medición debería incluir indicadores de madurez, PMO, certificación, portafolio, sostenibilidad, IA, talento, salarios, género, recursos, riesgos, beneficios y desempeño sectorial. La segunda medición confirma una tendencia: Ecuador ya no solo ejecuta proyectos, sino que también empieza a medirlos. Ese paso puede parecer técnico, pero es profundamente estratégico. Medir permite aprender. Aprender permite decidir mejor. Y decidir mejor permite que los proyectos se conviertan en una verdadera plataforma de competitividad, sostenibilidad y desarrollo. El reto ahora es mantener la disciplina de medir cada año. Porque un país que mide sus proyectos empieza a entender sus capacidades. Y un país que entiende sus capacidades está en mejores condiciones para transformar sus ideas en resultados y comprender la importancia de la participación de todos en este proceso. Los invito a participar en el levantamiento de datos para el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – volumen 3: https://forms.gle/wP3F5jDePpgYgmeo6 Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version For many years, the conversation about project management was sustained mainly by individual experience: what worked, what failed, which methodology seemed most appropriate, which sectors performed better, and what capabilities project managers needed. That conversation was necessary, but it had an evident limitation: without periodic measurement, the discipline was analyzed more through perceptions than through evidence. The second edition of the Analysis of Project Management in Ecuador confirms that Ecuador no longer only executes projects: it is beginning to observe how it executes them. This change is profound. An organization, a sector, or a country that measures systematically stops relying solely on intuition. It begins to recognize patterns. It can distinguish between occasional problems and structural failures. It can compare progress. It can anticipate risks. It can make more mature decisions. In project management, measuring is not an administrative exercise; it is a condition for professionalization. One of the most relevant findings is the growing institutionalization. In 2024, only 34.5% of organizations had a PMO; in 2025, the figure rose to 50%. This growth confirms that project management is shifting from an operational function to a strategic axis in medium and large companies. If the trend continues, the report itself projects that within three years most corporations in the country could have formal management structures. However, this figure also provides a warning. That 50% of organizations have a PMO means the other half still operates without a formal structure to coordinate, prioritize, control, and learn from projects. This point is critical because a PMO should not be a reporting office, but a platform to improve decision-making. PMI states that the most effective PMOs prioritize value delivery over process and act as support structures for teams and decision-makers focused on value-based results. In this sense, annual measurement makes it possible to verify whether Ecuadorian PMOs are evolving toward value or remaining at an administrative level. The second measurement also shows a change in the professional profile. In 2025, 46% of participants reported less than five years of experience, which shows the entry of a new generation into the project field. This represents an important opportunity because it broadens the professional base and brings the discipline closer to more digital, adaptive profiles open to new ways of working. But it also carries a risk: a lack of maturity in critical decisions without mentoring, training, or certification. The report highlights the opportunity to channel this new generation's energy through mentoring and certification programs. A relevant paradox emerges here. While young talent is growing, international certification is decreasing: it dropped from 32.8% in 2024 to 27% in 2025. The report notes that certification remains a key differentiator for employability and higher salaries, even though its adoption has declined. This information is strategic for companies, universities, and professional associations: if the country wants to move toward greater maturity, it is not enough to bring more people into the ecosystem; it must raise standards, strengthen capabilities, and connect local practice with international frameworks. Another important finding is that measurement is beginning to reveal the system’s true bottleneck more clearly: resources. In 2024, two out of three professionals worked with partially assigned resources, a critical failure factor. In 2025, 43.7% already report full dedication, which represents progress. However, 47.6% identify limited resources as the main obstacle, even with more PMOs and greater dedication. This shows the problem is not only assigning people, but planning real capacity. This conclusion has direct implications for public works and strategic programs. Many failures in infrastructure, government technology, education, health, or territorial development do not arise during execution, but earlier: when projects are approved without validating capacity, securing sufficient resources, conducting risk analysis, maintaining change control, or clearly measuring benefits. A second national measurement makes it possible to identify these failures not as isolated cases, but as management patterns. For this reason, data should feed better public planning models: government PMOs, portfolio dashboards, capacity matrices, formal change control, and benefit tracking for citizens. A methodological and technological transition is also observed. The most common practices remain performance measurement, risk management, programs, and portfolios. In 2025, the adoption of agile and hybrid approaches increased, although predictive approaches continue to predominate. This shows an ecosystem in transition: Ecuador is experimenting with new forms of management, but it is not abandoning the traditional. This reading matters because it avoids chasing trends. The question should not be whether Ecuador should be predictive, agile, or hybrid; it should be which approach produces better results based on the type of project, the level of uncertainty, the project manager’s authority, the organizational culture, and available capacity. The importance of annual measurement then becomes evident. An isolated measurement can generate interest. Periodic measurement generates intelligence. If Ecuador manages to sustain this practice every year, it will be able to observe whether PMOs are growing, whether certification improves, whether scope creep decreases, whether full resource allocation increases, whether AI becomes real use, whether public projects improve in time and budget, whether women increase their participation, whether young professionals advance toward stronger roles, and whether companies better connect projects with benefits. This approach aligns with the discipline's global evolution. PMI has reiterated that PMOs must become value-oriented strategic assets, aligned with organizational strategy and able to demonstrate measurable results. It also states that benefits management helps measure how projects and programs add real value by guiding the identification, analysis, delivery, and sustaining of benefits aligned with strategic objectives. In other words, measuring projects is no longer only about controlling execution; it is about verifying whether the investment generates value. For companies, the recommendation is to turn measurement into a system. Participating in an annual report is not enough; every organization should build its own maturity dashboard. That dashboard should include at least ten elements: objective achievement, schedule, budget, scope, resources, changes, risks, benefits, user satisfaction, and lessons learned. It should also compare projects by type, sector, methodology, sponsor, complexity, and resource availability. What is measured consistently can be improved; what is not measured remains in the realm of opinion. For the public sector, annual measurement is even more valuable. Ecuador needs to know how its infrastructure, technology, health, education, mobility, and territorial development projects perform. It needs to identify recurring causes of delays, cost overruns, scope changes, and unrealized benefits. It needs to measure not only budget execution, but also public value. A public work should not be considered successful only because it was inaugurated, but because it generated the benefit it promised: reduced times, improved services, coverage, safety, efficiency, and citizen trust. Therefore, the natural next step is to institutionalize annual measurement of project management in Ecuador. This can take the form of a National Project Observatory, partnerships among companies, academia, professional associations, and the public sector, and a stable methodology that enables year-to-year comparison and strengthens the ecosystem. Measurement should include indicators of maturity, PMO, certification, portfolio, sustainability, AI, talent, salaries, gender, resources, risks, benefits, and sector performance. The second measurement confirms a trend: Ecuador no longer only executes projects; it is also beginning to measure them. This step may seem technical, but it is deeply strategic. Measuring enables learning. Learning enables better decision-making. And better decision-making allows projects to become a true platform for competitiveness, sustainability, and development. The challenge now is to maintain the discipline of measuring every year. Because a country that measures its projects begins to understand its capabilities. And a country that understands its capabilities is better positioned to turn ideas into results and understand the importance of everyone’s participation in this process. I invite you to participate in the data collection for the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 3: https://forms.gle/wP3F5jDePpgYgmeo6 Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: October 05, 2026 06:56 PM
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Proyectos, sostenibilidad y competitividad: hacia un modelo de país basado en proyectos - Projects, sustainability, and competitiveness: towards a project-based country model
| Hablar de competitividad implica hablar de proyectos. No como una expresión técnica reservada para directores de proyecto, PMO o consultores, sino como una capacidad nacional para convertir ideas, políticas, inversiones, estrategias empresariales y necesidades sociales en resultados concretos. Un país no mejora su infraestructura solo porque declara prioridades. No transforma su sistema productivo solo con el diseño de planes. No innova solo por adoptar tecnología. Lo hace cuando logra ejecutar proyectos con disciplina, gobernanza, recursos, talento, sostenibilidad y medición de beneficios. El dato de PMO resume bien la transición. En 2024, apenas el 34,5% de las organizaciones contaba con una oficina o departamento de gestión de proyectos; en 2025, la cifra asciende al 50%. Este avance confirma que más empresas están entendiendo que los proyectos no pueden depender únicamente del esfuerzo individual del Project Manager. Necesitan estructuras que prioricen, asignen recursos, controlen los cambios, midan los beneficios y conecten la ejecución con la estrategia. Pero también advierte que la mitad de las organizaciones todavía opera sin una estructura formal de gestión de proyectos. En un país que requiere obras, transformación digital, productividad, innovación y desarrollo territorial, esa ausencia no es solo una debilidad interna de las empresas; es una limitación para la competitividad nacional. La sostenibilidad entra precisamente en este punto. Durante años se habló de sostenibilidad como si fuera un mero complemento ambiental o una exigencia reputacional. Hoy debe entenderse como una dimensión central de la gestión de proyectos. Un proyecto sostenible no es únicamente aquel que reduce los impactos ambientales. Es aquel que genera valor económico, social e institucional, utiliza recursos de manera responsable, protege a sus partes interesadas, mejora las capacidades locales y deja beneficios que pueden sostenerse tras el cierre. En Ecuador y LATAM, donde muchos proyectos impactan en comunidades, ciudades, servicios públicos, empleo, infraestructura y productividad, la sostenibilidad no puede quedar al final del proyecto; debe estar presente desde la formulación. La competitividad de un país no se mide solo por la cantidad de proyectos que inicia, sino por la calidad con la que los prioriza, los ejecuta y los sostiene. Ecuador necesita carreteras, hospitales, escuelas, sistemas tecnológicos, proyectos productivos, programas sociales, transformación empresarial y modernización institucional. Pero si esos proyectos se planifican sin capacidad real, cambian de alcance sin control, no miden beneficios, no consideran impactos sociales y ambientales, o dependen de equipos sobrecargados, la inversión pierde fuerza. El proyecto puede existir, pero su valor se diluye. Por eso, se necesita avanzar hacia una cultura de portafolio. La pregunta estratégica no debería ser “¿cuántos proyectos tenemos?”, sino “¿qué cartera de proyectos construye el país que queremos?”. A nivel empresarial, esto implica seleccionar proyectos que fortalezcan la productividad, la innovación, la experiencia del cliente, la eficiencia operativa y la sostenibilidad financiera. A nivel público, implica priorizar proyectos que mejoren los servicios, reduzcan brechas, generen infraestructura útil, aumenten la transparencia y fortalezcan la confianza ciudadana. A nivel académico y social, implica desarrollar capacidades para que las nuevas generaciones puedan liderar proyectos con método, ética y visión de impacto. El modelo de país basado en proyectos debería sustentarse en cinco pilares. El primero es gobernanza. Sin gobernanza, los proyectos dependen de urgencias, presiones y decisiones tardías. Una gobernanza madura define quién decide, con qué información, bajo qué criterios y en qué momento. En obras públicas, por ejemplo, esto implica contar con comités de decisión, control formal de cambios, responsables de beneficios, gestión de riesgos y trazabilidad de las decisiones. Una obra no debería avanzar solo porque está contratada; debería hacerlo porque mantiene sentido estratégico, viabilidad técnica, control de costos y valor público. El segundo pilar es la gestión de beneficios. La lógica tradicional se ha concentrado demasiado en entregar productos: la obra construida, el sistema instalado, el proceso implementado, el programa lanzado. Pero el verdadero éxito está en el beneficio: reducción de tiempos, mejora del servicio, ahorro, productividad, cobertura, seguridad, satisfacción ciudadana y sostenibilidad operativa. Un proyecto no termina cuando se entrega; termina cuando demuestra que ha generado el valor prometido. Esta idea es especialmente importante para proyectos públicos, porque una carretera, un hospital o una plataforma estatal no deben medirse solo por la inauguración, sino por su impacto real en los ciudadanos y en los territorios. El tercer pilar es la sostenibilidad integrada. Cada proyecto debería incorporar una evaluación mínima de los impactos económicos, sociales, ambientales e institucionales. No se trata de burocratizar la ejecución, sino de tomar mejores decisiones. Un proyecto de construcción debería plantearse preguntas sobre el consumo de recursos, la seguridad, las comunidades afectadas, el mantenimiento futuro y la resiliencia. Un proyecto tecnológico debería considerar la adopción, la privacidad, la continuidad, la accesibilidad y la eficiencia energética. Un programa social debería evaluar el impacto, la cobertura, la equidad, la permanencia y la capacidad institucional. La sostenibilidad debe dejar de ser un discurso externo y convertirse en un criterio de diseño. El cuarto pilar es la capacidad organizacional. El Volumen 2 muestra avances en la dedicación plena de recursos, pero también confirma que los recursos limitados siguen siendo el cuello de botella principal. Por ello, ninguna organización debería aprobar un proyecto sin validar la capacidad real: personas disponibles, competencias críticas, presupuesto, proveedores, tiempo directivo y soporte operativo. Esta práctica es aplicable desde mañana: antes de comprometer fechas, cada organización debería construir una matriz simple de capacidad por rol crítico y compararla con la cartera vigente. La pregunta no es solo si el proyecto es deseable, sino si la organización está en condiciones de ejecutarlo de manera responsable. El quinto pilar es datos e inteligencia. El informe muestra un crecimiento importante del interés por tecnologías emergentes: en 2025, más del 80% considera muy relevantes tecnologías como el machine learning y los servicios en la nube, y se proyectan aplicaciones concretas de IA en la planificación, la estimación de tiempos y el control de riesgos. Pero la inteligencia artificial no resolverá por sí sola los problemas de ejecución. Para que funcione, se necesitan datos confiables: cronogramas reales, costos reales, riesgos, cambios, beneficios, desempeño de los proveedores, capacidad de los recursos y lecciones aprendidas. Un país basado en proyectos también necesita una memoria basada en datos. La sostenibilidad y la competitividad no son caminos separados. Un proyecto mal diseñado puede ser barato al inicio y costoso para el país a largo plazo. Un proyecto sostenible puede exigir más análisis, pero genera mayor resiliencia, confianza y valor. La verdadera competitividad no está en ejecutar rápido cualquier iniciativa, sino en ejecutar bien los proyectos que transforman capacidades, reducen brechas y fortalecen el futuro. Un modelo de país basado en proyectos no consiste en llenar el territorio de iniciativas desconectadas. Significa construir una cartera nacional de transformación: proyectos bien seleccionados, bien gobernados, sostenibles, medidos por sus beneficios y ejecutados por profesionales competentes. Esa es la diferencia entre hacer proyectos y construir el futuro. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Talking about competitiveness means talking about projects. Not as a technical expression reserved for project managers, PMOs, or consultants, but as a national capability to turn ideas, policies, investments, business strategies, and social needs into concrete results. A country does not improve its infrastructure simply by declaring priorities. It does not transform its productive system simply by designing plans. It does not innovate simply by adopting technology. It does so when it can execute projects with discipline, governance, resources, talent, sustainability, and benefits measurement. The PMO data summarizes this transition well. In 2024, only 34.5% of organizations had a project management office or department; in 2025, the figure rose to 50%. This progress confirms that more companies understand projects cannot depend solely on the Project Manager's individual effort. They need structures that prioritize, allocate resources, control changes, measure benefits, and connect execution with strategy. But it also warns that half of organizations still operate without a formal project management structure. In a country that requires public works, digital transformation, productivity, innovation, and territorial development, this absence is not only an internal weakness of companies; it is a limitation for national competitiveness. Sustainability enters precisely at this point. For years, sustainability was discussed as if it were merely an environmental add-on or a reputational requirement. Today, it must be understood as a central dimension of project management. A sustainable project is not only one that reduces environmental impacts. It is one that generates economic, social, and institutional value, uses resources responsibly, protects its stakeholders, improves local capabilities, and leaves benefits that can be sustained after closure. In Ecuador and Latin America, where many projects affect communities, cities, public services, employment, infrastructure, and productivity, sustainability cannot be an afterthought; it must be present from formulation. A country’s competitiveness is not measured only by the number of projects it starts, but by the quality with which it prioritizes, executes, and sustains them. Ecuador needs roads, hospitals, schools, technological systems, productive projects, social programs, business transformation, and institutional modernization. But if those projects are planned without real capacity, change scope without control, fail to measure benefits, ignore social and environmental impacts, or depend on overloaded teams, the investment loses strength. The project may exist, but its value becomes diluted. For this reason, organizations should move toward a portfolio culture. The strategic question should not be “how many projects do we have?” but rather “what portfolio of projects is building the country we want?” At the business level, this means selecting projects that strengthen productivity, innovation, customer experience, operational efficiency, and financial sustainability. At the public level, it means prioritizing projects that improve services, reduce gaps, generate useful infrastructure, increase transparency, and strengthen citizen trust. At the academic and social level, it means developing capabilities so that new generations can lead projects with method, ethics, and an impact-oriented vision. A project-based country model should rest on five pillars. The first is governance. Without governance, projects depend on urgency, pressure, and late decisions. Mature governance defines who decides, with what information, under what criteria, and when. In public works, for example, this means having decision committees, formal change control, benefit owners, risk management, and decision traceability. A public work should not move forward simply because it has been contracted; it should move forward because it maintains strategic meaning, technical feasibility, cost control, and public value. The second pillar is benefits management. The traditional logic has focused too much on delivering products: the completed public work, the installed system, the implemented process, the launched program. But true success lies in the benefit: reduced times, improved service, savings, productivity, coverage, safety, citizen satisfaction, and operational sustainability. A project does not end when it is delivered; it ends when it proves that it has generated the promised value. This idea is especially important for public projects, because a road, a hospital, or a government platform should not be measured only by its inauguration, but by its real impact on citizens and territories. The third pillar is integrated sustainability. Every project should incorporate a minimum assessment of economic, social, environmental, and institutional impacts. This is not about bureaucratizing execution, but about making better decisions. A construction project should consider resource consumption, safety, affected communities, future maintenance, and resilience. A technology project should consider adoption, privacy, continuity, accessibility, and energy efficiency. A social program should evaluate impact, coverage, equity, permanence, and institutional capacity. Sustainability must move from external discourse to a design criterion. The fourth pillar is organizational capacity. Volume 2 shows progress in fully dedicating resources, but it also confirms that limited resources remain the main bottleneck. Therefore, no organization should approve a project without validating real capacity: available people, critical competencies, budget, suppliers, management time, and operational support. This practice can start tomorrow: before committing dates, every organization should build a simple capacity matrix by critical role and compare it with the current portfolio. The question is not only whether the project is desirable, but whether the organization can execute it responsibly. The fifth pillar is data and intelligence. The report shows significant growth in interest in emerging technologies: in 2025, more than 80% consider technologies such as machine learning and cloud services highly relevant, and concrete AI applications are projected in planning, time estimation, and risk control. But artificial intelligence will not solve execution problems on its own. For it to work, it needs reliable data: real schedules, real costs, risks, changes, benefits, supplier performance, resource capacity, and lessons learned. A project-based country also needs a data-based memory. Sustainability and competitiveness are not separate paths. A poorly designed project may be cheap at the beginning and costly for the country in the long term. A sustainable project may require more analysis, but it generates greater resilience, trust, and value. True competitiveness is not about executing any initiative quickly, but about executing well the projects that transform capabilities, reduce gaps, and strengthen the future. A project-based country model does not mean filling the territory with disconnected initiatives. It means building a national transformation portfolio: well-selected, well-governed, sustainable projects, measured by their benefits and executed by competent professionals. That is the difference between doing projects and building the future. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: September 27, 2026 11:48 PM
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Cómo consolidar una cultura de proyectos madura: hoja de ruta práctica - How to Establish a Mature Project Culture: A Practical Roadmap
Categories:
Estrategias,
project management,
project culture,
Management,
Organizational Culture,
Governance,
Strategy
Categories: Estrategias, project management, project culture, Management, Organizational Culture, Governance, Strategy
| Hablar de cultura de proyectos en cualquier lugar implica ir más allá de metodologías, formatos, cronogramas o certificaciones. Una cultura madura de proyectos no se construye únicamente porque una empresa declare que trabaja “por proyectos”, ni porque utilice herramientas digitales, tableros ágiles o reuniones de seguimiento. Se consolida cuando la organización aprende a convertir sus ideas estratégicas en iniciativas priorizadas, financiadas, ejecutadas, controladas y evaluadas por el valor que generan. En ese punto, la dirección de proyectos deja de ser una función operativa y se convierte en una capacidad organizacional. El Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 muestra que el país atraviesa una segunda ola de profesionalización. La primera medición, realizada en 2024, permitió elaborar una radiografía inicial de la disciplina. La segunda, en 2025, amplió la muestra, lo que permitió observar tendencias más claras. El mensaje central es potente: Ecuador avanza, pero aún no ha consolidado una cultura de proyectos plenamente madura. Hay más conciencia, más estructuras, más jóvenes entrando al ecosistema, más interés por la inteligencia artificial y una mayor presencia de los PMO. Sin embargo, persisten debilidades estructurales: baja certificación internacional, recursos limitados, autoridad incompleta del Project Manager, corrupción del alcance, adopción tecnológica desigual y una gestión aún muy dependiente de esfuerzos individuales. La cultura madura de proyectos empieza con una decisión ejecutiva: dejar de aprobar proyectos por presión, intuición o entusiasmo, y comenzar a priorizarlos por valor, capacidad y alineación estratégica. Muchas organizaciones ecuatorianas aún tienen carteras infladas, en las que todos los proyectos parecen importantes, pero solo unos pocos reciben recursos suficientes. Esto se refleja en el informe de 2025: el 47,6% de los encuestados identifica los recursos limitados como la principal causa de fracaso. Esta cifra revela que el problema no está solo en la ejecución; muchas veces nace antes, cuando la empresa compromete resultados sin validar su capacidad real. Por eso, la primera práctica para consolidar la madurez consiste en crear un filtro de priorización. Toda empresa debería clasificar sus proyectos según criterios mínimos: alineación estratégica, beneficio esperado, urgencia, complejidad, riesgo, disponibilidad de recursos, impacto en clientes o ciudadanos y costo de no ejecutar. Este filtro no requiere una plataforma sofisticada para empezar. Puede comenzar con una matriz simple y una reunión mensual de portafolio. Lo importante es cambiar la pregunta: no se trata de “¿qué proyecto queremos hacer?”, sino de “¿qué proyecto debemos ejecutar primero y qué estamos dispuestos a detener para hacerlo bien?”. La segunda práctica consiste en profesionalizar la PMO, pero sin que se convierta en una oficina de reportes. Una PMO madura no existe para pedir matrices, perseguir cronogramas o consolidar presentaciones. Su verdadero valor radica en mejorar la calidad de las decisiones. Debe ayudar a definir estándares, priorizar iniciativas, anticipar riesgos, proteger recursos críticos, controlar cambios, medir beneficios y generar aprendizaje organizacional. El enfoque recomendado por PMI es coherente con esta visión: las PMO más efectivas priorizan la entrega de valor por encima del proceso, y actúan como soporte para equipos y tomadores de decisión orientados a resultados. La tercera práctica consiste en medir lo que realmente importa. Durante años, muchas empresas han medido los proyectos con tres indicadores clásicos: tiempo, costo y alcance. Son necesarios, pero insuficientes. Una cultura madura debe incorporar indicadores de valor realizado, predictibilidad, salud del alcance, capacidad real de los recursos, experiencia del usuario, riesgos anticipados, decisiones pendientes, sostenibilidad y aprendizaje organizacional. Un proyecto puede terminar dentro del cronograma y aun así no generar beneficios. Puede ejecutar el presupuesto y aun así no resolver el problema. Puede entregar todos sus productos y, aun así, dejar procesos débiles o usuarios insatisfechos. Medir mejor es decidir mejor. La cuarta práctica consiste en fortalecer la gestión de recursos como capacidad organizacional. El avance de 2025 muestra una mejora en la asignación completa de recursos respecto de 2024, pero los recursos limitados siguen siendo el principal obstáculo. Esto demuestra que asignar personas no equivale a planificar la capacidad. Toda empresa debería contar con una matriz de capacidad por rol crítico: director de proyecto, sponsor, usuario clave, especialistas técnicos, financiero, compras, legal, operaciones, calidad y proveedores. Antes de aprobar un proyecto, la organización debe saber si esos perfiles existen, si tienen disponibilidad real y qué impacto tendrá el nuevo proyecto en la carga actual. La quinta práctica consiste en disciplinar el control de cambios. La corrupción del alcance sigue siendo un signo de baja madurez. En organizaciones inmaduras, los cambios se aceptan por presión, para evitar conflictos o para complacer al stakeholder más influyente. En organizaciones maduras, los cambios se analizan. Cada solicitud debe responder cinco preguntas: qué valor agrega, qué impacto tiene en el tiempo, qué impacto tiene en el costo, qué riesgo introduce y qué beneficio modifica. El problema no es cambiar; el problema es cambiar sin trazabilidad, sin análisis y sin decisión ejecutiva. La sexta práctica consiste en formar líderes capaces de dirigir sin autoridad formal. En Ecuador, muchos Project Managers no tienen control total sobre los recursos, los presupuestos ni las prioridades. Por ello, la madurez no depende únicamente de nombrar directores de proyecto, sino también de desarrollar líderes capaces de influir. Liderar sin poder jerárquico exige persuasión, negociación, construcción de alianzas y comunicación ejecutiva. El PM debe aprender a presentar decisiones con evidencia: “con esta capacidad, el proyecto se retrasa”; “con este cambio, el presupuesto aumenta”; “sin este recurso, el beneficio se reduce”; “si se prioriza este proyecto, otro debe pausarse”. Esa es la diferencia entre reportar problemas y tomar decisiones. La séptima práctica consiste en integrar la tecnología y la inteligencia artificial con propósito. El informe 2025 muestra un mayor interés por tecnologías emergentes, especialmente en machine learning, servicios en la nube, procesamiento del lenguaje natural y automatización. Sin embargo, la tecnología solo genera valor cuando hay información confiable. Una organización que no registra tiempos reales, costos reales, cambios, riesgos, decisiones y beneficios no podrá aprovechar la IA de manera seria. La hoja de ruta debe comenzar con datos básicos de calidad y evolucionar hacia tableros ejecutivos, analítica predictiva, simulación de escenarios y alertas tempranas. La octava práctica consiste en conectar los proyectos con la sostenibilidad y el impacto. En Ecuador, especialmente en obras públicas, infraestructura, servicios, educación, salud y tecnología, los proyectos no solo tienen impacto financiero, sino también social, ambiental e institucional. Una cultura madura debe preguntarse no solo si el proyecto terminó, sino también qué cambió positivamente para los usuarios, los ciudadanos, los clientes o las comunidades. Esta visión se alinea con la gestión de beneficios: los entregables no son el fin; son medios para generar resultados, beneficios y valor sostenible. La novena práctica consiste en fortalecer la formación y la certificación. El informe de 2025 señala que el 73% de los profesionales no posee certificación internacional. Este dato debe preocupar, no porque la certificación sea la única medida de capacidad, sino porque refleja una brecha de formalización frente a los estándares globales. Ecuador necesita una ruta de profesionalización por niveles: formación básica para quienes inician, certificaciones ágiles o predictivas según el tipo de proyecto, especialización en riesgos, portafolios, PMO, beneficios, sostenibilidad e inteligencia artificial aplicada. La universidad, la empresa y los gremios deben trabajar juntos para que el talento joven no aprenda únicamente por ensayo y error. La décima práctica consiste en construir la memoria organizacional. Muchas empresas repiten los mismos errores porque no convierten sus proyectos en oportunidades de aprendizaje. Una cultura madura documenta las lecciones aprendidas, analiza las causas raíz, identifica patrones de desviación, evalúa a los proveedores, mejora las plantillas, ajusta los contratos y retroalimenta la planificación futura. La madurez no se demuestra solo ejecutando un proyecto exitoso; se demuestra cuando cada proyecto mejora la forma en que la organización ejecutará el siguiente. Esta hoja de ruta también se aplica al sector público y a las obras públicas. Una obra no debería considerarse exitosa solo porque fue inaugurada. Debe evaluarse por el beneficio que genera: reducción de tiempos, mejora de servicios, cobertura, seguridad, eficiencia, sostenibilidad y confianza pública. En ese sentido, una cultura madura de proyectos también es una política de competitividad y de desarrollo nacional. La transición hacia una cultura madura de proyectos no será inmediata. Requiere disciplina, liderazgo y consistencia. También requiere aceptar una verdad incómoda: muchas organizaciones no fallan porque no tengan metodología, sino porque no tienen gobernanza suficiente para sostenerla. Una metodología sin decisiones oportunas es burocracia. Una PMO sin valor es un reporte. Un cronograma sin recursos es una ilusión. Un proyecto sin beneficios medidos es una promesa incompleta. Consolidar una cultura de proyectos madura implica formar organizaciones capaces de ejecutar proyectos con menos improvisación y más evidencia. Significa que los proyectos públicos y privados deben dejar de depender exclusivamente del esfuerzo individual del Project Manager y empezar a sustentarse en sistemas de gobernanza, datos, liderazgo y aprendizaje. Significa entender que los proyectos no son documentos ni cronogramas; son vehículos para convertir la estrategia en resultados. Fuente: basado en el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2 y su contraste con el Volumen 1. Puedes revisar ambos informes aquí: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones Sobre la Autor PhD(c) José Luis González Rugel. | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Asesor, docente, investigador en dirección de proyectos. Contacto profesional: [email protected] Red Social: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ English Version Talking about project culture anywhere means going beyond methodologies, templates, schedules, or certifications. A mature project culture isn't built simply because a company declares it works “by projects,” or because it uses digital tools, agile boards, or follow-up meetings. It takes hold when the organization learns to turn strategic ideas into initiatives that are prioritized, funded, executed, controlled, and evaluated by the value they generate. At that point, project management ceases to be an operational function and becomes an organizational capability. The Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 shows that the country is going through a second wave of professionalization. The first measurement, carried out in 2024, enabled an initial snapshot of the discipline. The second, in 2025, expanded the sample, allowing clearer trends to be observed. The central message is powerful: Ecuador is advancing, but it has not yet consolidated a fully mature project culture. Awareness is higher, structures are stronger, more young professionals are entering the ecosystem, interest in artificial intelligence is growing, and PMOs are more present. However, structural weaknesses persist: low international certification, limited resources, incomplete Project Manager authority, scope creep, uneven technology adoption, and management that still depends heavily on individual effort. A mature project culture begins with an executive decision: stop approving projects based on pressure, intuition, or enthusiasm, and start prioritizing them based on value, capacity, and strategic alignment. Many Ecuadorian organizations still have inflated portfolios, where every project seems important, but only a few receive sufficient resources. The 2025 report reflects this: 47.6% of respondents identify limited resources as the main cause of failure. This figure shows the problem isn't only execution; it often starts earlier, when a company commits to results without validating its real capacity. That is why the first practice for consolidating maturity is to create a prioritization filter. Every company should classify its projects according to minimum criteria: strategic alignment, expected benefit, urgency, complexity, risk, resource availability, impact on customers or citizens, and the cost of not executing. This filter does not require a sophisticated platform to get started. It can begin with a simple matrix and a monthly portfolio meeting. What matters is changing the question: it is not about “which project do we want to do?” but rather “which project should we execute first, and what are we willing to stop in order to do it well?” The second practice is to professionalize the PMO without letting it become a reporting office. A mature PMO does not exist to request metrics, chase schedules, or consolidate presentations. Its true value lies in improving decision quality. It must help define standards, prioritize initiatives, anticipate risks, protect critical resources, control changes, measure benefits, and generate organizational learning. PMI's recommended approach aligns with this vision: the most effective PMOs prioritize value delivery over process and serve as support structures for teams and decision-makers focused on results. The third practice is to measure what truly matters. For years, many companies have measured projects using three classic indicators: time, cost, and scope. They are necessary, but insufficient. A mature culture must incorporate indicators of realized value, predictability, scope health, real resource capacity, user experience, anticipated risks, pending decisions, sustainability, and organizational learning. A project may finish on schedule and still fail to generate benefits. It may execute the budget and still fail to solve the problem. It may deliver all its outputs and still leave weak processes or dissatisfied users. Measuring better means deciding better. The fourth practice is to strengthen resource management as an organizational capability. Progress in 2025 shows improved full resource allocation compared to 2024, but limited resources remain the main obstacle. This demonstrates that assigning people is not the same as planning capacity. Every company should have a capacity matrix by critical role: project manager, sponsor, key user, technical specialists, finance, procurement, legal, operations, quality, and suppliers. Before approving a project, the organization must know whether those profiles exist, whether they have real availability, and what impact the new project will have on the current workload. The fifth practice is to discipline change control. Scope creep remains a sign of low maturity. In immature organizations, people accept changes because of pressure, to avoid conflict, or to satisfy the most influential stakeholder. In mature organizations, they analyze changes. Every request must answer five questions: what value it adds, what impact it has on time, what impact it has on cost, what risk it introduces, and what benefit it modifies. The problem is not change; it is changing without traceability, analysis, or executive decision-making. The sixth practice is to develop leaders who can manage without formal authority. In Ecuador, many Project Managers do not have full control over resources, budgets, or priorities. Therefore, maturity does not depend only on appointing project managers, but also on developing leaders capable of influencing. Leading without hierarchical power requires persuasion, negotiation, alliance-building, and executive communication. The PM must learn to present decisions with evidence: “with this capacity, the project will be delayed”; “with this change, the budget will increase”; “without this resource, the benefit will be reduced”; “if this project is prioritized, another one must be paused.” That is the difference between reporting problems and driving decisions. The seventh practice is to integrate technology and artificial intelligence with purpose. The 2025 report shows greater interest in emerging technologies, especially machine learning, cloud services, natural language processing, and automation. However, technology generates value only when information is reliable. An organization that does not record actual times, costs, changes, risks, decisions, and benefits cannot take AI seriously. The roadmap must start with basic data quality and evolve toward executive dashboards, predictive analytics, scenario simulation, and early-warning alerts. The eighth practice is to connect projects with sustainability and impact. In Ecuador, especially in public works, infrastructure, services, education, health, and technology, projects have not only financial impact, but also social, environmental, and institutional impact. A mature culture must ask not only whether the project was completed, but also what changed positively for users, citizens, customers, or communities. This vision aligns with benefits management: deliverables are not the end; they are means to generate outcomes, benefits, and sustainable value. The ninth practice is to strengthen training and certification. The 2025 report indicates that 73% of professionals do not hold an international certification. This data should be concerning, not because certification is the only measure of capability, but because it reflects a formalization gap compared to global standards. Ecuador needs a tiered professionalization pathway: basic training for those starting out, agile or predictive certifications depending on the project type, and specialization in risks, portfolios, PMO, benefits, sustainability, and applied artificial intelligence. Universities, companies, and professional associations must work together so that young talent does not learn only through trial and error. The tenth practice is to build organizational memory. Many companies repeat the same mistakes because they do not turn their projects into learning opportunities. A mature culture documents lessons learned, analyzes root causes, identifies deviation patterns, evaluates suppliers, improves templates, adjusts contracts, and feeds future planning. Maturity is not demonstrated by executing one successful project; it is demonstrated when each project improves how the organization executes the next one. This roadmap also applies to the public sector and public works. A public work should not be considered successful simply because it was inaugurated. It must be evaluated by the benefits it generates: reduced times, improved services, coverage, safety, efficiency, sustainability, and public trust. In this sense, a mature project culture is also a policy for competitiveness and national development. The transition toward a mature project culture will not be immediate. It requires discipline, leadership, and consistency. It also requires accepting an uncomfortable truth: many organizations fail not because they lack methodology, but because they lack enough governance to sustain it. A methodology without timely decisions is bureaucracy. A PMO without value is a report. A schedule without resources is an illusion. A project without measured benefits is an incomplete promise. Consolidating a mature project culture means forming organizations capable of executing projects with less improvisation and more evidence. It means public and private projects must stop depending exclusively on the individual effort of the Project Manager and start being supported by systems of governance, data, leadership, and learning. It means understanding that projects are not documents or schedules; they are vehicles for turning strategy into results. Source: Based on the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2 and its comparison with Volume 1. Both reports are available here: https://www.grupogonzalez.ec/Publicaciones About the Author PhD(c) José Luis González Rugel | MAE, MBI, MIE, PMP®, PMI-RMP®, PMI-ACP®, PMI-PMOCP®, GPM-b®, SMC®, SPOC®, TPM® | Advisor, lecturer, and researcher in project management. Professional Contact: [email protected] LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/josegonzalezproyectos/ |
Posted on: September 08, 2026 09:15 PM
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El crecimiento acelerado de las PMO en Ecuador: evidencia de madurez… y el desafío pendiente de la certificación - The accelerated growth of PMOs in Ecuador: evidence of maturity… and the pending challenge of certification
| En el artículo anterior analizamos la brecha de certificaciones en Ecuador y cómo el 73% de los Project Managers aún no cuenta con credenciales internacionales. Hoy el foco se desplaza hacia otro indicador clave de madurez organizacional: el crecimiento acelerado de las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO). Este fenómeno no es casual; es la señal más visible de que el país está evolucionando en la forma en que concibe la gestión estratégica de proyectos. El Volumen 1 del Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador (2024) mostraba que el 65,5% de las empresas no contaban con un departamento formal de gestión de proyectos (PMO o similar). Es decir, apenas el 34,5% tenía algún tipo de estructura formal. Esta cifra evidenciaba un ecosistema todavía incipiente, en el que los proyectos se gestionaban principalmente desde áreas funcionales, sin una gobernanza transversal sólida. Sin embargo, el Volumen 2 (2025) revela un incremento significativo en la adopción de PMO, alcanzando aproximadamente el 50% de las organizaciones con algún tipo de estructura formal. Este salto no es menor. Representa una transición clara de un modelo reactivo a uno estructurado. La pregunta, entonces, no es si Ecuador está madurando en gestión de proyectos, sino qué tan preparada está para sostener esa madurez. A nivel internacional, el PMI ha demostrado que las organizaciones con PMO consolidadas presentan tasas más altas de cumplimiento en alcance, cronograma y presupuesto. Además, muestran una mejor alineación entre proyectos y estrategia corporativa. Una PMO no es solo un departamento; es un mecanismo de gobernanza. Existen distintos tipos:
Los datos del Volumen 1 ya evidenciaban problemas estructurales en proyectos: cambios de prioridades (17,2%), recursos limitados (17,2%) y recopilación inadecuada de requisitos (12,1%). Estas causas están directamente relacionadas con la ausencia de gobernanza formal. Una PMO bien diseñada puede:
Aquí emerge la tensión crítica: mientras crecen las PMO, la tasa de certificación internacional sigue siendo baja. El volumen 1 mostraba que el 67,2% no tenía certificaciones, y el volumen 2 indica que la cifra incluso aumentó hasta el 73%. Esto implica que muchas PMO están lideradas por profesionales con experiencia práctica, pero sin respaldo metodológico certificado. El riesgo no es menor: una PMO sin estándares sólidos puede convertirse en una estructura burocrática que genera reportes, pero no valor. La brecha de certificación afecta:
No todas las empresas requieren el mismo tipo de PMO, pero existen señales claras de necesidad:
Cómo implementar una PMO con éxito
Podemos afirmar que Ecuador y probablemente otros países de Latinoamérica se encuentran en una fase de transición acelerada hacia la madurez en la gestión de proyectos. El crecimiento de PMO es evidencia clara de una evolución estructural. Sin embargo, la brecha en la certificación en Ecuador evidencia una madurez incompleta. La oportunidad profesional es evidente: los directores de proyectos que combinen experiencia, certificación internacional y visión estratégica serán los líderes naturales de esta nueva etapa. Para las empresas, invertir en PMO y certificaciones no es un gasto, es competitividad nacional. Ecuador está construyendo la arquitectura de una gestión de proyectos más madura. La expansión de las PMO es un paso firme. Pero ahora el desafío es fortalecer el talento que las lidera. Invito a la comunidad profesional, académica y empresarial a revisar el Análisis de la Gestión de Proyectos en Ecuador – Volumen 2, en el que estos hallazgos se presentan con mayor profundidad estadística y comparativa. La profesionalización no es un evento; es un proceso. Y Ecuador está en el punto exacto en el que las decisiones estratégicas marcarán la diferencia en la próxima década. English Version In the previous article, we analyzed the certification gap in Ecuador and how 73% of Project Managers still lack international credentials. Today, the focus shifts to another key indicator of organizational maturity: the accelerated growth of Project Management Offices (PMOs). This phenomenon is not accidental; it is the most visible sign that the country is evolving in its conception of strategic project management. Volume 1 of the Analysis of Project Management in Ecuador (2024) showed that 65.5% of companies did not have a formal project management department (PMO or similar). That is, only 34.5% had any type of formal structure. This figure revealed a still-nascent ecosystem in which projects were managed primarily from functional areas, without robust cross-functional governance. However, Volume 2 (2025) reports a significant increase in PMO adoption, with approximately 50% of organizations having some form of formal structure. This leap is not insignificant. This represents a clear transition from a reactive to a structured model. The question, then, is not whether Ecuador is maturing in project management, but how prepared it is to sustain that maturity. Internationally, the PMI has demonstrated that organizations with consolidated PMOs exhibit higher rates of compliance with scope, schedule, and budget. Furthermore, they demonstrate better alignment between projects and corporate strategy. A PMO is not just a department; it is a governance mechanism. There are different types: • Support PMO, which offers templates, standards, and methodological advice. • Control PMO, which oversees compliance, indicators, and reporting. • Directive or strategic PMO, which prioritizes portfolios, allocates resources, and participates in executive decisions. In Ecuador, recent growth appears to be concentrated in operational and control PMOs, which is a healthy initial step. However, true maturity is achieved when the PMO assumes a strategic role, integrating portfolio, benefits, and project and program management software with corporate risk analysis. The data from Volume 1 already revealed structural problems in projects: shifting priorities (17.2%), limited resources (17.2%), and inadequate requirements gathering (12.1%). These issues are directly related to the absence of formal governance. A well-designed PMO can: • Reduce rework through standardization. • Improve resource allocation. • Implement performance metrics. • Integrate risk management. • Align projects with strategic objectives. Internationally, organizations with mature PMOs report up to 38% more successful projects than those without formal PMO structures. Herein lies the critical tension: while PMOs are growing, the rate of international certification remains low. Volume 1 showed that 67.2% lacked certifications, and Volume 2 indicates that this figure has even increased to 73%. This implies that many PMOs are led by professionals with practical experience but without certified methodological support. The risk is not insignificant: a PMO without solid standards can become a bureaucratic structure that generates reports, but not value. The certification gap affects: • Credibility with stakeholders. • Project manager's level of authority. • Access to higher salary ranges. • Ability to implement hybrid or advanced agile methodologies. In other words, the country is making progress in terms of its structure but still needs to consolidate the human capital that underpins it. Not all companies require the same type of PMO, but there are clear signs of need: • High frequency of priority changes. • Conflicts in resource allocation. • Projects with recurring cost overruns. • Lack of executive visibility of the portfolio. • Excessive dependence on individual talent. If these symptoms are present, implementing a PMO may be the next evolutionary step. How to successfully implement a PMO: 1. Define a strategic purpose, not just an operational one. 2. Align the PMO with senior management. 3. Start as a support PMO and evolve progressively. 4. Integrate clear performance metrics. 5. Invest in international certifications for the leadership team. The most common mistake is implementing a PMO as an organizational fad, without prior analysis. The PMO should not be an end in itself, but a means to generate value. We can affirm that Ecuador, and probably other Latin American countries, are in a phase of accelerated transition toward maturity in project management. The growth of PMOs is clear evidence of a structural evolution. However, the certification gap in Ecuador reveals incomplete maturity. The professional opportunity is evident: project managers who combine experience, international certification, and strategic vision will be the natural leaders of this new stage. For companies, investing in PMOs and certifications is not an expense; it is a matter of national competitiveness. Ecuador is building the architecture of a more mature project management system. The expansion of PMOs is a firm step. But now the challenge is to strengthen the talent that leads them. I invite the professional, academic, and business communities to review the Analysis of Project Management in Ecuador – Volume 2, which presents these findings with greater statistical and comparative depth. Professionalization is not an event; it is a process. And Ecuador is at the exact point where strategic decisions will make all the difference in the next decade. |
Posted on: February 08, 2026 12:48 PM
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El Lider virtual - The virtual leader (article review)
| Arrancando en 2026, deseo hacer un análisis de un artículo que me pareció muy interesante y actual. Este artículo académico, titulado "The role of the leader in managing multigenerational virtual teams" y publicado en el Journal of Management and Financial Sciences (Koszyk, 2024), analiza el impacto del liderazgo en la gestión de equipos virtuales multigeneracionales. En el entorno laboral actual, el liderazgo virtual no es solo una opción, sino una necesidad. Sin embargo, el reto se vuelve más complejo cuando el equipo está compuesto por personas de hasta cuatro generaciones distintas: Baby Boomers, Generación X, Millennials (Y) y Generación Z. La investigación destaca que las generaciones Baby Boomers, X, Y y Z poseen estilos de trabajo, valores y expectativas tecnológicas distintas que los líderes deben armonizar. En el estudio realizado en 2024, la autora identifica una brecha significativa entre las competencias que los empleados esperan de sus supervisores y el desempeño que perciben en la práctica. Los resultados revelan que mientras la Generación Z prioriza la innovación y la retroalimentación, la Generación X otorga mayor importancia a las habilidades de gestión y coordinación de tareas. La investigación encontró una discrepancia significativa entre las competencias que los empleados esperan de sus líderes y el nivel que estos demuestran actualmente. No basta con saber usar Zoom o Slack; se requiere un equilibrio entre habilidades técnicas, sociales y de gestión. Según las fuentes, las expectativas varían drásticamente según el año en que nacieron los colaboradores: • Generación Z (los más jóvenes): Valora por encima de todo las competencias técnicas y la innovación. Para ellos, un líder debe ser un facilitador tecnológico que brinde retroalimentación constante y soluciones rápidas a problemas técnicos. Curiosamente, le dan menos importancia a las jerarquías tradicionales o a la gestión clásica. • Generación Y (Millennials): Su prioridad son las competencias sociales. Buscan líderes que sepan gestionar equipos multiculturales, que mantengan una comunicación clara y que eliminen las distracciones durante las reuniones virtuales. También valoran mucho que se reconozcan sus logros individuales en su salario. • Generación X: Este grupo pone el foco en las competencias de gestión. Esperan que su líder coordine el equipo con precisión, monitoree el progreso de las tareas e invierta seriamente en su desarrollo profesional. Es la generación que percibe la brecha más grande entre lo que esperan y lo que reciben de sus jefes actuales. El estudio concluye que el líder del futuro debe abandonar el "talle único" y adoptar un enfoque individualizado. Para tener éxito en la gestión multigeneracional, un líder debe: 1. Evitar el micromanagement y fomentar la autonomía. 2. Ser confiable y responsable, rasgos que todas las generaciones valoran por igual. 3. Dominar las herramientas virtuales para inspirar confianza técnica, especialmente entre los más jóvenes. Dirigir un equipo virtual multigeneracional es como ajustar una radio antigua: cada generación emite en una frecuencia distinta. El líder debe tener la sensibilidad y la destreza técnica para sintonizar cada una de ellas, eliminando la "estática" de la distancia física para que todo el equipo avance en armonía hacia los objetivos de la organización. Retomando un símil muy clásico, el líder virtual actúa como el director de una orquesta que toca en diferentes salas: no necesita estar físicamente al lado de cada músico, pero debe dominar la tecnología para que todos escuchen la misma partitura, asegurar que cada uno tenga autonomía para su instrumento y mantener una comunicación tan clara que la distancia no afecte la armonía del conjunto y esto le sumas que cada generación tiene su propia frecuencia de trabajo. Definitivamente, la dirección de proyecto virtual tiene el reto importante de gestionar un proceso de personalización para cada generación y cada stakeholder del proyecto, usando las mejores herramientas, como habilidades blandas y tecnología, para lograr que todo avance. Les dejo la fuente si desean profundizar más en el artículo y les invito a dejar sus comentarios sobre el tema. Fuente: Koszyk, B. (2024). The role of the leader in managing multigenerational virtual teams. Journal of Management and Financial Sciences, 18(58), 107–130. Englisch Version Starting in 2026, I want to analyze an article that I found very interesting and relevant. This academic article, titled "The role of the leader in managing multigenerational virtual teams" and published in the Journal of Management and Financial Sciences (Koszyk, 2024), analyzes the impact of leadership on the management of multigenerational virtual teams. In today's work environment, virtual leadership is not just an option but a necessity. However, the challenge becomes more complex when the team comprises people from up to four generations: Baby Boomers, Generation X, Millennials (Y), and Generation Z. The research highlights that the Baby Boomer, X, Y, and Z generations have distinct work styles, values, and technological expectations that leaders must harmonize. In the 2024 study, the author identifies a significant gap between the competencies employees expect from their supervisors and the performance they observe in practice. The results reveal that while Generation Z prioritizes innovation and feedback, Generation X places greater importance on management skills and task coordination. The research found a significant discrepancy between the skills employees expect from their leaders and the level these leaders currently demonstrate. Knowing how to use Zoom or Slack is not enough; a balance of technical, soft, and management skills is required. According to the sources, expectations vary drastically depending on the year employees were born: • Generation Z (the youngest): They value technical skills and innovation above all else. For them, a leader should be a technology facilitator who provides constant feedback and quick solutions to technical problems. Interestingly, they place less importance on traditional hierarchies or classic management styles. • Generation Y (Millennials): Their priority is soft skills. They seek leaders who know how to manage multicultural teams, maintain clear communication, and eliminate distractions during virtual meetings. They also highly value having their individual achievements recognized in their salaries. • Generation X: This group focuses on management skills. They expect their leader to coordinate the team precisely, monitor task progress, and invest seriously in their professional development. This generation perceives the most significant gap between what they expect and what they receive from their current managers. The study concludes that the leader of the future must abandon the "one-size-fits-all" approach and adopt an individualized one. To succeed in multigenerational management, a leader must: 1. Avoid micromanagement and foster autonomy. 2. Be reliable and accountable, traits that all generations value equally. 3. Master virtual tools to inspire technical confidence, especially among younger members. Leading a multigenerational virtual team is like tuning an old radio: each generation broadcasts on a different frequency. The leader must have the sensitivity and technical skill to connect with each generation, eliminating the "static" of physical distance so that the entire team can move forward harmoniously toward the organization's goals. To use a classic analogy, the virtual leader acts like the conductor of an orchestra playing in different rooms: they don't need to be physically present next to each musician, but they must master the technology so that everyone hears the same score, ensure that each person has autonomy for their instrument, and maintain communication so clear that distance doesn't affect the harmony of the ensemble. Add to this the fact that each generation has its own work frequency. Virtual project management definitely faces the significant challenge of managing a personalization process for each generation and each stakeholder of the project, using the best tools, such as soft skills and technology, to ensure that everything moves forward. I've included the source if you'd like to delve deeper into the article, and I invite you to leave your comments on the topic. Source: Koszyk, B. (2024). The role of the leader in managing multigenerational virtual teams. Journal of Management and Financial Sciences, 18(58), 107–130. |
Posted on: January 01, 2026 03:03 PM
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