José González, Ecuador

Existen 10 tendencias que convergen a nivel mundial, pero que deben ser analizadas con detenimiento y deben ser personalizadas a la madurez de la dirección de proyectos y a los factores ambientales que tenga cada continente, país, ciudad y/o sector donde se desee implementar.

Las 10 tendencias en Dirección de Proyectos son:

1. Énfasis en SoftSkills o “Habilidades Blandas”.
2. Aumento de los entornos ágiles.
3. Incremento de la profesionalidad
4. Distribución del equipo y Trabajo en remoto.
5. Los Millennials - Se convierten en gerentes de proyectos.
6. Aumento del uso de métricas en los proyectos – Plataformas de Gestión de Proyectos.
7. Habrá más confianza en los gerentes de proyectos eliminando el tipo de negocio.
8. Rol estratégico del Project Manager
9. La Difusión de la Gestión de Proyectos.
10. Big Data - Business Intelligence en la Dirección de Proyectos

1. Énfasis en las habilidades blandas - “SoftSkills”.

Desarrollar habilidades de liderazgo, negociación, manejo de conflictos, comunicación, motivación, etc. … ayuda al Director de Proyecto a dirigir los esfuerzos del equipo de trabajo y su desarrollo hacia el logro de los objetivos. De hecho, gran parte de la Dirección de Proyectos se ve afectada o beneficiada por la interacción entre personas y el ¿Cómo? se hacen las cosas.

2. Aumento de los entornos ágiles.

Se trata de un conjunto de metodologías para el desarrollo de proyectos, que se caracterizan, como su nombre indica, por su rapidez y flexibilidad en sus procesos. La experta Rachel Burger también opina que el que viene será el año del Negocio Ágil. Como este año aumentará la fuerza laboral de la generación más joven, es seguro que los métodos que utilizamos cambien con su llegada.

3. Incremento de la profesionalidad y Certificación Internacional.

Actualmente, la gestión de proyectos afronta una serie de grandes desafíos relacionados con los trabajos a desempeñar en los proyectos. Trabajos y profesiones que están creciendo rápidamente, y que requieren de un alto grado de profesionalidad que muchos casos son materializados por medio de una maestría o certificación internacional.

4. Distribución del equipo y Trabajo en remoto.

El trabajo remoto se está convirtiendo en todo un estándar en lo que a gestión de proyectos se refiere. La facilidad que te proporciona tener a los mejores profesionales para tu proyecto conectados a través de un dispositivo, sin importar donde esté, es asombrosa.

Incluso el concepto de outsourcing del rol del Director del Proyecto es una buena opción, lo verdaderamente importante es unificar objetivos.

5. Los Millennials - Se convierten en gerentes de proyectos.

Los Millennials tendrán entre 15 y 37 años en el 2019, ahora pueden reclamar suficiente experiencia laboral para ser administradores de proyectos calificados; vienen con energía, buenas y nuevas ideas, aprenden rápido y son nativos digitales. Serán los Project Managers del mañana.

6. Aumento del uso de métricas en los proyectos – Plataformas de Gestión de Proyectos

Las métricas tienen dos funciones principales, la primera es servir como cuadro de mando del director del proyecto, y la segunda es ser una herramienta con la que la organización pueda reportar y controlar de forma simple el estado general del proyecto; aunque las métricas actuales son muy buenas, se espera que las empresas realicen avances en las técnicas de medición.

7. Habrá más confianza en los gerentes de proyectos eliminando el tipo de negocio.

Por mucho tiempo las decisiones en los proyectos estaban reservadas sólo para los ejecutivos y para los niveles superiores de la administración, así que se tenía una confianza muy limitada hacia los gerentes de proyectos (PM).

8. Rol estratégico del Project Manager

La tendencia a partir de ahora será en un rol más participativo y estratégico del Director de Proyecto. Ya no vale con sólo dominar una metodología, se hace necesario saber al menos una tradicional y una ágil y hacer un híbrido para obtener los mejores resultados.

9. La Difusión de la Gestión de Proyectos.

Muy ligada el punto anterior, cada vez se está dando más valor a la Dirección de Proyectos en las organizaciones. Las mejores prácticas y conceptos de gestión de proyectos están siendo adoptados por áreas que no son las tradicionales asociadas al mismo, como por ejemplo marketing, ventas, logística…

10. Big Data - Business Intelligence en la Dirección de Proyectos

Su uso será clave, ya que es una herramienta que permitirá realizar estimaciones de costos y tiempos, así como la elaboración de planes de contingencia, basados en datos de proyectos reales.

Una vez más deseo enfatizar que no existe una manera lineal del desarrollo de la Dirección de Proyectos, pero el conocer de estas tendencias mundiales y locales nos van a permitir prepararnos para el futuro.

English Version

Trends in Project Management for the year 2019

There are 10 trends that converge worldwide, but that must be analyzed carefully and must be customized to the maturity of the project management and to the environmental factors that each continent, country, city and / or sector where it is desired to implement.

The 10 trends in Project Management are:

1. Emphasis on SoftSkills or "Soft Skills".

2. Increase in agile environments.

3. Increase in professionalism

4. Equipment distribution and Remote work.

5. Millennials - Become project managers.

6. Increase in the use of metrics in projects - Project Management Platforms.

7. There will be more confidence in project managers eliminating the type of business.

8. Strategic role of the Project Manager

9. Dissemination of Project Management.

10. Big Data - Business Intelligence in Project Management

1. Emphasis on soft skills - "SoftSkills".

Develop leadership skills, negotiation, conflict management, communication, motivation, etc. ... helps the Project Director to direct the efforts of the work team and its development towards the achievement of the objectives. In fact, a large part of the Project Management is affected or benefited by the interaction between people and the How? things are done.

2. Increase in agile environments.

It is a set of methodologies for the development of projects, which are characterized, as their name indicates, by their speed and flexibility in their processes. The expert Rachel Burger also thinks that the next one will be the year of the Agile Business. Since this year will increase the workforce of the younger generation, it is certain that the methods we use will change with their arrival.

3. Increase in professionalism and International Certification.

Currently, project management faces a series of major challenges related to the work to be carried out in projects. Jobs and professions that are growing rapidly, and that require a high degree of professionalism that many cases are materialized through a master's degree or international certification.

4. Equipment distribution and Remote work.

Remote work is becoming a standard in project management. The ease that gives you having the best professionals for your project connected through a device, no matter where it is, is amazing.

Even the concept of outsourcing the role of the Project Director is a good option, what is really important is to unify objectives.

5. Millennials - Become project managers.

Millennials will be between 15 and 37 years old in 2019, now they can claim enough work experience to be qualified project managers; They come with energy, good and new ideas, they learn fast and they are digital natives. They will be the Project Managers of tomorrow.

6. Increase in the use of metrics in projects - Project Management Platforms

The metrics have two main functions, the first is to serve as the control panel of the project director, and the second is to be a tool with which the organization can report and control in a simple way the general state of the project; Although current metrics are very good, companies are expected to make advances in measurement techniques.

7. There will be more confidence in project managers eliminating the type of business.

For a long time the decisions in the projects were reserved only for the executives and for the superior levels of the administration, so there was a very limited confidence towards the project managers (PM).

8. Strategic role of the Project Manager

The trend from now on will be in a more participatory and strategic role of the Project Director. It is no longer valid just to master a methodology, it is necessary to know at least one traditional and one agile and make a hybrid to obtain the best results.

9. Dissemination of Project Management.

Closely linked the previous point, is increasingly giving more value to the Project Management in organizations. The best practices and concepts of project management are being adopted by areas that are not traditional associated with it, such as marketing, sales, logistics ...

10. Big Data - Business Intelligence in Project Management

Its use will be key, since it is a tool that will allow estimating costs and times, as well as the elaboration of contingency plans, based on real project data.

Once again I want to emphasize that there is no linear way of the development of Project Management, but knowing these global and local trends will allow us to prepare for the future.

Cuando hablamos de Servant Leadership hay que tener en cuenta que es una filosofía de Vida, es un enfoque de trabajo en el que se mira más al equipo y menos al líder.

Considerando los puntos antes indicado de lo que es Servant Leadership, podemos definir los 7 puntos clave del Servant Leadership:

1. Aborda más “Nosotros”, menos “yo” 
2. Invierte en el desarrollo de la gente 
3. Da Crédito, y acepta responsabilidad 
4. Comparte información y poder 
5. Oye primero, habla después, en especial en una tormenta de ideas 
6. Priorice la práctica de estar presente 
7. Saboree el significado de los pequeños actos

Para analizar que tanto el Servant Leadership puede ser utilizado por un Director de Proyectos, coloqué una pregunta en ProjectManagement.com, Can a project manager be a servant leader?, (https://www.projectmanagement.com/discussion-topic/107596/Can-a-project-manager-be-a-servant-leader-).

De esta discusión rescato los siguientes puntos:

1. El liderazgo del servidor es la forma de empoderar al equipo para permitir el mejor rendimiento del mismo.
2. Normalmente se visualiza que Servant Leadership es más apropiado para proyecto bajo enfoque ágil, tienen más en mente que la función de los roles de liderazgo en contexto ágil debe abordar al equipo bajo un modelo de Servant Leadership
3. Todavía existe muchos sectores donde el Director de Proyecto no tiene el empoderamiento suficiente para liderar los equipos de trabajo.
4. Un Director de Proyecto debe esforzarse por ser un Servant Leader, ya que un buen Servant Leader saca lo mejor de su gente.
5. El tipo de liderazgo que asume un Directo de Proyecto depende mucho de la cultura de la organización, de la geografía, de la industria, entre otras variables.

De manera general, podemos inferir que el Servant Leadership es el camino adecuado para la gestión de cualquier tipo de proyecto, pero depende de variables culturales, geográficas, del sector industrial, entre otras. Es posible que sea necesario aplicar varios tipos de liderazgo durante el ciclo de vida del proyecto, pero se recomiendo que en la mayor parte del mismo se enfoque en el Servant Leadership.

Ustedes que opinan?

English Versión

When we talk about Servant Leadership, we must bear in mind that it is a philosophy of Life, it is a work approach in which we look more at the team and less at the leader.

Considering the points indicated above of Servant Leadership, we can define the 7 key points of the Servant Leadership:

1. Embrace more We, less me

2. Invest in the development of people

3. Give credit and accept responsibility

4. Share information and power

5. Listen first, talk last, especially when brainstorming

6. Prioritize the practice of presence

7. Savor the significance of small acts

To analyze how much the Servant Leadership can be used by a project manager, I placed a question in ProjectManagement.com, Can a project manager be a servant leader ?, (https://www.projectmanagement.com/discussion-topic/107596 / Can-a-project-manager-be-a-servant-leader-).

From this discussion I rescue the following points:

1. The leadership of the server is the way to empower the team to allow the best performance of the same.

2. It is usually visualized that Servant Leadership is more appropriate for project under agile approach, they have more in mind that the role of leadership roles in agile context must approach the team under a Servant Leadership model

3. There are still many sectors where the Project Director does not have sufficient empowerment to lead the work teams.

4. A Project Director should strive to be a Servant Leader, since a good Servant Leader brings out the best in his people.

5. The type of leadership assumed by a Project Director depends very much on the culture of the organization, geography, industry, among other variables.

In general, we can infer that the Servant Leadership is the right way to manage any type of project, but it depends on cultural, geographical, industrial sector variables, among others. It is possible that it is necessary to apply several types of leadership during the life cycle of the project, but it is recommended that most of it focus on the Servant Leadership.

What do you think?

Cuando manejamos proyectos estamos enfocados en muchas variables y principalmente en alcance, costo y tiempo. Tanto es la concentración en mantener adecuadamente el desarrollo de los proyectos, cumpliendo con las restricciones que nos define el sponsor, que muchas veces no nos damos cuenta que todo lo que pasa a nuestro alrededor.

El tiempo personal y familiar muchas veces se diluye, los momentos importantes de los colaborares pasan desapercibido, las necesidades de los clientes no se consideran, las prioridades se distorsionan y al final el proyecto no culmina.

De allí que comencé a investigar ¿Cuándo debemos poner un freno a los proyectos?, ¿es factible primeramente pensar en colocar un freno?... 

En base a nuestros conceptos, se indica que la ejecución no es más que el desarrollo de lo planificado; pero al mismo tiempo se menciona que la planificación no está escrita en piedra, sino en arena. 

Desde mi punto de vista el director del proyecto es el encargado de verificar como va todo el entorno del mismo y definir si es necesario aplicar el freno en coordinación con el sponsor. De allí que existe cinco puntos de cuando colocar un freno a un proyecto.

1.  El equipo siente que no avanza.- El proyecto se asemeja a un espejismo en le desierto, por mas que corramos no llegamos a ese oasis que se ve en el horizonte. Cuando el equipo se siente cansado y frustrado que las cosas no están saliendo, que el trabajo que hacen no avanza sustancialmente al proyecto o que simplemente la carga de trabajo es superior a los resultados obtenidos... detente.

2.   El enfoque del proyecto cambio del objetivo original.- Hay momentos en un proyecto donde el enfoque cambia, cuando ya no se habla de los entregables del proyecto o de sus avances, sino de aspectos no relevantes y que no permite avanzar... detente.

3.   El plan original no se puede seguir.- Si te encuentra con un plan cuyo desvío es más del 30% y que no puedes aplicar técnicas de compresión de cronograma, ya sea porque solo te queda la ruta crítica a seguir o porque las limitantes de recursos no te permite, entonces en ese momento... detente.

4.   El director de proyecto siente un desorden.- Si te encuentras en un momento en el proyecto donde las actividades planificas no se pueden ejecutar o que te encuentras con muchos frentes de trabajo que no te permite controlarlos y analizarlos, entonces... detente. 

5.   La calidad de los entregables se ven afectados.- Cuando la calidad de los entregables que están desarrollando se están viendo afectados y/o los números de defectos es superior al 30% de los arreglos que están enviando, debes buscar el mecanismo de no continuar afectando a la imagen del equipo y la confianza del sponsor, por lo tanto... detente.

Es muy importante que un director de proyecto tome las decisiones más adecuadas para el proyecto y el equipo. No siempre correr es la opción, siempre puede existir un momento para detenerse, analizar, prepararse y regresar con las mejores actitudes, fuerzas y acciones. 

Esto me recuerda a una parábola: “El leñador y el hacha”, les dejo el link para que la puedan ver y mi pregunta es ¿Cuando fue la última vez que afilaron su hacha en el proyecto?

Versión español: https://youtu.be/l-_tX2JN8ks

Versión ingles: https://youtu.be/Dc_zGd91V6c

Si tienes más de tres de los cinco puntos antes mencionados, frena, analiza, afila tu hacha y regresa al proyecto.

Version in English 

When we manage projects we are focused on many variables and mainly on scope, cost and time. So much is the concentration in maintaining properly the development of the projects, complying with the restrictions that the sponsor defines, that many times we do not realize that everything that happens around us.

Personal and family time is often diluted, the important moments of the collaborators go unnoticed, the needs of the clients are not considered, the priorities are distorted and in the end the project does not end.

That's why I started to investigate when should we put a brake on projects? Is it feasible to think about putting a brake on first?

Based on our concepts, it is indicated that the execution is nothing more than the development of the planned; but at the same time it is mentioned that planning is not written in stone, but in sand.

From my point of view the project manager is in charge of verifying how the whole environment is going and defining if it is necessary to apply the brake in coordination with the sponsor. Hence, there are five points of when to put a brake on a project.

The team feels that it is not advancing.- The project resembles a mirage in the desert, no matter how hard we run, we do not reach that oasis that is seen on the horizon. When the team feels tired and frustrated that things are not coming, that the work they do does not substantially advance the project or that simply the work load is superior to the results obtained ... stop.

2. The focus of the project change of the original objective.- There are moments in a project where the focus changes, when the project deliverables or their advances are no longer discussed, but aspects that are not relevant and that do not allow progress ... stop.

3. The original plan can not be followed. - If you find a plan whose deviation is more than 30% and you can not apply schedule compression techniques, either because you only have the critical path to follow or because the constraints of resources does not allow you, then in that moment ... stop.

4. The project manager feels a mess.- If you are at a moment in the project where the planned activities can not be executed or you find yourself with many work fronts that do not allow you to control and analyze them, then ... stop .

5. The quality of the deliverables are affected.- When the quality of the deliverables that are being developed are being affected and / or the number of defects is greater than 30% of the arrangements they are sending, you should look for the mechanism of not continue to affect the image of the team and the confidence of the sponsor, therefore ... stop.

It is very important that a project manager makes the most appropriate decisions for the project and the team. Running is not always the option, there can always be a moment to stop, analyze, prepare and return with the best attitudes, strengths and actions.

This reminds me of a parable: "The woodcutter and the ax", I leave the link so you can see it and my question is: When was the last time you sharpened your ax in the project?

Spanish version: https://youtu.be/l-_tX2JN8ks

English version: https://youtu.be/Dc_zGd91V6c

If you have more than three of the five points mentioned above, stop, analyze, sharpen your ax and return to the project.

Una de las variables del triángulo perfecto nombrado por el PMI es el Costo y dentro de los objetivos de cada empresa es mantener una utilidad adecuada para desarrollarse en el mercado,  es por eso que la variable Costo conlleva una gran  importancia no solo para el desarrollo del proyecto sino también para la subsistencia de la empresa.

Para el efecto de Proyectos vamos a considerar como Costo a la suma de todos los egresos económicos necesarios para la ejecución del mismo. Cada empresa y país mantiene políticas específicas contables y financieras para definir los egresos, para nuestro análisis no consideraremos el detalle de las cuentas sino el control de las mismas.

Aunque todas las demás variables de un Proyecto culminen adecuadamente, incluso la satisfacción del cliente, la Variable Costo sigue teniendo prioridad desde el punto de vista de crecimiento de la Empresa, por ello es muy importante la correcta gestión y control de los costos, así como la optimización de los mismos en el desarrollo del proyecto.

Aquí presentaremos cincos puntos claves que sugerimos que sean tomados en cuenta durante el desarrollo de un Proyecto con el fin de maximizar la probabilidad de una correcta culminación del mismo:

1. Control Independiente de Costo. Es muy recomendable abrir una cuenta contable específica por cada proyecto, sea que la estructura de costo de la empresa ya cuente con esta característica o no. Manejar una cuenta específica para el proyecto permitirá llevar un mejor control de todos los costos donde podremos:

- Identificar los desvíos específicos.

- Pronosticar costos futuros.

- Tomar acciones oportunas en causa de posibles desvíos.

Es recomendable que el control contable no solo se limite a definir una cuenta para el proyecto en general, sino que se pueda abrir sub-cuentas que normalmente van alineadas a los entregables del proyecto y/o a los costos que deseamos controlar a detalle. Esta apertura detallada de costos permitirá identificar que rubro se desvió y decidir de mejor manera las acciones a realizarse.

2. Seguimiento Periódicos de Costo. Como dice un conocido refrán "El ojo del amo, engorda el caballo"; el seguimiento en tema de costo es muy importante, se recomienda que para proyectos mayores a seis meses la revisión en conjunto de los costos sea de por lo menos cada 30 días y para proyectos menores a 6 meses cada 15 días. Esto permitirá ver oportunamente los desvíos y tomar acciones para reajustar los costos futuros, maximizando la probabilidad de cumplir con el presupuesto global del proyecto al finalizar el mismo.

Existe hoy en día varias herramientas de IT, ya sean automáticas y personalizadas a la empresa, así como simples hojas de Cálculo que permiten registrar los costos y verificar su avance. Además podemos encontrar técnicas de Gestión de Proyectos como el Análisis de Valor Ganado que nos permite ver por medio de indicadores ya sea de variación o de índices el comportamiento de los costos a los largo del proyecto y su respectiva proyección.

3. Realizar Proyecciones de Costos. El verificar los costos incurridos en el proyectos es importante, pero solo la mitad del trabajo. Siendo la Gestión de Proyecto una actividad proactiva se debe verificar la proyección de los costos durante cada reunión de seguimiento. Esto permitirá definir de mejor manera el costo final del proyecto y tomar decisiones oportunas en caso de posibles desvíos.

4. Mantener al equipo informado de los avances de los Costos. Es importante la comunicación entre todos los miembros del equipo de proyectos, evitando que por falta de información se tomas decisiones no adecuadas para los costos, ya sea por re trabajos, costos nos adecuados, compras inoportunas y/o gastos innecesarios. Al igual que otras Áreas de Conocimiento dentro de la Gestión de Proyectos, el control de Costo no es un actividad exclusiva del Director de Proyecto ni del Administrador de Costo del mismo, la Gestión de Costo se debe realizar con todos los miembros involucrados del proyecto.                                                                                                                                                                                                                                    5. Considerar los costos necesarios para el proceso cierre del Proyecto. El proceso de cierre de proyecto es una actividad que no se debe verificar al finalizar los entregables del proyecto, sino desde la etapa misma de la concepción. Existen proyectos que al finalizar tendrán costos de cierre, algunos tienen costos bastante considerables, como son:

- Trámites legales.

- Re disposición de equipos y maquinarias

- Liquidación de personal, entre otros.

Si estos costos no fueron considerados durante la concepción y planificación  del proyecto y durante el proceso de seguimiento tampoco fueron identificados, seguramente deberán ser asumidos en contra de la ganancia del proyecto y de la empresa; en algunas ocasiones estos costos de cierre pueden causar la pérdida financiera del proyecto.

Ya sean proyectos privados, estatales o de organizaciones sin fines de lucro, la importancia de mantener los costos controlados y que culminen dentro del presupuesto original es de gran interés para todos los stakeholders e incluso para el desarrollo de futuros proyectos.

El dinero es una de las principales variables visible de los proyectos, por lo tanto se debe precautelar que estén siempre dentro de los valores presupuestados y márgenes de desvíos acorde al mercado y autorización del sponsor.

English Version

One of the variables of the perfect triangle named by the PMI is the Cost and within the objectives of each company is to maintain an adequate utility to develop in the market, that is why the variable Cost carries a great importance not only for the development of the project but also for the subsistence of the company.

For the purposes of Projects, we will consider as Cost the sum of all the economic expenditures necessary for its execution. Each company and country has specific accounting and financial policies to define expenditures, for our analysis we will not consider the details of the accounts but the control of them.

Although all the other variables of a Project culminate adequately, including customer satisfaction, the Variable Cost continues to have priority from the point of view of the Company's growth, for this reason the correct management and control of costs is very important, as well as the optimization of them in the development of the project.

Here we will present five key points that we suggest to be taken into account during the development of a Project in order to maximize the probability of its correct completion:

1. Independent Cost Control. It is highly recommended to open a specific account for each project, whether the company's cost structure already has this feature or not. Managing a specific account for the project will allow us to take better control of all costs where we can:

- Identify specific deviations.

- Forecast future costs.

- Take timely actions in case of possible deviations.

It is recommended that the accounting control not only be limited to defining an account for the project in general, but that it can open sub-accounts that are usually aligned to the deliverables of the project and / or to the costs that we want to control in detail. This detailed opening of costs will allow to identify which item was diverted and to decide in a better way the actions to be carried out.

2. Track Cost Periodic. As a well-known saying goes, "The eye of the master fattens the horse"; Cost tracking is very important, it is recommended that for projects over six months the joint review of costs be at least every 30 days and for projects less than 6 months every 15 days. This will allow to see in a timely manner the deviations and take actions to readjust the future costs, maximizing the probability of complying with the global budget of the project at the end of it.

Today there are several IT tools, whether automatic and customized to the company, as well as simple spreadsheets to record costs and verify their progress. We can also find Project Management techniques such as the Earned Value Analysis that allows us to see through indicators of either variation or indices the behavior of the costs throughout the project and its respective projection.

3. Carry out Projections of Costs. Verifying the costs incurred in the project is important, but only half of the work. Since Project Management is a proactive activity, the projection of costs must be verified during each follow-up meeting. This will make it possible to better define the final cost of the project and make timely decisions in case of possible deviations.

4. Keep the team informed of the progress of the Costs. It is important to communicate among all the members of the project team, avoiding that due to lack of information you make decisions that are not appropriate for the costs, whether due to rework, adequate costs, untimely purchases and / or unnecessary expenses. Like other Knowledge Areas within Project Management, cost control is not an exclusive activity of the Project Director or the Cost Administrator thereof, Cost Management must be done with all the members involved in the project. 5. Consider the necessary costs for the closing process of the Project. The process of project closure is an activity that should not be verified at the end of the deliverables of the project, but from the very stage of conception. There are projects that at the end will have closing costs, some have considerable costs, such as:

- Legal procedures.

- Re disposition of equipment and machinery

- Liquidation of personnel, among others.

If these costs were not considered during the conception and planning of the project and during the follow-up process they were not identified, surely they should be assumed against the profit of the project and the company; Sometimes these closing costs can cause the financial loss of the project.

Whether private, state or non-profit organizations, the importance of keeping costs under control and ending within the original budget is of great interest to all stakeholders and even to the development of future projects.

Money is one of the main visible variables of the projects, therefore it must be ensured that they are always within the budgeted values and margins of deviations according to the market and authorization of the sponsor.

Sabemos que un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio único, el cual cuenta con restricciones y limitaciones de recursos.

En temporadas de auge económico la mayoría de las empresas pueden identificar fácilmente  que los proyectos permiten realizar inversiones y mejoras para el crecimiento del negocio, pero que pasa en tiempo de crisis, ¿es necesario realizar proyectos?

La mayoría de las empresas en tiempo de crisis económica y de mercado, comienzan a identificar puntos de reducción de costos tratando de nivelar o compensar la disminución de los ingresos, ya sea realizando la reducción de costos de operación o costos de inversión. La reducción es inminente, pero… ¿Deben ser los costos de los proyectos los primeros en ser afectados?.

Para la mayoría de los expertos, emprender en tiempos de vacas flacas no es una mala opción. Más bien todo lo contrario. Es conocido que el símbolo chino para representar el concepto crisis se puede traducir a la vez como peligro y como oportunidad y la barrera entre uno y otro significado está en la mente y la habilidad del empresario.

Recordemos que la razón de realizar un proyecto es producir un cambio en las empresas que vaya alineado con sus objetivos estratégicos y su misión, permitiendo así que los cambios ayuden a extender el ciclo de vida de las mismas.

Si los proyectos son el medio para generar cambios en las empresas y con ello permitir alargar el ciclo de vida, porqué deberíamos prescindir de ellos en un momento donde más necesitamos producir cambios para sobrellevar las dificultades que el mercado presente.

En tiempos de crisis, el proceso de reducción de costos es normal, pero no debe significar la eliminación de proyectos en una empresa; más bien es el momento en que debemos optimizar los recursos de la misma. La mejor manera de optimizar los recursos es eligiendo adecuadamente los proyectos que tengan mayores beneficios para la empresa, con un menor tiempo de recuperación de la inversión y que estén alineados con los objetivo estratégicos vitales de la misma, por lo tanto la priorización de los proyectos se vuelve un tema de suma importancia.

La priorización debe contener los siguientes 6 principios:

1.    Debe existir una matriz de priorización general para todos los departamentos de la empresa.

2.    Los criterios de priorización deben estar alineados con los objetivos estratégicos de la empresa y su razón de ser.

3.    No debe existir solo criterios financieros en la matriz de priorización, puede incorporarse temas como: riesgos, nivel de urgencia, productividad, posicionamiento en el mercado, nivel de servicio, entre otros.

4.    Los criterios de priorización deben tener una escala numérica de medición y  de ponderación.

5.    Todos los proyectos de la empresa, independiente al tipo o tamaño, deben pasar por los mismos criterios de priorización para estandarizar un modelo de comparación adecuado.

6.    Los resultados obtenidos de la matriz de priorización deben ser difundidos y aceptados por toda la empresa.

En tiempo de crisis es necesario realizar cambios para sobrellevarlo, por lo tanto los proyectos son indispensable en este proceso, lo que debemos tener presente es la optimización de los recursos por medio de un proceso idóneo de priorización y una metodología adecuada de desarrollo de proyectos para reducir la probabilidad de pérdida de recursos durante su ciclo de desarrollo.

La clave no está en eliminar los costos de desarrollo de proyectos, sino en priorizar adecuadamente donde se colocan los recursos y que proyectos deben realizarse .en los momentos de crisis. Estos proyectos deben ir alineados con los objetivos estratégicos vitales de la empresa, permitiendo superar las crisis y aprovechar  las oportunidades que se pueden presentar.

English Version:

We know that a project is a temporary effort that is carried out to create a unique product or service, which has restrictions and limitations of resources.

In times of economic boom most companies can easily identify that the projects allow investments and improvements for business growth, but what happens in times of crisis, is it necessary to carry out projects?

Most companies in time of economic crisis and market, begin to identify points of cost reduction trying to level or offset the decline in revenue, either by reducing operating costs or investment costs. The reduction is imminent, but ... Should the costs of the projects be the first to be affected?

For most experts, undertaking in times of lean times is not a bad option. Rather the complete opposite. It is known that the Chinese symbol to represent the crisis concept can be translated both as a danger and as an opportunity and the barrier between one and another meaning is in the mind and the ability of the entrepreneur.

Recall that the reason for carrying out a project is to produce a change in companies that is aligned with its strategic objectives and mission, thus allowing changes to help extend the life cycle of them.

If the projects are the means to generate changes in the companies and thus allow to extend the life cycle, why should we do without them at a time where we need to produce changes to overcome the difficulties that the market presents.

In times of crisis, the process of cost reduction is normal, but it should not mean the elimination of projects in a company; rather it is the moment in which we must optimize the resources of it. The best way to optimize resources is by choosing the projects that have the greatest benefits for the company, with a shorter time to recover the investment and that are aligned with the strategic objectives of the same, thus prioritizing the projects It becomes a very important subject.

The prioritization must contain the following 6 principles:

1. There must be a general prioritization matrix for all the departments of the company.

2. The prioritization criteria must be aligned with the strategic objectives of the company and its raison d'être.

3. There should not be only financial criteria in the prioritization matrix; issues such as: risks, level of urgency, productivity, positioning in the market, level of service, among others, can be incorporated.

4. The prioritization criteria must have a numerical scale of measurement and weighting.

5. All the projects of the company, regardless of type or size, must go through the same prioritization criteria to standardize an adequate comparison model.

6. The results obtained from the prioritization matrix must be disseminated and accepted by the entire company.

In times of crisis it is necessary to make changes to cope with it, therefore projects are indispensable in this process, what we must keep in mind is the optimization of resources through an appropriate process of prioritization and an adequate methodology of project development for reduce the likelihood of resource loss during your development cycle.

The key is not to eliminate the costs of project development, but to prioritize appropriately where resources are placed and which projects should be carried out in times of crisis. These projects must be aligned with the company's vital strategic objectives, making it possible to overcome crises and take advantage of the opportunities that may arise